成功團隊文獻探討
成功團隊的特質：
Larson & LaFasto (1989)在 Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong.認為一個運作有效的團隊，基本上具有以下八項特性：
1. 清楚而令人振奮的目標(a clear, elevating goal)
高績效團隊應有清楚易懂的目標等待完成，而且這些目標可以使成員相信最后一定能得到很有價值的成果。
2. 以結果為導向的團隊結構(results-driven structure)
此種結構包含：清楚的角色與責任、有效的溝通系統(tǒng)、偵測個人績效及提供回饋的方法、強調以事實為基礎的判斷。
3. 有能力勝任的成員(competent members)
團隊要成功很重要的因素是慎選團隊成員，而成員應具有兩項必備的能力，其中技術能力(technical competencies)是任何團隊最起碼的能力要求；而個人能力(personal competencies)則是個人溝通、陳述及解決問題的能力。
4. 一致的共識(unified commitment)
成員對于團隊所要追求的共同目標要能達成共識，因而能貢獻出自己的熱誠及努力。
5. 合作的氣氛(collaborative climate)
成功團隊的本質就是團隊之間的合作。要塑造一良好的工作氣氛，應該要注意的要素如：誠實、開放、尊重及言行一致等基本條件。
6. 卓越的標準(standards of excellence)
團隊績效必須有一明確而有意義的標準，當然團隊的績效是靠成員的集體努力，因為有達到高標準的壓力，才能造就卓越的團隊。
7. 外界的支持與認同(external support and recognition)
團隊需要靠外界來提供資源及協助，同時對團隊的成就予以認同，也就是在獎賞及報酬制度上要很明確。
8. 有效的領導(principled leadership)
適當的領導者對團隊合作會產生很大的效應，有效的領導者能使成員追隨，共同為組織的愿景及目標努力，同時也能為組織的變革從事規(guī)劃及設定議程。

Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.認為一個成功的團隊有八項特性
1. 支持團隊合作的共享價值(shared values that support teamwork)
對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。
2. 清楚而有價值的目標(clear, worthwhile goals)
團隊的建立本就有其目標存在，而唯有此項目標值得去努力時，團隊才有成功的可能。
3. 每位成員都很重要(genuine need for each member of the team)
團隊需要每位成員貢獻自己的才能，如此才能達成團隊的目標，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長。
4. 對目標的承諾(genuine commitment to the goals)
成員對團隊目標的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎，也團隊成功的必要條件。
5. 目標明確而可衡量(specific, measurable objectives)
團隊目標必須明確，使成員了解如何去達成，而目標若要有意義，基本上對其結果必須要有一個明確可衡量的指針。
6. 直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋(direct, prompt, dependable, and usable feedback to the team)
7. 團隊為主的獎酬系統(tǒng)(rewards for the team, not just for individuals)
組織一般都以個人績效為獎酬的標準，但一個成功的團隊應有一套以團隊績效為衡量標準的獎酬制度，避免打擊士氣。
8. 強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?solid individual and group competence)
團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團隊的能力，發(fā)揮團隊的綜效。

楊俊雄（1994）在「組織中團隊特性與組織變革關系之研究—以精密產業(yè)為例」的碩士論文中，探討團隊之組織型態(tài)是否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的構面
1. 建立組織的愿景與團隊的目標
團隊成員必須參與勾畫組織的理想愿景，而愿景必須敘述出團隊在組織的特定角色和任務、陳述團隊所欲達到績效的理想水準、說明團隊服務的對象及追求卓越服務的標準。
團隊的目標必須明確而可衡量，同時團隊目標需與組織目標結合，要具有挑戰(zhàn)性但又是努力就可達到、而且需被成員所認同。
2. 建立團隊的共識與互信
傾聽其它成員的意見，莫怕沖突而放棄本身的意見，坦承的表達自己的意見，自由且充分地交換所需的信息，坦率助人并與團隊成員分享榮耀。
3. 團隊成員特性的了解與選擇
Parker (1990)將團隊成員依其特性分為貢獻者、合作者、溝通者和挑戰(zhàn)者四類，而團隊最好能具備不同特質的成員，且仔細分析工作所需要的資格與條件，了解團隊成員的需要及明白告知組織或團隊對他的期許。
4. 有效的團隊領導
團隊的領導者應有能力使成員步調一致，共同為團隊目標努力；團隊領導者應將組織中有關團隊的訊息傳達給成員，扮演溝通橋梁，并要有能力幫助團隊成員設定團隊的目標，且授權給團隊成員，還要有效的激勵團隊成員，扮演教練的角色。
5. 團隊成員對決策過程的參與
團隊成員的參與應包括：問題的解決、工作計畫、任務安排、討論與團隊效率有關的主題、設定目標、評估其它團隊成員的績效、決定如何獎酬。
6. 團隊的溝通
團隊的溝通有八大障礙：
i. 不知適當的發(fā)問技巧
ii. 推銷式的領導行為
iii. 內部障礙
iv. 可行方案不足
v. 不夠坦承
vi. 沒有議題的會議
vii. 缺乏自我檢討
viii. 不能有效的轉達給執(zhí)行人員
因此必須再溝通之前建立正確的觀念，澄清自己的想法；溝通前確定所希望達到的目的，然后考慮有效的溝通方法，并在溝通時運用傾聽的耐性及技巧。
7. 沖突的解決與管理
應視沖突為自然現象，公開而坦承地解決沖突；沖突的產生應是對事而不對人，沖突的解決可以尋求許多替代方案，還必須注意解決沖突時應以解決現在當前的的問題為導向，而不要扯到別的地方。
8. 團隊規(guī)范的建立
這包括正式任務的指定，了解任務的性質。領導者需提供方向，協助獨對成員設定目標及定義本身的角色。
9. 團隊會議與集體決策
會議必須完善地規(guī)劃，且要有效的進行。對于會議的結果必須要有系統(tǒng)的評估，還有會議要準時，并避免被中途打斷，對于發(fā)生的問題及所要討論的議題應有清楚的說明。決策的過程需要充分的討論后達成共識，而若是在討論后大家都有共識而獲得的決定，就最好不要再以投票來表決，以免又發(fā)生討論而不能做結。
10. 團隊解決問題的能力
解決問題的流程包括：確認并定義問題→分析可能的原因→設定目標→解決方案的擬定與實施→評估→檢討→追蹤→控制。解決問題能力的提升可使團隊達到：品質的改善、更高的顧客滿意度、改善效率等…目的。
11. 團隊績效的評估與獎酬
完成團隊目標后應迅速給予獎酬，讓團隊成員感覺到這份獎勵是特別為他們而般的，而且獎酬要持續(xù)，像直屬或高階主管的稱贊、調派受訓以增加其能力、加新或休假、公開的獎勵儀式、讓其自由選擇工作或項目、共同聚會或餐會中油主管表達感謝之意等…，許多方式都可以用來獎勵表現出色的團隊成員。

以上的各個文獻資料用下表做一個精要的整理：
Larson & LaFasto (1989)認為一個運作有效的團隊，基本上具有以下八項特性 Carr (1992)
認為一個成功的團隊有八項特性 楊俊雄（1994）
探討團隊之組織型態(tài)是否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的構面
1. 清楚而令人振奮的目標
2. 以結果為導向的團隊結構
3. 有能力勝任的成員
4. 一致的共識
5. 合作的氣氛
6. 卓越的標準
7. 外界的支持與認同
8. 有效的領導 1. 支持團隊合作的共享價值
2. 清楚而有價值的目標
3. 每位成員都很重要
4. 對目標的承諾
5. 目標明確而可衡量
6. 直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋
7. 團隊為主的獎酬系統(tǒng)
8. 強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?
1. 建立組織的愿景與團隊的目標
2. 建立團隊的共識與互信
3. 團隊成員特性的了解與選擇
4. 有效的團隊領導
5. 團隊成員對決策過程的參與
6. 團隊的溝通
7. 沖突的解決與管理
8. 團隊規(guī)范的建立
9. 團隊會議與集體決策
10. 團隊解決問題的能力
11. 團隊績效的評估與獎酬

Gladstein (1984)在”Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness”以投入→過程→產出的觀念研究通訊產業(yè)銷售部門團隊的多項特性與績效之間的關系，把團隊層級的區(qū)分變量分為四項：團隊的結構、團隊的運作、團隊的組成要素以及團隊所面對的任務。而在組織層級方面列了兩個變量：資源的可獲得性與組織結構。如下圖之整理：

項目 內容







團

隊

層

級 團隊的組成要素 具有執(zhí)行任務所需的技術
成員背景具異質性，以確保正面的互動
成員具有與職務及組織運作相關的知識
團隊的結構 可決定于團隊成員的數目
可決定于成員對于目標與角色定位的了解程度
可決定于是否存在明確的工作規(guī)范（norms）
可決定于團隊運作時任務控制的程度
可決定于正式化的領導
團隊的運作 是否公開的溝通
成員是否互相支持
成員人際間的沖突
是否在新奇的情境下，公開討論所應執(zhí)行的策略
是否根據專業(yè)知識與技術去評估個人的投入
是否存在團隊對外溝通管理(boundary management)
團隊的任務 任務的復雜性
環(huán)境的不確定性
部門互動的不確定性
資源的可獲得性 訓練與技術的可咨詢程度
市場的適合程度
組織的結構 對團隊績效的獎賞
高階主管的控制








成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素
藉由以上的一些文獻資料的探討，都是看在組織中的團隊其成功的一些重要的關鍵因素，在新創(chuàng)的事業(yè)當中，會有一些成功因素是與在組織中運作的團隊相同的，但新創(chuàng)事業(yè)比起一般公司中組織的團隊，要缺乏許多的資源，但又多人一份彈性、與可能性，所以以下是我整理出一個新創(chuàng)事業(yè)的團隊，應該有哪些特質是重要的，也許缺乏實證與經驗，或有不足之處，還請老師指導與校正。
摘要：
我將成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素以下列方式去做一個探討：
一、 共同的愿景
二、 團隊成員的異質化
1. 團隊的定義
2. 專業(yè)知識
3. 網絡
4. 創(chuàng)造力
5. 適當的人數
三、 好的領導者
1. 創(chuàng)業(yè)家精神
2. 溝通
四、 互信合作的氣氛
五、 公平的酬庸




一、 共同的愿景
在創(chuàng)業(yè)團隊的運作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚團隊力量一個很重要的因素。愿景就像是一個未來的藍圖，或是一個清楚而令人振奮的目標。有了明確的愿景，不僅可以提供大家一個明確的方向和目標，更能激發(fā)大家的努力和潛能。
在愿景的建立必須是大家一致同意規(guī)劃出來的，這樣才能夠使所有的人對愿景的認同與肯定，才能產生出他的力量。愿景必須是一個明確的目標，愿景定義的正確嗎？愿景表達的正確嗎？愿景有清楚的被人所了解嗎？這是我們在設立以及溝通愿景時需要回答的問題。
在合作的過程中難免有挫折與失敗，還有因為溝通不良成員之間的互相摩擦，愿景就是在這些摩擦與困難之間的潤滑劑。因為「人因夢想而偉大」，有了共同的夢想，做事情會有一個清楚的目標，有一個明確的價值，當團隊合作中有出現問題，團隊可以依照團隊的愿景去做選擇。

二、 團隊成員的異質化
1. 團隊的定義：
Katzenback and Smith (1993)認為團隊是才能互補、體認共同目標并設立績效標準，而互相信任以完成目標的一小群個別成員的結合。
Jessup (1992) 認為團隊不緊重視整體目標的達成，更包括了其成員的互相依賴與彼此的承諾。
孫本初（民85）認為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持合作，以每個人本身相輔相成的才能，共同為團隊的使命及共同目標而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設定及達成貢獻才華。
2. 專業(yè)知識
團隊的組成必須來自許多不同的專業(yè)，彼此之間的專業(yè)可以有互補。在新創(chuàng)設一間公司的過程中，我們將會需要生產、行銷、人力資源、研發(fā)、財務等…，不同專業(yè)之人才，因為大家各自擅長的領域不同，才能夠有互補之效。
3. 網絡
此外，在引進不同專業(yè)的同時，也引進了不同的人際網絡。研發(fā)所需要的人際網絡，和財務所需要的人際網絡是很不同的，而每一間公司都需要各個人際網絡的引入，才能使公司能夠順利的運作，這是一個缺乏資源的新創(chuàng)公司尤其重要的必備關系。在引進不同人才的同時也將帶進不同的人際網絡，如下圖，在團隊和資源之間是有若干的連結，也因為有了這樣的連結，最后還有可能在衍生出一些新的機會。
4. 創(chuàng)造力
新創(chuàng)的事業(yè)必須具有其優(yōu)勢，才能在市場中有其地位，這可以分成兩個層面來探討，一個是過去從未有過的東西或創(chuàng)意，一個是現在已經有了的，但是在現在的市場中可以有一個自己新的定位或優(yōu)勢的東西。
創(chuàng)造力需要需多不同領域的知識互相激蕩、摩擦才能夠有創(chuàng)造力的火花，通常大型的公司由于管理制度的需求，所以在各式各樣的制度建立之后，也會相對的抹殺了團隊的創(chuàng)造力，這也是為何常會有新的公司成立，可以在已有的市場中，選擇一個小型的市場區(qū)隔生存，如果選擇的市場區(qū)隔是很好的，再加上公司經營得很好、很順利，常?？梢源蚱茦I(yè)界常規(guī)，小兵立大功；尤有甚者，甚至可以取代原來的公司，這就是我們在「創(chuàng)新的兩難」中所學到的硬盤機的案例，就是這種情況最好的例子。
在團隊的選擇中，由于各種功能的需求不同，所以團隊成員通常來自不同的背景，同樣的一個策略或決策的考量，也因此能從許多不同的角度去看，所以可以多一些創(chuàng)造力，以一個新的方式去思考現在已有的規(guī)則；另一方面，在新創(chuàng)的公司中，由于其體制較小，所以彈性與創(chuàng)造力也會相對的比大型公司好，這也是新創(chuàng)公司能夠成功的一個重要因素。
5. 適當的人數
很難去定義創(chuàng)業(yè)團隊人數應該為多少才叫做是好，不過可以肯定的是太多與太少都不好。我們可以參考Gladstein (1984)在”Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness”的調查。他在團隊的層級討論中所提到的團隊組成要素，其目的在確保團隊具有運作所需的資源，有三個參考要素：
 具有執(zhí)行任務所需的技術
 成員背景具異質性，以確保正面的互動
 成員具有與職務及組織運作相關的知識
在考慮這些要素之后建立的團隊，應該就可以算是一個完整的創(chuàng)業(yè)團隊了。

三、 好的領導者
1. 創(chuàng)業(yè)家精神
一個好的領導者就像是一個好的創(chuàng)業(yè)家，會有有幾種重要的特性與心態(tài)：
 非常具有熱情
 具有彈性
 非常喜好抓住新的機會
 尊重員工
 堅忍不拔，認為一切都可以克服，是屬于內控型的人
 積極有進取心
 了解自己的實力，能力所不能及之事，絕對不碰，非常果斷，要就干到底，不然馬上放手
 有創(chuàng)造力，把點子轉化成機會
 有自信，是行動導向者，而不是先做好完美的規(guī)劃才動手
 有想要追求卓越的心態(tài)
 有好的健康與情緒控制能力
創(chuàng)業(yè)家在一個新創(chuàng)的事業(yè)中，常常必需扮演以下的角色：
 創(chuàng)造愿景
 好好的把愿景和大家溝通，讓大家都能深深體會到
 激勵大家，并且以「Hero Making」自居
 創(chuàng)造出好的轉變
 校長兼撞鐘，花很多時間在做溝通和處理雜事
2. 溝通
除了上述的這些創(chuàng)業(yè)家精神以外，領導者還必須要具有良好溝通技巧，可以化解成員之間的沖突，有效溝通大家的意見，帶領大家朝目標前進。
Parker (1990)認為，「在團隊之內每一個成員都有表達其意見的自由，有效率的團隊成員善于利用解決問題的技巧來化解沖突，凝聚團隊的向心力，并且具有傾聽的能力，他們聆聽、提出問題、做出結論，以獲得具體的概念。」
Katzenbach & Smith (1993)認為，「在團隊成員共同發(fā)展明確的目標及工作方法中，同時也在成員間建立起及時解決問題的溝通方式，因此對于不斷改變的事物和需求，團隊能保持彈性的響應。這跟在一個大型的組織連結網中的個人比較起來，團隊能更迅速、正確解有效的調整其工作方式，以因應新的信息與挑戰(zhàn)。
團隊的表現比較好是因為團隊整合其成員之互補技巧與經驗，這樣廣泛的技巧和知識的結合，使的團隊能夠應付多方面的挑戰(zhàn)?！?
一個異質化的團隊，一定會有彼此溝通的問題，因為團隊中具有共同的愿景，所以大家才能在合作的過程中，培養(yǎng)出團隊中特殊溝通協調的能力，這也使的非團隊中的成員，很難很快的去進入一個已經合作很久、很有默契的團隊，因為這個團隊中已經有自己特殊的溝通方式或溝通的默契了。而這也使的這樣一個有默契的團隊能夠具有比一般的團隊更有彈性、更快速解決問題的能力。
這些都是強調在團隊之中，溝通的重要性，當一群人聚在一起時，如何能讓大家都發(fā)揮自己所長，讓一加一的力量等于二，甚至于大于二，溝通將會是一個很大的問題。在臺灣我們?？吹降那樾问?，一加一的結果是小于二的，原因為何呢？也許是因為大家都太聰明了，而有時候卻又不夠聰明；我們花很多的時間去充實自己的知識，但是卻花很少的時間去學習合作。在臺灣許多新創(chuàng)公司或中小企業(yè)的創(chuàng)始人都是具有技術背景的，然而在學技術的過程當中，我們很少學合作。常?；撕芏鄷r間去學很多的事，但是卻沒有一樣是可以學的非常專精的，可是又對許多事情插手太多。以下有幾種會造成失敗的創(chuàng)業(yè)家心態(tài)
 過分樂觀，認為風險不太會發(fā)生
 對自己有自信，相信自己可以打敗別人，而不去思考把餅擴大的方法
 太過自我中心，認為自己的方法才對
 在做決定之時太果斷，而沒有考慮到其它可行的方案
 外控式
 太完美主義
 認為自己可以解決每件事情
 太過獨裁
在太極影音公司董事長黃寶云學姐的演講當中，有一個令我印象深刻的是，寶云學姐的一個領導風格是「尊重專業(yè)」；她從不諱言于自己的缺點，她領導的風格是「承認自己的缺點，用他人的優(yōu)點來補足自己的缺點」，也因此他可以建立一個制度化的公司，因為他需要一個透明嚴謹的制度來管理公司，讓他就算是不懂的地方，也能夠很清楚的知道他的運作，不會有人可以從中做一些小動作；也因為他尊重專業(yè)、誠心以待下，讓她可以吸引很多優(yōu)秀的人才來為其工作。

四、 互信合作的氣氛
在創(chuàng)業(yè)團隊中的合作氣氛是一個團隊運行的順不順利的一個重要因素；如果團隊中的成員無法互信，合作的過程中將會充滿不確定性，因為你無法明白別人是否也是為了同樣的目標而努力；如果你無法對于其它骨對中的成員能力有所信任，在任務的安排方面也將會出現窒礙的現象，進而影響整個團隊的氣氛。
創(chuàng)業(yè)團隊不同于組織中的團隊，他的約束力相對的小，如果你對于愿景或是目標的不確定性大于團隊中的其它人，很有可能在遇到困難時就離開，同伴之間的互信與合作的氣氛是一個很好的鍵結，雖然他看起來無形，想起來也沒什么，但是常常會因為相信自己的伙伴而愿意再試一下，或是因為合作氣氛良好，而再停留。長期而言，還是要能夠互信合作才能夠發(fā)揮團隊的力量。

五、 公平的酬庸
在上面的文獻探討中，很強調績效的評估，與團隊成員的獎勵。在新創(chuàng)的事業(yè)中，要是成功，他的報酬將會是在公司中領薪水的幾倍，但是一旦失敗就是有可能會變成是負債。但是無論如何如果沒有一個公平的酬庸制度，未來的創(chuàng)樣團隊很有可能就因此解散了。如果在創(chuàng)業(yè)成功相當成熟的時候創(chuàng)業(yè)團隊解散，影響也許還不是那么大，但是如果公司尚未穩(wěn)定就拆伙，很可能這個新創(chuàng)公司會功虧一簣，不歡而散。
我曾聽過很多早期臺灣中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的案例，最后的失敗就來自于，公司剛開始賺錢，大家就利益分不均，情況好的有人有錢將公司整個吃下來經營，不過公司的成長也因資金不足而受限，情況不好的就是拆伙，不歡而散，公司也因此受到波及，所以我想這無論是在組織中的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，或是在外面的自行創(chuàng)業(yè)，都會是一個長期需要考慮的因素。

參考資料：
1. Carr, C..1992. Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc.
2. Larson, Carl E. & LaFasto, Frank M.J. 1989. Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. CA:SAGE Publications, Inc. p.26.
3. Katzenback, J.R. and Smith, D.K. 1993. The Wisdom of Teams: Creating The High-Performance Organization. Mckinsey & Company, Inc.
4. Nonaka, Ikujiro. and Hirotaka Takeuchi 1995. The Knowledge-Creating Company. London: Oxford University Press.
5. Parker, G.M. 1990. Team plays and Teamwork: The New Competitive Business Strategy. San Francisco: Jossey-Bass, Inc.
6. Deborah L. Gladstein 1984. “Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness” Administrative Science Quarterly, 29 (1984): 499-517
7. 楊俊雄，（民83），「組織中團隊特性與組織變革關系之研究—以精密產業(yè)為例」，輔仁大學管理研究所碩士學位論文。
8. 楊曙維，（民90），「知識型團隊特性與知識管理策略關系之研究」，政治大學科技管理研究所碩士班論文。
9. 孫本初，「學習型組織的內涵與運用」，空大行政學報第三期，五月，民84，4-5頁。

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