城市的道路總是在不斷地改造、不斷地變寬，商品流通的道路也是一樣。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商品流通模式，但也帶來(lái)了通路形成的多樣化，好比到北京可以坐火車，也可以乘飛機(jī)，但你不能說(shuō)乘飛機(jī)最好，因?yàn)轱w機(jī)雖然速度快，但坐火車價(jià)格便宜，相對(duì)安全。為此，筆者認(rèn)為：“商品流通的道路沒(méi)有最好的，只有最合適的”！茅臺(tái)酒可以到處開專賣店，但你的產(chǎn)品就不一定合適！

　　[何為通路]

　　營(yíng)銷通路做了幾十年，似乎在定義上不應(yīng)該含糊，但通路要?jiǎng)?chuàng)新，就有再次詮釋與理解的必要！現(xiàn)在無(wú)論商界還是媒體都在談?wù)撏啡绾巫兏铮鯓觿?chuàng)新，可通路的起點(diǎn)與終點(diǎn)在哪里？何謂通路？我感覺(jué)是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是！有人認(rèn)為商品的通路是“產(chǎn)銷”這一段過(guò)程，即廠家→終端，而我個(gè)人的觀點(diǎn)是“產(chǎn)消”過(guò)程，是廠家→消費(fèi)者。所以，營(yíng)銷通路的構(gòu)成除了制造商、批發(fā)商、零售商外，還應(yīng)該有消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者才是通路的終點(diǎn)，好比你經(jīng)過(guò)了三個(gè)環(huán)節(jié)就把產(chǎn)品送到了零售經(jīng)銷店，但別人同樣經(jīng)過(guò)了三個(gè)環(huán)節(jié)，卻把產(chǎn)品送到了消費(fèi)者手中，所以，“產(chǎn)銷”與“產(chǎn)消”兩者之間的性質(zhì)是不一樣的，而通路就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者的所經(jīng)之路。

　　[通路現(xiàn)狀]

　　其實(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，很多企業(yè)都在努力探索通路的新方向，盡可能讓通路提速、變寬、更有效！但畢竟我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于初步發(fā)展階段，商品通路還存在難以掌控的市場(chǎng)復(fù)雜背景，傳統(tǒng)的通路模式要進(jìn)行徹底整改、一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，無(wú)論是“以拉(消費(fèi)者)為主”，還是“以推（經(jīng)銷商）為主”，我們必須考慮通路鏈條中的每一環(huán)節(jié)，做到環(huán)環(huán)相扣。下面我們就從食品領(lǐng)域來(lái)看一下幾種常見的商品流通模式。

　　1、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（省級(jí)）→二批商（地市）→三批商（縣級(jí)）→零售商（終端）→顧客

　　分析：這種密集分銷方式具有合理的價(jià)差梯度和有序的利益分配，但弊端是流通環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)、銷售成本太高、渠道商利潤(rùn)較?。ㄈ绺郊又档偷恼{(diào)味品），同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)不能直接掌控終端。

　　2、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（地市）→二批商（縣級(jí)）→零售商（終端）→顧客

　　分析：與第一種模式比較，大家可以看到一些企業(yè)變?cè)瓉?lái)的二批商（地市）為一批商，實(shí)現(xiàn)通路下沉，主要以大區(qū)（如東北、西南）市場(chǎng)為指揮中心，以“地市”為營(yíng)銷單位，縮短了流通環(huán)節(jié)，意在有效杜絕竄貨和防止價(jià)格混亂，使經(jīng)銷商利益能得到保障，但不利的一面是這種區(qū)域配送模式加大了企業(yè)的管理難度。而就目前國(guó)內(nèi)各地的交通條件來(lái)看都得到了極大改善，“縣市”到省會(huì)城市已很便利，從習(xí)慣上講，縣級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨渠道一般會(huì)選擇省會(huì)城市。另外，這種模式會(huì)在一定程度上損傷大戶（一級(jí)代理商）的利益。

　　3、廠家（產(chǎn)品）→總經(jīng)銷商（縣級(jí)）→零售商（終端）→顧客

　　分析：通路的縱向延伸，可使廠家以縣級(jí)市場(chǎng)為輻射點(diǎn)有力滲透至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并能整合更多的經(jīng)銷商資源，但由于縣級(jí)經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作能力相對(duì)薄弱、硬件基礎(chǔ)條件差，廠家往往需用大量的營(yíng)銷人員去協(xié)助開發(fā)終端或下級(jí)市場(chǎng)，因而，其銷售費(fèi)用很高。

　　4、廠家（產(chǎn)品）→終端（大賣場(chǎng)）→顧客

　　分析：這是有些廠家為實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，向沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多這些大賣場(chǎng)（有業(yè)界人士稱之為“超級(jí)終端”）采取的“直供”方式。從一定程度講，的確減少了交易環(huán)節(jié)，加快了流通速度，但大賣場(chǎng)過(guò)高的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等“開路費(fèi)用”也讓廠家大傷腦筋。同時(shí)，廠家雖然控制了大賣場(chǎng)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)向眾多的零散型小終端（城鄉(xiāng)便民店）進(jìn)行持久送貨。一句話，能到“點(diǎn)”，卻不能達(dá)“面”。

　　5、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（區(qū)域市場(chǎng)）→終端（酒店）→顧客

　　分析：這種模式是近年來(lái)白酒企業(yè)為進(jìn)入高端市場(chǎng)所采取的一種新模式，有人稱其為“非正式通路”，其目的是直接拉動(dòng)高層次消費(fèi)群體，以獲取產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，問(wèn)題是沒(méi)有或缺少知名度與美譽(yù)度的品牌很難立足，而如把過(guò)多的“主力”轉(zhuǎn)移，會(huì)使品牌在中、低端市場(chǎng)動(dòng)蕩不安！

　　6、廠家（產(chǎn)品）→顧客

　　分析：廠家采取“直接渠道”，主要意圖在通過(guò)激活終端去刺激經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望，一般多以專賣店、連鎖店這種“直營(yíng)”的形式直接售給消費(fèi)者，既統(tǒng)一了品牌形象、產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)方式，還省去了與中間商打交道的麻煩，并能有效打擊假冒偽劣。象“雙匯”、“五糧液”等企業(yè)都在運(yùn)用這種模式，其缺陷是難成主流，一般較適于“生、鮮、方便”食品之類和品牌知名度較高的企業(yè)。

　　信息時(shí)代，唯有物流不能跨躍時(shí)空，所以，也造成了今天營(yíng)銷通路的多樣化，以上幾種模式，很多企業(yè)并非從一而終，多者是幾條線路都在走。事實(shí)上，復(fù)合通路模式已成為中國(guó)營(yíng)銷通路的基本現(xiàn)狀，并將深遠(yuǎn)影響與促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因?yàn)閺?fù)合通路結(jié)構(gòu)符合我們的國(guó)情！只不過(guò)這種結(jié)構(gòu)還需要合理調(diào)整，而通路更需要重新規(guī)劃與改造！

　　[通路品牌與品牌通路]

　　我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：品牌不是商品的專利，經(jīng)銷商也應(yīng)該有自己的品牌，經(jīng)銷商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信譽(yù)度，自身的網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷、資金等若干要素組成了品牌的價(jià)值內(nèi)涵?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，品牌之戰(zhàn)已不可避免！生產(chǎn)廠家都在不斷加強(qiáng)品牌對(duì)通路的作用力，也就是所謂的品牌通路；而經(jīng)銷商也在竭盡全力把自己打造成渠道上的品牌型企業(yè)，即通路品牌。的確，好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去執(zhí)行渠道分配，才是一種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，才是整合廠商優(yōu)勢(shì)資源、實(shí)現(xiàn)利益“雙贏”的基礎(chǔ)條件，好比五糧液會(huì)選擇“上海捷強(qiáng)”和“廣東粵強(qiáng)”一樣，但無(wú)論是廠家的品牌通路建設(shè)、還是商家的通路品牌建設(shè)都是為了能更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

　　具有品牌效應(yīng)的商貿(mào)流通企業(yè)，是生產(chǎn)廠家首選的合作伙伴，其建立的客戶資源、關(guān)系資源，信用資源及較強(qiáng)的配送能力、分銷能力等都是廠家之品牌通路建設(shè)的有利條件，特別是終端環(huán)節(jié)上的“品牌商”，如果在本埠市場(chǎng)具有較強(qiáng)的實(shí)力和良好的口碑，那么，就自然增強(qiáng)了與廠方談判的資本與地位。如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進(jìn)成都終端市場(chǎng)時(shí)，多數(shù)會(huì)選擇“成都紅旗連鎖”，因?yàn)椤凹t旗”在當(dāng)?shù)鼐褪且粔K“牌子”！象家電領(lǐng)域的專營(yíng)商店蘇寧、國(guó)美等都做得不錯(cuò)。同樣，如企業(yè)品牌的知名度與美譽(yù)度高，渠道商和消費(fèi)者都容易接受，通路的建設(shè)也就順暢些！為什么賣酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個(gè)原因。

　　事實(shí)上，品牌與通路之間是一種相輔相成的關(guān)系，通路能支持品牌發(fā)展，品牌也能促進(jìn)通路建設(shè)，而廠商攜手做好通路品牌與品牌通路，更將有利于通路的創(chuàng)新發(fā)展和保障雙方的利益共存。  

　　[終端制勝還是渠道為王]

　　隨著渠道的逐漸扁平化，分銷商的利益開始受到“超級(jí)終端”的盤剝，經(jīng)銷商的作用也正在逐漸削弱。但筆者不贊成“經(jīng)銷商消失論”！我相信，只要有商品的地方就有經(jīng)銷商，只不過(guò)在通路現(xiàn)狀已不能完全滿足市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需求時(shí)，我們應(yīng)該考慮如何對(duì)渠道模式變革，讓渠道鏈條能環(huán)環(huán)緊扣，發(fā)揮出“整體力”。

　　近年來(lái)，一些廠家為增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對(duì)零售終端的開發(fā)和服務(wù)，某些品牌亦把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，開始扶持二批，派大量業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助其市場(chǎng)推廣。廠家如此的親歷親為，從某種意義上講是為了有力控制終端網(wǎng)絡(luò)，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度；而另一方面亦可逆向影響渠道商，但現(xiàn)在有不少的企業(yè)是與大戶終端直接產(chǎn)生“關(guān)系”！象有的酒類產(chǎn)品只入酒店、餐館、夜場(chǎng)這些特定消費(fèi)場(chǎng)所，一些渠道商開始被“閑置”一邊。

　　針對(duì)廠家在通路上的“跨步”式行銷，一些經(jīng)銷商也開始作出積極效應(yīng)，有的轉(zhuǎn)“分銷”以“配送”為主，利用本地優(yōu)勢(shì)條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網(wǎng)點(diǎn)，和廠家爭(zhēng)奪這一領(lǐng)域的制動(dòng)權(quán)；而有的經(jīng)銷商亦嘗試將分銷和零售容為一體，自辦超市或連鎖店創(chuàng)建自己的通路終端平臺(tái)。象廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司就是由在全國(guó)各地的47家調(diào)味品行業(yè)的大型經(jīng)銷商以入股的形式構(gòu)成一個(gè)以經(jīng)銷商為主的公司，達(dá)到在渠道網(wǎng)絡(luò)中形成一個(gè)緊密的經(jīng)銷商聯(lián)盟體，以集體的力量抗擊那些“超級(jí)終端”。

　　但無(wú)論怎樣，渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”。一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調(diào)下，如忽視渠道的作用直接挺進(jìn)終端，其挺進(jìn)終端的最終結(jié)果是——終端的門檻越來(lái)越高、中端的營(yíng)銷資源導(dǎo)致浪費(fèi)、分銷網(wǎng)絡(luò)開始收縮。其實(shí)，市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)渠道細(xì)化的過(guò)程，特別是一些大賣場(chǎng)和大型餐飲終端的涌現(xiàn)，就已在提醒我們必須順應(yīng)新的市場(chǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移渠道重心，但并非是要我們只抓“終端”或?qū)８恪扒馈?，一味地?qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)都是“偏食”！須知：渠道與終端僅僅是營(yíng)銷通路中的“部件”之一，所以，不論是終端制勝還是渠道為王都難成定論！

　　[通路新造——解決問(wèn)題點(diǎn)]

　　不難看出，傳統(tǒng)的通路做法正不斷受到挑戰(zhàn)，品牌時(shí)代對(duì)通路的速度與寬度要求越來(lái)越高，通路新造勢(shì)在必行，但要建設(shè)新通路，就必須先解決通路出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　例一：激活“末批游擊商”

　　可能大家常所到“一批”、“二批”之說(shuō)，卻少聞言“末批游擊商”，當(dāng)然，重視“末批游擊商”也就談不上了！但實(shí)際上，“末批游擊商”不但廣為存在，且在批發(fā)商隊(duì)伍中占有相當(dāng)大的比例，他們往往因基礎(chǔ)條件差、營(yíng)銷能力薄弱，很難成為廠家通路陣營(yíng)的“正規(guī)軍”，一般以“倒貨”（亦稱“串貨”）在批發(fā)市場(chǎng)以“批零兼營(yíng)”的方式生存，業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣稱之為“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講，亦是真正的末級(jí)批發(fā)商，因?yàn)樗麄兌嘀苯优c零售商打交道，也比較了解和掌握終端市場(chǎng)信息，一些顧客反饋的信息，零售商也多有傳遞給“末批游擊商”的時(shí)候，但多數(shù)廠家卻忽視了這一現(xiàn)象。

　　因?yàn)槭聦?shí)上，一個(gè)品牌一般在一個(gè)大型批發(fā)市場(chǎng)最多只設(shè)一、兩家特許經(jīng)銷商，即末級(jí)批發(fā)商，但這并不意味著很多零售商購(gòu)“批貨”時(shí)就直接找品牌的特許經(jīng)銷商，因?yàn)橐恍澳┡螕羯獭蹦軒退麄儼研枰钠渌涱惻淙?，且價(jià)差不大（或根本沒(méi)差別）、運(yùn)輸也比較方便。通常情況下，那些“末批游擊商”與很多品牌的特許經(jīng)銷商都保持著不錯(cuò)的關(guān)系，每個(gè)廠家的貨都擺幾件，靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家所謂真正意義上的末級(jí)批發(fā)商（指自己的特許經(jīng)銷商）由于品種單一，于是弱化了品牌對(duì)終端客戶的影響，同時(shí)由于在終端開發(fā)的主動(dòng)意識(shí)和營(yíng)銷能力上不強(qiáng)，末級(jí)批發(fā)商的作用未能得到全面發(fā)揮。

　　因而，我們可以在末級(jí)批發(fā)這一環(huán)節(jié)上實(shí)施“正規(guī)軍”和“游擊隊(duì)”聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，強(qiáng)化末級(jí)批發(fā)商在終端市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力，從而提高對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)。策略上，主要是激活“末批游擊商“的品牌意識(shí)，通過(guò)一定的鼓勵(lì)政策和價(jià)格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力，使其與特許經(jīng) 銷商能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)力配合。

　　例二：避免“商亡陣失”現(xiàn)象

　　我們可能經(jīng)?？吹竭@樣一個(gè)現(xiàn)象，某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，如商家一旦“死”了，該根據(jù)地就隨之丟失！其原因有二：一是生產(chǎn)廠家過(guò)于依賴經(jīng)銷商，缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控力度；二是很多品牌在選擇代理商時(shí)，一般只會(huì)設(shè)一家，代理商一旦“陣亡”，廠家便無(wú)可適從。那么，究竟獨(dú)家代理好？還是多家經(jīng)銷為宜？

　　從多家代理分析，內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，廠方管理難度較大；就獨(dú)家代理而言，經(jīng)銷商要么憑借“壟斷”地位及資源優(yōu)勢(shì)與廠家談條件，要么因經(jīng)銷能力差市場(chǎng)做不起來(lái)。而實(shí)質(zhì)上，多家代理有助于市場(chǎng)穩(wěn)固，只不過(guò)在策略上，決不能按傳統(tǒng)的“同品牌、同品種、同價(jià)格”，這樣會(huì)相互砸價(jià)、各自為陣。但我們可以采取“分包”制（亦稱“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”），即多家經(jīng)營(yíng)同一個(gè)品牌，但不同品種、不同目標(biāo)市場(chǎng)，如：白酒品牌針對(duì)酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由Ａ商代理；針對(duì)工薪階層消費(fèi)的中、低檔產(chǎn)品由Ｂ商代理，這樣，就減少了經(jīng)銷商之間的利益沖突，形成了品牌分銷的聯(lián)盟體，假若以后該市場(chǎng)Ａ商如果不行了，至少該品牌還有Ｂ商支撐著，不至于全軍覆沒(méi)！

　　例三：合理調(diào)控“價(jià)值鏈”

　　很多經(jīng)銷商不單在乎品牌的知名度，對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤(rùn)更為看重，有甚者是情愿經(jīng)銷利潤(rùn)高的“假冒偽劣”商品，也不愿批銷利潤(rùn)薄的名牌產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)廠家應(yīng)合理調(diào)控價(jià)值鏈、保證利益的均衡化，只有讓廠家、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者之間的利益結(jié)構(gòu)首先穩(wěn)定，才能避免渠道鏈條斷裂。

　　以上僅是三個(gè)簡(jiǎn)單的舉例，而實(shí)質(zhì)上，需要我們解決的問(wèn)題還有很多，在此就不一一贅述。

　　[通路新造——模式的變遷]

　　在通路的不斷整改、不斷延伸中，通路的形態(tài)正在逐步改變，從而也營(yíng)造出新的通路模式。

　　○創(chuàng)建復(fù)合通路模式：順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時(shí)期的個(gè)性化需求，我們細(xì)分出不同的目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)出不同的產(chǎn)品、從而走不同的通路，因?yàn)橐粭l通路在現(xiàn)實(shí)中已不能滿足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無(wú)論是長(zhǎng)渠道還是短渠道，都將并存于我們的品牌通路時(shí)代，而社區(qū)通路、學(xué)校通路、鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路等新型通路亦會(huì)不斷涌現(xiàn)，復(fù)合通路模式乃大勢(shì)所趨。

　　○渠道扁平化：在消費(fèi)者決定品牌生存的今天，對(duì)廠家而言，產(chǎn)品到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈中沒(méi)有其他中間環(huán)節(jié)的流通是最理想的通路模式。但能否實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，關(guān)鍵取決于品牌通路的中段是否完全可以被廠方調(diào)控，從而縮短流通環(huán)節(jié)、減少銷售成本。因而，更多的企業(yè)會(huì)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力，深化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)，以促進(jìn)渠道扁平化發(fā)展。

　　○市場(chǎng)重心下沉：“細(xì)化渠道、深度分銷”，是未來(lái)通路建設(shè)的主旋律，隨著渠道不斷下移，市場(chǎng)重心將不斷下沉，而目前以“地市”為營(yíng)銷單元的市場(chǎng)主體格局將被陸續(xù)打破，更多的品牌商會(huì)滲透至縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，以“縣”或“鄉(xiāng)”為單元運(yùn)作市場(chǎng)，從而拓寬終端路段為通路提速。

　　○通路力點(diǎn)轉(zhuǎn)移：傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”施行商品分流，即以推動(dòng)經(jīng)銷商為主，去促進(jìn)商品流通，而新形式下的通路建設(shè)，將堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”原則，即通過(guò)滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變通路不暢的窘境。例：現(xiàn)在很多白酒品牌直接在消費(fèi)場(chǎng)所采取與顧客“面對(duì)面”的促銷手段推廣新品，即通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的拉動(dòng)影響通路。

　　○廠商職能創(chuàng)新：未來(lái)的商品流通模式更貼近消費(fèi)者，經(jīng)銷商的職能將容分流與配送于一體，或?qū)崿F(xiàn)其它職能轉(zhuǎn)變。在“雙贏”理念下，廠商會(huì)展開全面合作，利用相互的有利資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)均衡分工和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以后直銷、直供、直營(yíng)的短渠道方式會(huì)趨勢(shì)明朗，無(wú)市場(chǎng)拓展能力的經(jīng)銷商多被淘汰出局，而廠家對(duì)通路全局掌控的意圖將會(huì)顯出露水，零售商的地位將得到大大提升。

　　○流通資本擴(kuò)張：針對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局，經(jīng)銷商不得不承受轉(zhuǎn)型之痛，開始組建、擴(kuò)張流通資本，努力打造自己的“品牌”，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力。為避免廠家垂直銷售體系的威脅和超級(jí)終端的掠奪，更多的商貿(mào)流通企業(yè)將欲壟斷本土資源，控制“面”狀網(wǎng)點(diǎn)，使自己能成為集團(tuán)供應(yīng)商，具備多品牌推廣能力，從而達(dá)到與廠家抗衡的條件和談判的資本與地位。

　　言之最后，筆者還是沒(méi)有向大家說(shuō)出一條最好的通路，這是因?yàn)槭郎厦總€(gè)人成功到達(dá)彼岸的道路都不一樣，而品牌通路亦是如此！所以，通路的變革與新造！還在朋友您的腳下！

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