創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇——另類視角看安然

　　一、引言：安然公司的破產
　　安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克薩斯州為基地的天然氣管道運輸商，于1986年以24億美金收購了另外一家公司，并改名為安然公司。在更名后的短短十幾年中，安然公司迅速成長為世界上最大的能源供應商和交易商，其業(yè)務范圍還涉及商品運輸、化工、寬帶、水務、紙業(yè)、塑料，以及金融管理服務等多個領域，雇用2萬多名員工，其業(yè)務遍布歐洲、亞洲和世界其他地區(qū)。 1996年安然公司的收入是133億美元，到2000年時總收入則達到1008億美元。它的收入增長速度在美國幾乎是最多的。在2001年《財富》雜志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行業(yè)中排名第一位，公司價值和規(guī)模一直排在美國的第7名，在2001年美國50家增長最快的企業(yè)中排在30位。安然公司曾連續(xù)六年被《財富》雜志評為最具創(chuàng)新精神的公司，連微軟公司也趕不上。在近年來評選的美國最適宜工作的公司中，安然公司經常名列其中。如2000年最適宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人們呈現出了高速成長的業(yè)績，備受業(yè)界關注，一度成為各類財經報紙雜志中出現頻率最高的公司之一。安然的成功一直是作為MBA教學或咨詢公司的經典案例來學習研究，安然公司在戰(zhàn)略和管理方面的創(chuàng)新，例如業(yè)績分級考核評分方式、獨特的企業(yè)文化等，也深為業(yè)界所推崇。
　　然而就是這樣一個號稱管理規(guī)范而且勇于創(chuàng)新的快速增長的明星式的公司卻在2001年12月2日申請破產。一個龐然大物一夜之間轟然倒下了，讓世人驚詫不已。國內外學者從諸如公司的關聯交易、政府的監(jiān)管、法律監(jiān)督、中介機構(如會計師事務所)的誠信、證券市場的規(guī)范化甚至政治問題等多個方面對安然公司經營失敗原因予以了考察分析，基本上是仁者見仁，智者見智。誠然，安然公司失敗的原因是錯綜復雜的，其經營中的指導思想和運營中的決策過程也會引起人們的爭論和質疑，公司制度、美國金融制度、監(jiān)管制度甚至安然與美國政治圈的不正常關系也是其失敗的重要原因。但筆者認為，從企業(yè)角度來講，安然公司在成長過程中創(chuàng)新力與控制力的失衡是其失敗的根本“病因”。
　　二、創(chuàng)新力與控制力統一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵
　　(一)創(chuàng)新力——企業(yè)發(fā)展壯大的前提
　　對“創(chuàng)新”(innovation)一詞的含義，熊彼特在其代表作《經濟發(fā)展理論》一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產函數”，即把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。熊彼特(熊彼特，1990)認為，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：(1)引進新產品；(2)引進新技術，即新的生產方法；(3)開辟新市場；(4)控制原材料的新供應來源；(5)實現企業(yè)的新組織。其后的美國管理學家彼得•德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對創(chuàng)新做出進一步的闡釋(德魯克，1989)：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財富的新能力。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新。”因此，從熊彼特和彼得•德魯克的觀點延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源條件進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業(yè)獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等各個方面的創(chuàng)新活動，使企業(yè)內部資源要素重新配置，形成較以前更強的生產能力和營銷能力，這就形成了企業(yè)在質的方面提高。在這一過程中，企業(yè)不僅向外界輸送產品或服務，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內在驅動力和企業(yè)所處的市場競爭外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內部進行重新配置，形成更強的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產權邊界，使企業(yè)的規(guī)模擴大，從而產生了企業(yè)在量的方面增長。因此企業(yè)成長的過程首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢企業(yè)不斷擴張、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程。可以說，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的實現，是企業(yè)成長的前提。如果沒有企業(yè)內部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實現成長和壯大。
　　從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)成長是普遍規(guī)律。世界上任何一個企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產自動流水線的技術創(chuàng)新和T型車的產品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結構的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴張進程中的難題和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計算機公司(Dell Computer)以空前的服務等形式和內容的市場創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴張的驚人業(yè)績……世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長期成長過程中，無一不交織著企業(yè)的技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大企業(yè)就是在全面創(chuàng)新推動下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數不清的企業(yè)個例，這也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和企業(yè)成長的根本作用。因此可以說，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在。
　　(二)控制力——企業(yè)生命健康的保障
　　對當今居于世界500強的大企業(yè)而言，每一家的成長史都不是一帆風順的，它們幾乎都經受過挫折。這實際上就涉及到了企業(yè)成長過程中的另一個關鍵問題——企業(yè)的控制力。從管理學角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產經營活動中，根據市場經濟運行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營自覺地進行調整，對企業(yè)自身行為自覺地進行約束，使其經營活動不超過自身的能力范圍，并降低經營風險，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。
　　對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非充分性、企業(yè)與市場關系的變動性、企業(yè)內部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內外部因素的影響，企業(yè)總是和風險相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業(yè)的經營行為、降低經營風險，是每個企業(yè)必須認真考慮的問題。企業(yè)成長的過程，就是不斷整合配置內部資源，或將外部資源納入企業(yè)內部重新整合配置的過程。因此企業(yè)的健康成長除了企業(yè)必須具有各個方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內部有效的控制力。如果企業(yè)成長過程中失去了應有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么納入企業(yè)內部的資源就不能得到有效的配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會增大企業(yè)的經營風險甚至給企業(yè)帶來災難性的后果。企業(yè)在成長過程中失去控制力，從而導致企業(yè)面臨困境甚至死亡的例子非常多，下面將要分析的安然公司即是典型的一例。
　　三、安然公司倒閉的根本原因
　　(一)安然公司的創(chuàng)新力分析
　　客觀地說，安然公司在創(chuàng)新力上是有許多可圈可點之處的。其對創(chuàng)新的不斷追求一直是MBA教學的經典案例。下面僅舉幾例。
　　1．在能源交易上的創(chuàng)新
　　1985年，美國放開了能源管制，能源監(jiān)管委員會(FERC)要求管道商對所有顧客實行平等開放，這樣終端用戶可直接向天然氣生產商購買能源產品，這使得運氣合同和購買合同分開。此后 FERC又公布了一系列文件，原先壟斷式的、從氣源到運輸到終端用戶的捆綁式天然氣交易完全被打散。天然氣交易由此變得更加靈活，合同時效亦縮短，從原先的以年計到以月計，最后到現貨(spotmarket)市場。安然成了天然氣交易的中間人，它可以從生產商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實物資產如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機會 (甚至可以說在美國安然是親自創(chuàng)造了機會，因為在安然長時間擔任CEO的肯尼思•雷(Kennith Lay)一直在向政府游說，請求放松能源領域管制)，有戰(zhàn)略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送系統。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領域，搶占了美國電力交易市場的30％。正如肯尼思•雷所說的那樣：“我們認為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動力和發(fā)電行業(yè)翻倍……我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力。”
　　2．在內部管理上的創(chuàng)新
　　安然認識到脫胎于舊經濟環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴、層層把關，官僚繁復的管理體制嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進行了壓縮精減，實現組織結構扁平化，將公司13級管理層壓縮到5級，這樣就加快了信息流動的速度，提高了信息的質量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時，安然還從根本上改革了公司的績效考評機制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強行歸人5個考評類別。這樣業(yè)務部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責任更加明確，員工對企業(yè)的發(fā)展目標都能做到心中有數。1990年，安然還發(fā)起了一項大力推動后備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計劃。每年吸納一些人才，再花兩年時間讓他們在公司內部3個業(yè)務領域輪崗實習。兩年后，將他們定崗在某項具體工作上，并使他們按各自業(yè)績表現逐步向上發(fā)展。
　　3．在經營模式上的創(chuàng)新
　　安然前瞻性地認識到了互聯網時代企業(yè)經營模式的轉變問題。安然認為傳統企業(yè)在發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價值鏈體系。在互聯網時代，得益于互聯網、計算技術和通訊技術的強大優(yōu)勢，實現價值鏈各環(huán)節(jié)的互動協作變得越來越簡單，也越來越經濟。因此，企業(yè)再也不需要完整地擁有整個價值鏈，企業(yè)經營模式應進行相應的轉變，對傳統的價值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經營戰(zhàn)略模式定位為產品、服務一攬子供應商，即公司不必介入生產過程，不必擁有輸送管道，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來。
　　雖然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否定態(tài)度，但筆者認為在這方面我們不應該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯定的，也是很有前景的。客觀地說，公司經營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應有的控制力，從而導致經營規(guī)模、經營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導致企業(yè)在很多方面的創(chuàng)新出現方向性錯誤，不具有現實可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。
　　(二)安然公司的控制力嚴重缺失
　　1．控制力缺失的表現
　　(1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20世紀80年代末之前，安然公司的主業(yè)還是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網絡，從事能源及其相關產品的買賣交易。但安然的 CEO肯尼思•雷不愿意承認自己是能源貿易公司，不顧自身資源和實力，力圖迅速做大，主要表現在：
　　其一，迅速擴張業(yè)務領域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運輸擴展到包括發(fā)電和供電的各項能源產品與服務業(yè)務，而且還經營紙漿、煤炭、化工、風力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿易服務擴展到提供有關能源輸送的咨詢、建筑工程等服務，而且還向客戶提供金融、風險管理及在線交易服務，涉足金融證券和高科技領域；
　　其二，不斷增大關聯企業(yè)數量，從20世紀90年代中期以后，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現以最少的資金控制最多的公司之目標，建立復雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數量超過3000個?？毓涉湆訑翟蕉?，實現控股需要的資金就越少，但是這樣做安然對關聯企業(yè)的控制能力就變得非常脆弱，一旦發(fā)生問題，很容易產生連鎖反應，一發(fā)而不可收拾。
　　其三，為實現從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”目標，大舉進行國際化擴張，在英國、印度、菲律賓和其他國家紛紛投資設廠，包括建設玻利維亞到巴西的天然氣輸送管網絡。
　　安然公司盲目地快速拉長業(yè)務戰(zhàn)線，擴大企業(yè)規(guī)模，放棄主業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，造成了公司共享資源和能力的嚴重分散，規(guī)模效益嚴重下降。企業(yè)發(fā)展的歷史告訴我們，凡是成功的擴張，都是一個“做大”與“做強”相統一的過程，都是一個“量”的擴張與“質”的提高相統一的過程。缺乏對企業(yè)經營規(guī)模和經營范圍的有效控制力，只是求大而不能做強，這樣的公司早晚會出問題。
　　(2)盲目創(chuàng)新，忽視創(chuàng)新風險的有效辨識和控制力的提升。創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的根本源泉，是企業(yè)生命力的體現，但是企業(yè)的任何創(chuàng)新都是有風險的，創(chuàng)新力要想變成真正的競爭優(yōu)勢，必須要輔以有效的控制力。沒有了企業(yè)控制力的約束，企業(yè)盲目創(chuàng)新必然會加大經營風險，而風險積累到一定程度就會形成災難。安然公司在創(chuàng)新的同時，恰恰忽視了控制力的提升，因此在很多方面的創(chuàng)新變成了盲目的創(chuàng)新。例如：
　　其一，創(chuàng)造性“運用”金融工具，使本來不流動或流動性很差的資產或能源商品“流通”起來。 20世紀80年代中期，安然公司積極游說美國政府解除對能源市場的管制，增大能源交易風險，并借機憑借其能源衍生證券定價與風險管理系統，為能源及許多不相關的大宗商品(如風力、水權等)開辟期貨、期權和其他復雜的衍生金融工具。但安然卻利用這些關聯企業(yè)為其提供融資、套期保值等服務，把風險隱藏在關聯企業(yè)中。另外，安然公司以不動產(如水廠、天然氣井與油礦)作抵押，通過某種“信托基金”或資產管理公司向外發(fā)行流通性證券或債券，但在這些復雜的合同關系中，通常包括安然必須以現金購回這些債券或證券的特定條款，且用流動性差的資產去“對沖”流通性好的證券危險性很大。果然，在美國加州2000年以來持續(xù)的電力供應危機及其能源市場震蕩中，上述風險“觸發(fā)”安然現金流危機。
　　其二，投身“新經濟”的寬帶網絡和電子商務，但缺乏對宏觀環(huán)境的持續(xù)戰(zhàn)略分析，加之過度脫離具有競爭優(yōu)勢的傳統業(yè)務，過度承擔了交易風險，從而導致了創(chuàng)新的失敗。就“安然在線”這一項目來說，其開發(fā)實施的過程就充滿了風險性。作為一項有多達25家律師事務所、數百人參與的大型項目，“安然在線”在網站啟動前一個月才向公司領導層通報。這是公司控制力缺失的一個明顯征兆。但這種先斬后奏的做法卻得到了公司領導層的首肯和贊揚。事后，安然董事會總結成功的經驗是，“創(chuàng)新想法的可行性不應由管理層來決定”。雖然伴隨在線交易方式的出現使安然的業(yè)務交易量一度得以呈現指數倍的增長，截止到2000年前11個月，該網站的交易量就高達45萬宗，成交金額約為2400億美元，但隨著全球經濟陷入衰退，網絡科技泡沫迅速破滅，安然網上交易市場也迅速喪失了抗御風險的能力(包括償債能力、履約能力)，成了該公司破產前虧損最大的部門。
　　在美國經濟持續(xù)強勁增長的20世紀90年代，安然公司肆意放縱創(chuàng)新行為和無依據發(fā)展速度，而輕視長期隱藏于公司內部的戰(zhàn)略性風險，一旦戰(zhàn)略環(huán)境惡化，公司必將迎來破產厄運。
　　2．安然控制力缺失的原因分析
　　安然為什么會失去控制力，除了有關專家們總結的美國的會計制度的缺陷、市場監(jiān)管的不力以外，我們認為最主要的是出在安然公司的企業(yè)文化上。
　　在安然公司內部充斥著股權價值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求經營業(yè)績的高速增長，一切以股價提升為目的成了公司經營的信條。能為公司帶來收益的商業(yè)人員有著很高的權力、地位、開支賬戶。直到2001年8月才辭職的CEO杰弗雷•斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口說：“人們?yōu)橘Y產工作，現在我要變過來，讓資產為我工作。”在這種企業(yè)文化氛圍下，安然嚴重忽視了公司的社會責任，忽視了員工的團隊建設，忽視了管理控制制度的健全和完善。安然內部其實有一套嚴格而有序的投資決策風險管理程序，但在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，卻往往使這種風險決策程序形同虛設，沒能把結果管理和過程管理有效結合起來。項目開發(fā)參與人員一旦項目融資成功，即可按某一百分比獲得此項目的獎金。這種激勵的確使得安然商業(yè)開發(fā)人員竭盡所能，充分發(fā)揮聰明才智，經常富有創(chuàng)造性地解決問題。但由于商業(yè)開發(fā)人員在融資后即能獲得獎金，項目融資之后的經營狀況就不甚重視，這使得后來很多安然的項目出現問題。又加之大多數能源項目都有10年至 20年的經營歷程，投資要通過10至20年才能收回。為了不斷地提高收入，推動股價的上漲，安然等不及，就通過會計手法使10年后現金流能出現在當年度的收入表上。由于幾年之后的收入變現到當前，再到那一年時，會計上又必須有新的收入來填補。于是，安然需要不斷地有新項目、新產品、新收入，填補上一次的“透支”。在這種邏輯下，我們很容易理解安然為什么要不斷地進行創(chuàng)新，不斷地進行擴張，甚至不惜以犧牲誠信為代價，鉆美國會計準則的漏洞做假賬、虛夸收人，頻繁利用關聯交易隱瞞債務、虛報利潤。在這種邏輯下，安然公司的控制力是不可能強化起來的。
　　20世紀90年代以來，安然公司長期固守于不切實際的增長目標，鄙視企業(yè)文化管理的合理性，放棄誠信經營、以人為本、團隊合作、承擔社會責任等企業(yè)文化理念，造成了創(chuàng)新力與控制力的嚴重脫節(jié)，終于形成了災難。
　　四、幾點啟示
　　啟示一：企業(yè)成長是質和量的統一，創(chuàng)新力與控制力的統一
　　創(chuàng)新力是企業(yè)競爭實力的根本源泉，是企業(yè)成長的基本推動力，沒有了創(chuàng)新力，企業(yè)就失去了生命力之源，就會停止成長甚至衰退死亡；控制力是企業(yè)生命健康的有效保障，失去了控制力，企業(yè)行為就沒有相應的約束，企業(yè)發(fā)展就會迷失正確的方向，恣意亂為，其結果必然是災難性的。因此，從企業(yè)成長的理論邏輯和實踐經驗上看，企業(yè)在創(chuàng)新力與控制力上的不斷提升和統一才真正構成了企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)創(chuàng)新力方面的提高和增強，要求企業(yè)在控制力方面有所改善和提高，而企業(yè)控制力方面的改善和提高又為企業(yè)創(chuàng)新力方面的進一步提高和增強奠定了堅實的基礎和條件，兩者是辯證的動態(tài)的統一。
　　啟示二：沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，創(chuàng)新力與控制力是不可能統一的
　　企業(yè)文化建設是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要表現形式，也是企業(yè)生存和健康成長的靈魂，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的成長就會失去正確的方向，企業(yè)的創(chuàng)新力和控制力就得不到有機的結合和統一，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不能長久，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。
　　參考文獻
　　[1] (美)約瑟夫•熊彼特．經濟發(fā)展理論(中譯本)[M]．北京：商務印書館，1990．
　　[2] (美)彼得•德魯克．創(chuàng)新與企業(yè)家精神(中譯本)[M]．北京：企業(yè)管理出版社，1989
　　[3] 錢勝．從安然的破產談獨立董事制度中存在的幾個問題[J]．經濟管理，2002，(9)．
　　[4] 侯向麗等．企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯：安然破產帶來的思考[J]．經濟管理，2002，(9)．
作者：中南財經政法大學工商管理學院 王成慧 彭星閭　來源：《經濟理論與經濟管理》2002年第9期
作者：王成慧 彭星閭　來源：《經濟理論與經濟管理》

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