1、算法

　　1）用已存數(shù)據(jù)計算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數(shù)據(jù)采用先進先出準則。

　　2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。

　　3）計算各區(qū)域本月貢獻指數(shù)，并且按大小排列名次。

　　2、應(yīng)用：

　　1）各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標下達：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻指數(shù)排列名次為準。

　　2）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的20%個地區(qū)）的區(qū)域為本月負貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營銷部門將檢查、指導(dǎo)及支持區(qū)域分支機構(gòu)的重點放在這幾個區(qū)域，若是分支機構(gòu)人力、組織不力，應(yīng)對該區(qū)域進行適當負激勵。

　　3）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的10%個地區(qū)）的區(qū)域為本月正貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應(yīng)給予適當正激勵，并將他們成功的經(jīng)驗進行推廣。

　　4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次（例如取區(qū)域總數(shù)的70%個地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻最大的區(qū)域，也不是本月負貢獻最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可。　

　　地區(qū)增加貢獻指數(shù)管理法，在各區(qū)域分支機構(gòu)內(nèi)部用于對各下級地區(qū)的銷售目標管理也仍然是有效的。

　　下面以××空調(diào)××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數(shù)管理法的過程與效果，××空調(diào)在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：

　　注：

　　1、區(qū)域本月參考開單目標金額，為本月市場營銷本部下達給分公司的開單目標金額乘前6月平均開單該區(qū)域占分公司比例。

　　 2、對有直營跨區(qū)域銷售批發(fā)商的區(qū)域，計算其開單金額時，應(yīng)以××分公司零售商淡季進貨統(tǒng)計表為準，扣出跨區(qū)域開單金額轉(zhuǎn)計入被跨區(qū)域開單金額。

　　 3、每月根據(jù)各區(qū)域開單增加貢獻指數(shù)排序，選擇第一名區(qū)域為本月先進區(qū)域，倒數(shù)第一、二名區(qū)域為本月第一、二名落后區(qū)域。

　　1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調(diào)由淡季轉(zhuǎn)旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò)飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網(wǎng)絡(luò)都有銷售促進主動權(quán)的結(jié)果。

　　2、本月C、D、E、F等4個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區(qū)域。這4個區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域為正貢獻最大區(qū)域即先進區(qū)域，其貢獻指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。

　　3、F區(qū)域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調(diào)市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開始購買空調(diào)，F(xiàn)區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟比重大，空調(diào)零售網(wǎng)絡(luò)在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節(jié)散戶為主延伸到四級城鎮(zhèn)，F(xiàn)區(qū)域本年度淡季加強了各三級城市批發(fā)商選點、布局與開發(fā)，促使在3月份四級城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時，××空調(diào)在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進區(qū)域的主要原因。

　　4、本月A、B、G等3個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區(qū)域，這3個區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負貢獻最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。

　　5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網(wǎng)絡(luò)銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區(qū)域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。

　　6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)交由當?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò)均交由這一當?shù)卮髴艄┴?，由于這一代理商為多品牌經(jīng)營，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價雜牌為主銷產(chǎn)品的經(jīng)營策略，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò)壓貨中，代理商低價雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡(luò)××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務(wù)。同時，協(xié)迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。

　　7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風(fēng)險也越大，反之易然。

　　8、根據(jù)3月份貢獻指數(shù)排名，分公司決定本月對先進區(qū)域即G區(qū)域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。

　　區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法在設(shè)計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標的區(qū)域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區(qū)增加貢獻指數(shù)管理法，變靜態(tài)指標管理為動態(tài)趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：

　　1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負貢獻區(qū)域），而且各區(qū)域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發(fā)起各基層分支機構(gòu)提高銷售額的主動性，要使本區(qū)域不進入落后地區(qū)而被負激勵，或者進入先進區(qū)域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構(gòu)把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現(xiàn)，否則別無它法，這促使各基層分支機構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^做市場來實現(xiàn)做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录壐鞣种C構(gòu)的“拉銷”，由此對整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)一線基層分支機構(gòu)的激勵作用是革命性的。

　　2、由于區(qū)域數(shù)量大，過去營銷部門對下級區(qū)域分支機構(gòu)進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實現(xiàn)區(qū)域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機構(gòu)指導(dǎo)、支持及服務(wù)。

　　3、過去在對區(qū)域分支機構(gòu)進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現(xiàn)在的動態(tài)趨勢管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點地區(qū)，從而促使資源配置有針對性，更趨向優(yōu)化。

　　4、區(qū)域增加貢獻指數(shù)管理法，比較簡單與有效地解決了地區(qū)銷售促進的問題，為產(chǎn)品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃及營銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時，各分支機構(gòu)的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對促使整個產(chǎn)品營銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。

　　5、從產(chǎn)品生命周期觀察，當產(chǎn)品處于介紹期，批、零網(wǎng)絡(luò)還未開發(fā)；或者產(chǎn)品處于衰退期，雖批、零網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完善，但各種廣告、銷售促進工具的投入都使銷售處于低響應(yīng)水平時，使用地區(qū)銷售增加貢獻指數(shù)管理法，對地區(qū)銷售促進的作用的效果是不明顯的；當產(chǎn)品處于成長期與成熟期時，使用地區(qū)銷售增加貢獻指數(shù)管理法，對地區(qū)銷售促進的作用的效果是明顯的，而且降低成本的效果也是明顯的。

　　地區(qū)銷售增加貢獻指數(shù)法的采用，對“營銷重心下移，責(zé)權(quán)下移，激活基層，”是有促進作用的。以系統(tǒng)分析的觀點觀察管理系統(tǒng)，在既定戰(zhàn)略目標下管理分為系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、動態(tài)趨勢及事件三個層次的工作，這三個層次的管理工作組成由上至下傳遞的條件鏈。上一個管理層次的問題沒有解決，進行下一個管理層次的設(shè)計及體系開發(fā)，會造成管理工作的混頓狀態(tài)與低效率。靜態(tài)指標一般是事件管理的工具，它對在管理系統(tǒng)中構(gòu)建動態(tài)趨勢管理體系是無效的，而解決這一問題的方法是設(shè)計及建立，在管理系統(tǒng)內(nèi)部指向戰(zhàn)略目標的微觀的趨勢驅(qū)動機制體系，這正是動態(tài)趨勢的管理的本質(zhì)。銷售增加貢獻指數(shù)法與銷售額指標管理法的不同，也在于此。