本文在對團隊的定義和特征進行闡述基礎(chǔ)上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項目團隊中成員的相互信任、合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模、實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項目團隊授權(quán)和保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項目團隊取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系。
【關(guān)鍵詞】工作團隊 研發(fā)項目 績效管理 績效考核
中圖分類號 F272.91 文獻標識碼 A 文章編號
組織外部環(huán)境的風(fēng)云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使工作團隊（Work team Or Team working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點。如何更有效地對團隊績效進行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進行探析。
一、團隊的定義及其特征
1、團隊的定義
斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組[1]。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團隊的任務(wù)角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體[2]。”他對團隊的理解則是側(cè)重于團隊的構(gòu)成要素，他認為，只有具備這五個要素才能構(gòu)成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。
對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2、團隊的特征
作為一支高效團隊，斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。
工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關(guān)系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。團隊相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。
二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢[6]
績效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它就是一種管理員工貢獻的方法?？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。知識經(jīng)濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：
趨勢一，從純目標導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向 不僅強調(diào)目標分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)。
趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向 過去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。
趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向 過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標與績效工資相聯(lián)系的報酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。
趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向 績效管理評價不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。
趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向 過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。
趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)?績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到360度（多個方向）反饋評價發(fā)展。
三、建立高績效的研發(fā)項目團隊
（一）研發(fā)項目團隊取得高績效的條件
（1）研發(fā)項目團隊中成員的相互信任 對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質(zhì)疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：
l 它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步；信任是團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；當團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳（利普耐克等，2002）；
l 促使團隊成員之間愿意進行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本；
l 團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進一步提高；
l 團隊信任有助于組織對團隊更多的支持和更大的自主權(quán)；
l 團隊信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助于提高個體對團隊、組織的忠誠度；
l 團隊信任有助于團隊績效的提高和團隊項目的順利進展及成功。
（2）合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模 規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產(chǎn)生了大家意見一致的錯覺。當團隊規(guī)模大到一定程度時，就會有部分人沒有角色可演，結(jié)果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團隊中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻。另一方面，過小規(guī)模的團隊，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權(quán)力獨斷者。因此，理想的團隊規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當然也應(yīng)根據(jù)研發(fā)項目的難度有直接關(guān)系。
（3）實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享 互補性的技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團隊通過內(nèi)部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實現(xiàn)團隊內(nèi)部的信息和知識的共享，關(guān)鍵的一點是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關(guān)性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。
（4）適當?shù)难邪l(fā)項目團隊授權(quán) 適當?shù)膱F隊授權(quán)有以下幾作用：
l 從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對變化可以快速做出既快又好的反應(yīng)，可以加快決策的速度；促使管理人員更有效地利用時間；最大的使用組織內(nèi)可以利用的經(jīng)驗和才能；提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。
l 從管理人員角度看，團隊授權(quán)使團隊領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強了，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。
l 從成員個體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權(quán)過程中得到多樣化技能的培訓(xùn)；它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責(zé)任感和組織的歸屬感。
（5）保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有?在挑選團隊成員時，許多人加入團隊是出于經(jīng)濟方面考慮，若加入團隊后沒能夠得到預(yù)期的效用，人員的流出也是必然的；必須考慮一定的淘汰機制，激活人力資源，對不能適應(yīng)團隊發(fā)展的成員進行相應(yīng)的淘汰。
（二）建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系
我們認為由團隊領(lǐng)導(dǎo)來考核團隊成員的努力，而不是傳統(tǒng)的由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部來考核，因為他們比較了解團隊成員的工作情況及其在團隊中的重要程度。所以據(jù)此建立研發(fā)項目團隊的績效考核體系。
1、 先做好績效計劃
績效計劃是設(shè)定研發(fā)項目團隊目標和工作計劃，通過目標設(shè)計來界定績效，是一個自上而下的目標設(shè)計過程，通過這一過程可以將個人目標與研發(fā)項目團隊目標結(jié)合起來。在制定目標的過程中，員工參與和達成一致是目標設(shè)計成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項目團隊績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)理。考核委員會是對研發(fā)項目本身的進展和成果進行考核，同時也對研發(fā)項目團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核；研發(fā)項目團隊成員由團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核。由人力資源部作為考核工作機構(gòu)負責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。
2、要重視績效輔導(dǎo)
績效輔導(dǎo)是指在日常工作中對績效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目的?？冃лo導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的、為項目團隊成員提供不間斷的反饋。輔導(dǎo)的主要目的是及時幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能。在必要時，由團隊領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)項目團隊成員完成特定的工作任務(wù)，并使工作過程變成一個學(xué)習(xí)過程。
3、績效考核
建立研發(fā)項目團隊的績效考核指標。為突出重點目標，使多目標、多指標結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮權(quán)重。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。權(quán)重是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同考評主體評價時的相對重要程度。研發(fā)項目團隊成員考核的主體是團隊領(lǐng)導(dǎo)和其他成員。確定單項指標的評分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)?？冃Э己司S度主要有：
1）績效維度（權(quán)重80%）：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，包括：
2）能力維度（權(quán)重10%）：指被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力，包括：
l 人際交往能力（建立關(guān)系、團隊合作、敏感性）。
l 影響力（說服力、影響能力）。
l 溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通）。
l 判斷和決策能力（創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷評估能力）。
l 計劃和執(zhí)行能力（準確性、效率、計劃和組織）。
3）態(tài)度維度（權(quán)重10%）：指被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)，包括：
l 工作紀律性：工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度。
l 服務(wù)態(tài)度：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。
研發(fā)項目團隊的績效考核時間，原則上是以研發(fā)項目的周期為基礎(chǔ)的，根據(jù)研發(fā)項目的周期將考核的時間與研發(fā)項目的階段對應(yīng)，每完成一個階段就進行一次考核。當然也可進行月或季度考核，應(yīng)以研發(fā)項目的性質(zhì)為準。筆者所在的服務(wù)企業(yè)考核時間取的是前者。態(tài)度、能力指標須在一個較長的時間段中才能準確評價，所以在考核這兩項維度時應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的研發(fā)項目而有所取舍。由于考核的指標基本是定性指標，我們考核打分均分為A、B、C、D四級打分：
等級 A B C D
定義 遠超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標
得分 100 75 50 0
4、進行績效強化
通過將員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來，強化績效管理?？冃娀强冃Ч芾沓晒Φ姆浅ｊP(guān)鍵階段，考核價結(jié)果都需要通過績效面談，對員工進行反饋。根據(jù)研發(fā)項目的大小建立一定的項目獎勵基金，項目完成有項目完成獎；考慮到對團隊成員的激勵，從獎勵基金中拿出50%（可調(diào)整）作為項目階段獎勵，按項目完成階段設(shè)定一定的獎勵。研發(fā)項目團隊成員在未達到階段成果時只能拿相應(yīng)崗位的基本工資。績效考核的評定結(jié)果主要有幾方面作用：更加合理調(diào)整和配置團隊成員；提薪、獎勵；教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。
4、績效發(fā)展
績效發(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認長處、發(fā)展需求、準備發(fā)展計劃，員工和經(jīng)理共同制定計劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
三、小結(jié)
通過研發(fā)項目團隊的績效管理，在團隊內(nèi)部建立和實現(xiàn)達到高績效的條件，只有這樣才能從根本上保證研發(fā)項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。
企業(yè)的研究和開發(fā)是企業(yè)的未來。而實行研發(fā)項目團隊是搞好項目研發(fā)的非常有效的手段。根據(jù)筆者在相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，研發(fā)項目團隊績效管理實施的好壞，關(guān)鍵在于管理人員對績效管理體系的認識是否到位，是否具備相關(guān)的素質(zhì)，這是建立研發(fā)項目團隊績效管理體系最難的地方，特別是團隊領(lǐng)導(dǎo)的認識和素質(zhì)至關(guān)重要。因此，企業(yè)在建立研發(fā)項目團隊績效管理體系之前，首先要進行廣泛地培訓(xùn)和研討。
最后需要指出的是，本文只是在團隊管理方面做些嘗試性研究。實際上，團隊管理涉及的內(nèi)容遠不止本文所討論的這些內(nèi)容，如何培養(yǎng)團隊精神，如何實現(xiàn)團隊內(nèi)外部有效的溝通和信任，團隊人員的挑選和培訓(xùn)，團隊的沖突管理和協(xié)作，如何實現(xiàn)有效的團隊學(xué)習(xí)等問題都是值得研究的。我們希望借此文能起到拋磚引玉的效果，引起更多人對團隊管理的關(guān)注，為中國企業(yè)成功地運用團隊提供更多有益的思路和建議。
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