薪酬模式設(shè)計比較與研究

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【摘要】：
    薪酬管理在人力資源管理活動中占據(jù)重要的地位。在實踐中，存在著各種各樣的薪酬制度，這些制度大致可以歸納為四種模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式。本文在闡述這些基本模式的基礎(chǔ)上，對他們各自的優(yōu)缺點和適用范圍進(jìn)行比較，并嘗試說明在實際中如何借鑒這些模式，吸收它們各自的優(yōu)點，制定合適的薪酬制度。
 
【Key words】: emolument, emolument mode
【Abstract】:
    Emolument management occupies a significant part in HR. In practice, there exists all kinds of emolument system and they can be concluded into four modes: post-based mode, performance-based mode, skill-based mode and market-based mode. This article draws a picture of the four basic modes and compares their advantage, disadvantage and scope in which they can be better applied. Above this, how to use the four modes for reference and establish a suitable emolument system will be explained.
 
1.導(dǎo)論
    薪酬管理是在人力資源管理活動中，人們最為關(guān)切、議論最多的部分，也常常是受到重視的部分。健全合理的薪酬制度不僅能夠使員工高效而且積極地工作，而且還應(yīng)當(dāng)可以使勞動力成本保持在一個可以接受的水平。從人力資源的戰(zhàn)略管理角度來看，薪酬管理的功能與人力資源管理的總功能是一致的，即能吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。那么，應(yīng)當(dāng)如何設(shè)計一個“好”（這里的“好”的含義是指相對上的意義，因為沒有一種薪酬模式是絕對普遍適用的，對作為個體的某一個企業(yè)而言，某一特定薪酬制度只有合適或不合適）的薪酬管理制度？健全合理的薪酬制度其要求又有哪些呢？
    一般而言，一個健全合理的薪酬制度應(yīng)當(dāng)滿足下列五項要求：
n        公平性——員工對薪酬發(fā)放的公正性的認(rèn)可；
n        激勵性——適當(dāng)拉開差距以產(chǎn)生激勵；
n        競爭性——薪酬標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)和市場中必須有吸引力；
n        經(jīng)濟性——薪酬設(shè)計中應(yīng)考慮人力成本；
n        合法性——薪酬制度必須符合國家的法律
在上述五項要求中，公平性、激勵性和競爭性的要求是針對人力資源管理的功能（吸引來、保留住、激勵起企業(yè)所需人力資源）的，而經(jīng)濟性與合法性則是將人力資源管理放到了整個企業(yè)管理的大環(huán)境中加以整體考察得出的。
在實踐中，人們從各種角度出發(fā)，設(shè)計了各種各樣的薪酬制度，這些制度的稱謂很多，如崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等。在這些制度中，有些存在著特征上的重疊，有些又不在一個層次上。從這些林林總總的薪酬制度中可以概括出四種基本的薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式。這四種模式各有其特點和優(yōu)缺點，對上面提到的健全合理的薪酬制度的五項要求也各有所側(cè)重。在現(xiàn)實中出現(xiàn)的許多薪酬制度往往是這些模式中的幾個或全部的整合。本文的目的就是試圖在分析這四種模式特點的基礎(chǔ)上，對他們的優(yōu)劣進(jìn)行比較，進(jìn)而嘗試說明中國企業(yè)在考慮薪酬制度時應(yīng)當(dāng)如何借鑒這些模式。
因此，本文將在第二章中詳細(xì)介紹四種薪酬模式，在第三章將對這些模式進(jìn)行比較，最后在第四章中闡述如何在現(xiàn)實的薪酬制度設(shè)計中借鑒這些模式。
 
2．薪酬模式
 
2.1基于崗位的薪酬模式
    基于崗位的薪酬模式也稱之為崗位薪酬制，簡而言之，就是在什么崗位拿什么錢。它是根據(jù)員工目前所在的崗位來決定員工報酬的一種薪酬制度。它的特點是：員工只能根據(jù)目前的崗位得到報酬，員工是否為提高工作績效而提高了工作能力是不在考慮之內(nèi)的；只要員工的職位有所改變，其報酬也會自動隨之改變；工資與員工的資歷相聯(lián)系，員工在某個職位干得越久，工資就越高，而不管其績效如何。在這種薪酬模式中，企業(yè)往往通過將工作表現(xiàn)特別好的員工從工資低的崗位調(diào)到工資高的崗位以示獎勵，或是為了懲罰那些工作表現(xiàn)特別差的員工而將其調(diào)到工資很低的崗位。
    基于崗位的薪酬模式，其為員工所付的報酬主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。軍隊和政府組織實施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。

工資級別
崗位列舉　
薪酬水平（元）
14
制造部部長
3000
13
質(zhì)量部部長
2800
13
技術(shù)支持部部長
2800
12
人力資源部長
2600
12
財務(wù)部部長　
2600
11
制造部調(diào)度
2200
10
質(zhì)量部主管
2000
10
薪酬主管
2000
9
會計
1600
9
培訓(xùn)管理員
1600
……
……
……

表5-1 基于崗位的薪酬模式的典型例子
表5-1給出了一個基于崗位的薪酬模式的典型例子。當(dāng)然，在實踐中，很少有企業(yè)完全依照上表設(shè)計薪酬體系，都會或多或少地加上其它薪酬單元，如績效獎金、工齡工資或者技能工資等。
    實施基于崗位的薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。很多企業(yè)因人設(shè)事，不重視崗位管理，連基本的職責(zé)定位都很混亂，在確定崗位的相對價值時就走不下去。第二，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進(jìn)行評價，即崗位評估。崗位評估是實施基于崗位的薪酬制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其技術(shù)要求非常高，尤其是對大型的企業(yè)來說，更要慎之又慎。目前比較通行的崗位評估技術(shù)是要素計點法。中國企業(yè)曾運用過的傳統(tǒng)的要素計點法，主要是四因素法，即從勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度和環(huán)境四個方面對崗位進(jìn)行評定。傳統(tǒng)的四因素法強調(diào)了體力因素和環(huán)境因素，對崗位的創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、任務(wù)復(fù)雜程度等體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的因素考慮不足，因而導(dǎo)致腦體倒掛現(xiàn)象，對管理因素在企業(yè)中的作用重視不夠。另外，傳統(tǒng)的四因素崗位評估的主觀性太強，評定等級的劃分缺乏對崗位現(xiàn)實任務(wù)的分析依據(jù)。經(jīng)過科學(xué)的崗位評估，原來在一個行政級別上的崗位可能劃分到了兩個或更多的不同薪資級別上，原來上下兩個級別的崗位差距拉到了更合理的水平。第三，員工能力要與崗位要求基本匹配。如果不勝任的員工在某一個崗位上，也拿同樣的基于崗位的工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。
 
2.2基于績效的薪酬模式
    如果在確定薪酬時，主要是依據(jù)績效結(jié)果，那么這就是基于績效的薪酬模式。近年來，隨著商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，按績效付酬的趨勢越來越顯著。舉一個最顯著的例子，高層經(jīng)理人的收入的大部分來源不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價值，而是企業(yè)整體績效的提升。這部分績效收入可以是以風(fēng)險獎金的形式，也可以是股權(quán)激勵的形式，如分紅、股票期權(quán)收入等。
    基于績效的薪酬模式最能體現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)掛鉤的經(jīng)濟利益原則，誰干得多、干得好，誰就掙得多。越來越激烈的市場競爭要求員工必須有高水平的工作表現(xiàn)，這是國外企業(yè)采用按工作表現(xiàn)付薪制度的主要動因。美國70%的大型企業(yè)采用績效工資支付部分員工的報酬。就連一貫采用年功序列工資制的日本企業(yè)，在競爭的壓力下也開始引進(jìn)業(yè)績作為支付依據(jù)的工資制度。
    實施以績效為主的薪酬制度要求企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)非常牢固。有兩條線要建設(shè)得比較完善職責(zé)線和目標(biāo)線，即崗位職責(zé)體系明確，目標(biāo)分解合理。其中，績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標(biāo)，員工的努力沒有明確的方向或者根本實現(xiàn)不了設(shè)定的目標(biāo)，那么，對員工的激勵作用就會大打折扣。
 
2.3基于技能的薪酬模式
    基于技能的薪酬模式是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識水平來決定員工報酬的一種薪酬模式。它與基于崗位的薪酬模式的關(guān)鍵區(qū)別在于，員工的工資不是與職位而是與技術(shù)相聯(lián)系。員工要想增加工資，必須證明自己已經(jīng)掌握了高一級職位所要求的技術(shù)，并通過測試加以確認(rèn)?；诩寄艿男匠昴Ｊ绞?/span>20世紀(jì)90年代美國發(fā)展最快的管理創(chuàng)新之一?！敦敻弧?/span>500家大企業(yè)中有一半以上的的公司部分地采取了這種薪酬模式。
    在需要團(tuán)隊合作的技術(shù)性工作中，基于技能的薪酬模式尤其顯得必要，因為在這類工作中，需要的是知識共享、相互啟發(fā)，很難劃清團(tuán)隊成員的具體職責(zé)，以崗位為主的管理模式已經(jīng)不是特別合適了，以崗位為主的薪酬模式也不再適用。隨著組織越來越扁平，職位層級越來越少，權(quán)力逐漸下移，企業(yè)需要員工掌握多種技能以適應(yīng)多變的環(huán)境。在這些情況下，以技能為主設(shè)計薪酬體系就成為了現(xiàn)實的需要。
以技能為主的薪酬模式在中國其實早就存在，只不過中國的技能導(dǎo)向工資制導(dǎo)向了資歷、學(xué)歷，和員工真正具備的技能關(guān)聯(lián)不大，影響了它在企業(yè)中使用的效果。
 
2.4基于市場的薪酬模式
   基于技能和基于績效的薪酬制度更多考慮的是企業(yè)內(nèi)部的公平性，“眼睛向內(nèi)”的成份多一些。如從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析員工薪酬問題，市場經(jīng)濟供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計吸引和留住人才是薪酬制度的根本目標(biāo)。人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。目前，深圳非常缺乏高級藍(lán)領(lǐng)工人，其薪酬水平不低于管理人員，部分專業(yè)好的技師工資要大大高于管理人員的工資水平。因此，企業(yè)為了能夠保持薪酬在市場上的競爭力，就需要拋棄過去主要是從內(nèi)部公平性考慮薪酬設(shè)計的思路，而換為基于市場的薪酬模式。

所需人員
市場中位數(shù)（元）
企業(yè)定價（元）
……
……
……
市場總監(jiān)
8000
9000
產(chǎn)品經(jīng)理
7000
8000
人力資源部經(jīng)理
5000
5000
設(shè)備主管
4000
4000
高級產(chǎn)品開發(fā)工程師
7000
8000
技術(shù)支持工程師
3000
3000
……
……
……

表5-2 基于市場的薪酬模式的示例
從表5-2中可以看出，基于市場的薪酬模式比較明了，根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平。對關(guān)鍵崗位，為了確保能夠吸引到人才，這家企業(yè)采取了高于市場水平的策略，對其他人員則采取了跟隨市場水平的策略。如果按照傳統(tǒng)的崗位或者技能工資制度，也許高級產(chǎn)品開發(fā)工程師的工資等級要低于市場總監(jiān)，但在市場導(dǎo)向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市場總監(jiān)的工資相等甚至高一些，這都是可以的。
 
3.不同薪酬模式的比較
    在第二章中已經(jīng)對四種薪酬模式進(jìn)行了介紹和分析，這四種模式是從實踐中所采用的林林總總的薪酬制度中提煉和概括出來的。那么，在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，如何選取一種合適的模式，或是如何將幾種模式綜合起來發(fā)揮各自的特色呢？要回答這個問題，我們就必須了解每一種模式的優(yōu)缺點和其適用范圍。本章就從這兩個方面對這四種模式進(jìn)行比較。
 
3.1不同薪酬模式其優(yōu)缺點的比較
3.1.1基于崗位的薪酬模式的優(yōu)缺點
基于崗位的薪酬模式有兩個優(yōu)點。一，和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強。二，職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。結(jié)合中國企業(yè)，包括事業(yè)改制單位的實際情況，目前還有很大一部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以崗位為主的工資制度，不能再延續(xù)傳統(tǒng)的、沒有激勵作用的薪酬制度。因此，進(jìn)行工作分析。規(guī)范職位管理體系，進(jìn)行崗位評估，加大崗位分配的比例，適當(dāng)拉開縱向和橫向差距，是這些單位當(dāng)前的必須要做的基礎(chǔ)工作和改革工作。
基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。一，如果一個員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。二，由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才。
 
3.1.2基于績效的薪酬模式的優(yōu)缺點
    績效付酬的優(yōu)點比較明顯。首先，員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。其次，員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。
    績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點。第一，員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團(tuán)隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團(tuán)隊協(xié)作制勝時，不應(yīng)過分強調(diào)個人績效對收入的作用。第二，績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。第三，績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。
 
3.1.3基于技能的薪酬模式的優(yōu)缺點
    基于技能的工資制度的優(yōu)點在于：一，員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機會，將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力；二，不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才；三，員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。
技能模式的不足也值得注意：一，做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作；三，界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；四，員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成；五，對已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵?這也是其弱點之一。
 
3.1.4基于市場的薪酬模式的優(yōu)缺點
    基于市場的薪酬制度的優(yōu)點有兩個方面。一，企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力；三，參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。
其不足也很明顯：一，市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；二、員工要非常了解市場薪酬水平，才能認(rèn)同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三、完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。
 
3.2不同薪酬模式的使用范圍
    從第二章對四種薪酬模式的分析以及上一節(jié)中對其優(yōu)缺點的分析，結(jié)合實際的調(diào)查與比較，可以得出這四種模式基本的適用范圍?；趰徫坏男匠昴Ｊ竭m合中國的多數(shù)企業(yè)和多數(shù)類別的崗位，是一種目前普遍采用的薪酬制度。和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，崗位導(dǎo)向的薪酬模式是一種很大的進(jìn)步。這種模式最適合傳統(tǒng)的科層組織，在這種組織中，職位級別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，市場競爭壓力不是非常大。就崗位類別而言，基于崗位的薪酬模式比較適合職能管理類崗位。對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責(zé)是最重要的，崗位的價值才能得以真正體現(xiàn)。
    處在競爭性強的環(huán)境中的企業(yè)適宜于實施基于績效的薪酬模式，如消費品、家電、計算機、信息等行業(yè)。就崗位而言，高層經(jīng)營管理類、市場銷售類、部分產(chǎn)品開發(fā)類崗位、適合計件的操作類崗位比較適合這種薪酬制度。當(dāng)然，這些崗位是否適合績效付酬，還要看企業(yè)的產(chǎn)品的性質(zhì)、企業(yè)競爭策略等因素。如果崗位任職者能夠通過自身的努力很大程度上影響工作產(chǎn)出的話，就可以采用以績效為主的薪酬制度。筆者曾為一家房地產(chǎn)公司做過薪酬設(shè)計，銷售人員過去拿很高的提成和很低的基本工資。實際上，對這家公司而言，能夠銷售多少套房子，并不主要取決于銷售人員的努力，更主要地是看房子的性價比，這與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)競爭還不太激烈有關(guān)。因此，對這些銷售人員就不能過分強調(diào)提成的激勵作用。對一家主要依賴國際市場價格變動影響的外貿(mào)公司而言，經(jīng)理人員的努力并不能控制公司的業(yè)績，相應(yīng)地，其激勵性收入也不能簡單地和利潤相掛鉤。
    基于技能的工資制度適合生產(chǎn)技術(shù)是連續(xù)流程性的或者規(guī)模大的行業(yè)以及服務(wù)業(yè)，如化工、食品加工、保險、咨詢、醫(yī)院、電子、汽車等行業(yè)。就崗位而言，技能導(dǎo)向的工資模式適合技術(shù)類(尤其是基礎(chǔ)研究類)、部分操作類崗位。
    人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)的企業(yè)要更多地考慮市場導(dǎo)向的薪酬模式。就崗位而言，一般情況下，專業(yè)技術(shù)人才的薪酬要多考慮市場因素。另外，企業(yè)中可替代性比較強的崗位應(yīng)基于市場水平定工資，不要過多地和企業(yè)的經(jīng)濟效益增長相聯(lián)系。
 
4.結(jié)論
    在實踐當(dāng)中，少有企業(yè)完全采用上述四種薪酬模式中的一種。但是，無論一個企業(yè)的薪酬模式多么復(fù)雜，其為員工付酬主要考慮的因素應(yīng)該是比較明顯的，要么是崗位，要么是技能，要么是績效、市場。在一個企業(yè)中，針對不同的崗位類別，也可以采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。一般情況下，一個企業(yè)在設(shè)計其薪酬制度時，都會或多或少地考慮四個因素中的幾種。從發(fā)展趨勢上來看，績效付酬會廣為采用。無論哪種薪酬模式，都會考慮市場因素。在以崗位為主的薪酬制度中，如何給崗位定價呢?現(xiàn)在越來越多地參照崗位的市場工資水平了。在以技能為主的薪酬模式下，同樣是參照技能在市場上的稀缺程度來確定具體技能等級的薪酬水平。
結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，對多數(shù)企業(yè)來說，以崗位為主，適當(dāng)考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適合的薪酬模式。這種工資制度的名稱也稱之為崗位績效工資制。如一汽集團(tuán)實施的崗位貢獻(xiàn)工資制，就是典型的崗位績效工資制。一汽的崗位貢獻(xiàn)工資制分為三個單元：崗位基礎(chǔ)工資、效益貢獻(xiàn)工資、年功工資。崗位基礎(chǔ)工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別。根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎(chǔ)工資可實施一崗多級的模式。能力高的進(jìn)入同等崗位中的高等級，低者進(jìn)入低等級。效益貢獻(xiàn)工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻(xiàn)，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻(xiàn)的積累的承認(rèn)和補償。
應(yīng)當(dāng)說，這四種模式具有比較強的概括性，在實踐中如果能掌握其基本原理，對這四種基本薪酬模式進(jìn)行巧妙的組合，就可以能夠設(shè)計出適合自己企業(yè)特點的薪酬制度來。
 
 
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5.      田效勛. 薪酬模式設(shè)計
 薪酬 模式 比較 研究 設(shè)計

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不管是傳統(tǒng)品牌方，還是電商品牌，都很依賴渠道商或者平臺方，都無法直接觸達(dá)用戶。所以對用戶不敏感，無法感知用戶的真實需求，所做的市場營銷活動，效果自然難以保證。 有人問，DTC和傳統(tǒng)渠道的邏輯有什么區(qū)

  作者：楊建允詳情

對北京新興醫(yī)院，大家都不同程度地存有偏見，甚至一提起就很反感。其實，我們是否真正認(rèn)識了北京新興醫(yī)院，還是很值得懷疑的。因為，我們大多都只是通過2004年7月的一次媒體報道才了解該醫(yī)院。我們事實上并不清

  作者：李名梁詳情

所謂利潤分享計劃，顧名思義，就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃的過程中，需要關(guān)注不同層面的人員，根據(jù)其在價值創(chuàng)造的過程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重

  作者：姜燕芬詳情

動線，就是顧客受店面布局、產(chǎn)品展示等因素而在店面內(nèi)行走軌跡，單一顧客的路線雖有其隨意性，但全體顧客的運動軌跡是有規(guī)律可循的。店面的動線設(shè)計，就是讓顧客在店內(nèi)購物的過程中盡可能經(jīng)過更多區(qū)域，看到更多的產(chǎn)

  作者：賈同領(lǐng)詳情

文旅消費年輕化，行業(yè)擁抱變化、積極轉(zhuǎn)型 近年來文旅客戶越來越年輕化，而部分文旅資源端在營銷和運營等方面還沿用著傳統(tǒng)的模式，這在一定程度上會降低年輕游客對文旅項目的消費意愿。因此，在用戶年輕化的趨

  作者：楊建允詳情

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