為什么要考核員工？

1， 考核的方向，即是員工工作中需要努力的方向。

2， 人沒有那么自覺，需要通過考核指標來約束或是督促員工。

3， 建立一定的公平機制，大家基于一個共同的考核標準，來核算每個人的工作價值和收益。

4， 明確考核的正面導向作用，不然的話，員工往往會認為，老板搞這些考核出來，就是在想方設法找理由扣員工的錢。

5， 大道理就說這么幾點，在具體的考核體系設計時，主要有這三種導向：

一、以員工的工作付出或是成果為導向

以為公司創(chuàng)造價值為導向，以員工的實際工作量，或是工作成果為核算標尺。

站在老板的角度，這種考核導向很好，原理也簡單，員工為工作創(chuàng)造效益，公司通過考核來計算員工的付出，很公平，多勞多得，這不就是共贏嘛。

客觀的來說，這種考核導向，核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻，帶來了多少價值收益，以這個結果為基準，然后老板再來進行核算和利益分配。也就是說，員工的所有工作價值，都是為了給公司創(chuàng)造利益，當然，這也沒錯，不然老板要員工干嘛？當個祖宗供起來？

這種考核模式，比較合適管理體系較為健全，公司各崗位分工清晰，各崗位各部門各系統(tǒng)之間都能具備一定的橫向支持能力，員工對公司的信譽認可度高，且公司歷史遺留問題少的情況下。

同時，以員工為公司所創(chuàng)造的價值為考核導向，實質上是由老板在把控，在面上，則盡量不要過于體現(xiàn)出這是老板單方面的意志，更多應納入一些老板與員工的協(xié)商機制，最終出臺的考核制度，要體現(xiàn)出這是老板和員工共同協(xié)商的結果。同時，這些考核標尺也不能是一成不變的，每年應根據情況進行增補和完善。

二、以員工的標準化執(zhí)行能力為導向

在管理體系較為健全的公司，員工只要能找既定的標準和流程來執(zhí)行工作就行了，這個就是過程，可以不用對結果負責，只要對工作過程負責即可。諸如業(yè)務人員按照既定標準，做好對終端店的檔案，拜訪，陳列，生動化，客情等工作，就是做好過程工作。

客觀的來說，員工只要把這些過程做好，結果一般不會差到那里去，很多時候，員工的業(yè)績差，就是因為沒有做好相關的過程工作，雖然有些公司也會涉及到對執(zhí)行過程的考核，但權重較小，更多還是對結果進行考核，員工也是更多把心思放在結果上，對過程不會那么重視。

較為理想的狀態(tài)，是員工即對過程負責，也對結果負責，但這幾乎是不可能的，若是員工有這個意識和執(zhí)行能力，早自己當老板了。

考核員工對當前既定標準的執(zhí)行能力，反過來也是在倒逼老板不斷的加強標準化建設，形成過程與結果之間的有效結合。再有，這種考核方式，比較適合新員工剛入職的階段，先不用急于出業(yè)績，能學習并按照既定標準做事即可。這過程若是都做不好，未來的業(yè)績質量如何保證？

三、以員工的個人成長為導向

   無論是以過程還是以結果來考核員工，都是強調員工對公司的貢獻，先滿足公司的利益需求，再來考慮員工個人的收益。

也可考慮換一種思路，即是回避公司利益，而是以員工的個人成長為考核標尺，諸如針對員工的工作能力，學習成績，工作態(tài)度，客戶的評價，創(chuàng)新意識等方面設定考核標尺。

這樣的考核導向，目的在于推動員工的個人成長，提升員工的個人身價，也是先著手解決員工的個人工作能力問題，同時，這也是有效建立起員工對公司的正面認知。正常的員工，對自己負責的員工，對這種關心自身能力的考核方式，接受度應該是較高的，若是這種考核模式都存在抵觸情緒，那么這個員工也就沒有培養(yǎng)價值了。

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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