一問：現(xiàn)在啤酒市場誰在盈利？

　　盈利是辨證的概念，是多種因素博弈產(chǎn)生的結果。它對所有企業(yè)和所有區(qū)域來說不是必然的、一定的，這和中國市場的不平衡性（多元化、多結構化）特質(zhì)是相應的，但這并不排除盈利的規(guī)律性特點，這種規(guī)律往往表現(xiàn)的是一種盈利的主流，而且這種規(guī)律性時刻生長在行業(yè)的每個進程中，表面的盈利認知其實是對未來方向的預見。

　　03年（任何哪一年都可以，差異只是表現(xiàn)上的，并不影響我們對規(guī)律的認知）幾大啤酒盈利企業(yè)和盈利區(qū)域大體如下：

　　一）盈利公司

　　二）盈利區(qū)域

　　通過以上分析和一些集團的報表中，可以很清楚的看到贏利的規(guī)律所在：

　　從整體角度來看，大集團體系之下的諸侯是盈利的主體；

　　從個體角度來看，被兼并者的盈利狀況在兼并后改善的不多。

　　其實如果沒有最近成本的變故，應當還有一大類的廠家在盈利--草寇。草寇型企業(yè)從01年以來一直處于盈利能力提升的趨勢，03年前三個季度達到頂峰，以后開始逐步下降，為什么會有這樣？這和草寇的生存根基和競爭策略相應的。有些草寇日子好過了想當諸侯甚至大臣，開始做營銷甚至談品牌，結果產(chǎn)品線價格上揚，從而脫離了草寇盈利的根基。而大臣和天子面臨的問題多是營運效率的問題。

　　二問：他們?yōu)槭裁磿?/strong>

　　從2003年的盈利狀況來看，啤酒行業(yè)盈利表現(xiàn)出如下特點：

　　1. 在區(qū)域上相對集中；

　　2. 在企業(yè)中相對分散；

　　3. 同一企業(yè)在不同區(qū)域的盈利表現(xiàn)相差很大，在權屬上高度集中在諸侯一流。

　　從行業(yè)格局分析中可以看到這樣的關系：

　　其實，無論作為天子的青啤、燕京，還是作為諸侯的廣東企業(yè)，以及華潤旗下的四川藍劍等，都是依靠諸侯的市場根基盈利的。所謂的天子都是通過大臣或者諸侯的盈利組合彌補其他部分虧損而產(chǎn)生的，燕京03年的利潤其實還是在北京和廣西，高度依賴基地市場的盈利模式權層還是諸侯。燕京盈利區(qū)域分析：

　　從上表中可以看到燕京旗下諸侯的盈利貢獻集中在處于深度控制下的區(qū)域市場，是非常明顯的地區(qū)領先模式。這充分說明了中國的啤酒目前面臨的是相互隔離的市場現(xiàn)狀。廣西漓泉就是很好的例子，2003年的資產(chǎn)貢獻率達到50％高出全國平均水平3倍多。

　　而區(qū)域勢力交錯的地區(qū)，盈利空間就要小得多。如福建市場人均消費量很大，但全省整體卻處于虧損狀況，因為其市場處于幾個諸侯交錯控制的局面，勢均力敵，加上外來勢力的參與加劇了競爭的復雜程度。

　　同時，我們還發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象：賣水的企業(yè)盈利水平更高。如直接含有"水"的品牌：漓泉、西湖、珠江、太湖水等在當?shù)厥袌龅恼加新手辽俪^50%；產(chǎn)品概念中補充"水"概念的強勢品牌也有三得利、煙臺等。這說明消費者在認知中低檔產(chǎn)品時，"水"概念是中國啤酒業(yè)最有銷售力的概念。同時，又產(chǎn)生另外一個問題，那就是"水"概念無法通吃不同區(qū)域。這種矛盾性的本源是在消費者價值觀的多元化上，從而導致企業(yè)的盈利模式在不同區(qū)域有著各自鮮明的特點。

　　基于此狀況，產(chǎn)生三個具有指導意義的內(nèi)容：

　　1、現(xiàn)階段特別是資本運作者萬萬不可隨意把品牌作為盈利的工具；

　　2、高價格、高利潤的區(qū)域和對象選擇會很有限，要以壟斷基地市場為發(fā)展目標實施的并購戰(zhàn)略，如處理不好體系內(nèi)部的諸侯關系將出現(xiàn)有規(guī)模無效益的情況；

　　3、市場集中，產(chǎn)能利用率高，盈利狀況則會普遍好于行業(yè)平均水平，因此大臣諸侯相對優(yōu)良的財務表現(xiàn)及其死守基地市場的決心極有可能影響行業(yè)的整合進程。

　　三問：決定未來盈利模式的關鍵力量是什么？

　　中國幾千年的文化映射了一個道理：任何單一的力量都不足以全盤決定事物的走向，但是一定有關鍵驅(qū)動力量。

　　具體決定盈利模式的就是三個認同：投資者認同、市場認同、人的認同。其中最關鍵還是人的價值趨向。目前為什么諸侯盈利而大臣和天子卻沒有獨立的"大而統(tǒng)"盈利模式？原因就在對三個認同的解決程度上。那與之相關的關鍵力量是什么呢？

　　1、資本的力量

　　資本可以決定什么？

　　規(guī)模是啤酒經(jīng)營的基本稟賦。因此，資本可以決定的內(nèi)容有：產(chǎn)能、規(guī)模采購、投入啟動金等。

　　資本決定不了什么？

　　但是圍繞著人的事情并不是資本就說了馬上就能算的，如消費習慣、消費能力、人才聚集、品牌提升等等。

　　2、消費者的力量：是分層的，而不再是分區(qū)域的。

　　啤酒市場壓縮集中達到一定程度后就要形成壟斷。

　　經(jīng)濟區(qū)域的力量來自于政治，政治導致最最頑強的市場現(xiàn)實。離開政治空談市場就會出現(xiàn)許多不解之迷。

　　相應地消費也就有了兩種形態(tài)：產(chǎn)品消費和品牌消費。ＡＢ的戰(zhàn)略明顯是"轄天子、大臣以令諸侯"，背后是深遠的消費層級切削下的市場滲透戰(zhàn)略和品牌集約戰(zhàn)略，可以想象隨后跟進的品牌整合、渠道整合、價格梳理等手段，很可能直接對品牌消費撇脂，冷眼旁觀遍地草寇和少數(shù)漏網(wǎng)諸侯進行產(chǎn)品消費的生死爭奪（這也許是AB買下哈啤的根本原因）。

　　3、渠道的力量：產(chǎn)品消費促成超能力　

　　酒類渠道是專有的，屬于形形色色批發(fā)商或直營商。有渠道就有消費，消費者直接面對的是渠道，至少中國85％的人口還處在純粹產(chǎn)品消費的時代，這么巨大的產(chǎn)品消費群意味著巨大的渠道利益導向，產(chǎn)品消費者在意的是價格和方便性、以及其他社會層的約束因素，如本地文化。渠道永遠因站在更靠近消費者的地方享受主動。這里有經(jīng)銷商發(fā)展的巨大空間。

　　4、政府力量：退而未出

　　市場化是一個過程，中國的啤酒之所以有現(xiàn)在的格局和權力紛爭，完全是上世紀八十年代的"短缺"思維導致的產(chǎn)業(yè)突進運動所致，政府是經(jīng)濟活動的主體，直到現(xiàn)在中國的市場仍然存在這樣的格局：40%的計劃和市場的混合經(jīng)濟，30%的市場經(jīng)濟，30%的計劃經(jīng)濟，這樣的政府主體性單靠經(jīng)濟的手段是無法徹底解決的，所以在這次權變狂潮里真正的主體還是政府，只是從幕前走到了幕后，象哈啤權變過程中的重重迷霧其實就反映了這一點；另外青啤的擴張過程也有明顯的政府設計痕跡。產(chǎn)業(yè)混亂的狀況不是那么簡單說整合就整合的，甚至不排除反彈的可能。如以江西為例，享受包稅制的企業(yè)每噸啤酒只需交不到10元的稅金，這種即得利益的存在決定了整合并不容易。中國以"大規(guī)劃"為特征的行政主導估計還要一代人的時間。（福卡：中國邁入戰(zhàn)略機遇期）