前 言

    營銷人往往必須透過新產(chǎn)品開發(fā)舒解銷售成長的壓力, 但由于市場競爭品牌過度擁擠，要為新產(chǎn)品在市場上取得一個(gè)獨(dú)特的位置及建立優(yōu)勢，變得愈來愈困難; 甚至連創(chuàng)新的、具差異性的新產(chǎn)品，都無法避免被快速抄襲、模仿的厄運(yùn)，競爭優(yōu)勢一夕之間蕩然無存，亦是常有的事，使得建立新品牌的風(fēng)險(xiǎn)居高不下，據(jù)統(tǒng)計(jì)約在80~90%之間。

    成功的品牌藉由“顧客的品牌聯(lián)想”，跨越了產(chǎn)品本身的屬性，創(chuàng)造了差異性，并得以從困境中解套。成功的品牌為消費(fèi)者提供質(zhì)量保證，在取得信賴之后，可以再接再厲推出新產(chǎn)品。在市場上，以產(chǎn)品線及品牌延伸壯大品牌是我們慣見的手法。換言之，也就是在母品牌傘下，將其它產(chǎn)品引進(jìn)相同或不同的產(chǎn)品類別。除此之外，發(fā)展新產(chǎn)品還有另類選擇 – 「共建品牌模式」 – 過去十年來，已有愈來愈多的營銷人使用這種品牌化策略。

    「共建品牌模式」涉及兩個(gè)或以上的知名品牌為單一產(chǎn)品在營銷上結(jié)合、齊打天下。該策略模式主要是捆綁雙方(或多方)母品牌最強(qiáng)勁之優(yōu)勢，讓營銷力量倍增，快速攻取市場。本文首先檢視過去學(xué)者專家們所做的研究，并為品牌經(jīng)理人提出一個(gè)框架去評估應(yīng)用共建品牌模式的機(jī)會、辨識母品牌的角色及其目標(biāo)市場。同時(shí)，亦針對該模式的每一種選擇之優(yōu)點(diǎn)與陷阱提出探討。

    「共建品牌」的定義

    到目前為止，「共建品牌模式」并沒有一個(gè)普遍被接受的定義。在過去的營銷文獻(xiàn)當(dāng)中，共建品牌曾被引用成“品牌聯(lián)盟”或“品牌混合”…等。廣義來說，共建品牌模式可解讀為: “兩個(gè)品牌在營銷領(lǐng)域里的結(jié)盟，如: 在廣告、產(chǎn)品、媒體贊助活動、或銷售渠道上的合作”。如再縮小范圍，則可定義為: “兩個(gè)品牌聯(lián)合共同創(chuàng)造單一、獨(dú)特的產(chǎn)品”。當(dāng)品牌以共建模式創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，對顧客來說，它代表著兩者之間長期關(guān)系的一種承諾。請大家留意了，一般所謂的「促銷聯(lián)盟」，如“聯(lián)合促銷”及“產(chǎn)品聯(lián)合促銷”，跟兩個(gè)品牌聯(lián)合創(chuàng)造單一產(chǎn)品或服務(wù)的「共建品牌模式」，是兩種完全不同的概念。

    盡管大家對「共建品牌模式」并無特別既定的定義，卻普遍認(rèn)同「兩個(gè)品牌聯(lián)合創(chuàng)造單一產(chǎn)品或服務(wù)」的說法。事實(shí)上，「共建品牌模式」已是大家慣用的說法，并常被用來區(qū)別其它型態(tài)的品牌合作模式。它也是品牌產(chǎn)品線及品牌延伸之外，透過新產(chǎn)品開發(fā)完成銷售成長的另一種選擇。對品牌經(jīng)理人而言，應(yīng)用該模式雖然風(fēng)險(xiǎn)較高，卻是產(chǎn)品導(dǎo)入市場的誘人策略。該模式也有它的基本問題存在，如果是單一產(chǎn)品，那幺兩個(gè)品牌當(dāng)中誰是產(chǎn)品的主導(dǎo)者呢？其實(shí)，該產(chǎn)品有可能是兩者其中之一、或是兩者同時(shí)擁有，但兩者一定都是母品牌身份。盡管兩者都是母品牌的身份，一旦結(jié)合了，還是有“主品牌”與“次品牌”之分。一般來說，“次品牌”通常都是產(chǎn)品中某種成份的提供者，如: 英特爾(Intel)的微處理器?！爸髌放啤蓖恰腹步ㄆ放啤沟漠a(chǎn)品主要擁有者，并主導(dǎo)著市場營銷活動; “次品牌”則經(jīng)常是供貨商或特許加盟者的角色。例如:零售共建品牌(Circle-K便利店連鎖與76-加油站結(jié)合)?；旧?，兩個(gè)母品牌的結(jié)合是處于對等的關(guān)系，雙方可能會以合資、利潤分享的方式操作。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)對共建品牌的雙方來說至關(guān)緊要，任何一方都必須得到應(yīng)有的、合理的回收。無論雙方能否從品牌授權(quán)使用費(fèi)、成份或零件的銷售、或產(chǎn)品的直接銷售獲取營業(yè)收入，顧客對雙方的產(chǎn)品本身的認(rèn)知?jiǎng)t趨于一致。換言之，市場的顧客反應(yīng)是針對共建品牌模式的產(chǎn)品或服務(wù)，跟雙方財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)或法規(guī)問題是完全獨(dú)立的兩回事，因?yàn)槭袌龇磻?yīng)來自消費(fèi)者心中，這亦是本文所要探討的重點(diǎn)。

    過去的研究回顧

    在現(xiàn)代的營銷領(lǐng)域里，共建品牌模式確是一種較獨(dú)特的品牌延伸方式，由兩個(gè)品牌合力打造出新產(chǎn)品。因此，該模式與品牌延伸即面臨了相同的基本問題: “品牌資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)嫁到新產(chǎn)品身上？” “新產(chǎn)品如何造成品牌資產(chǎn)的震撼性影響？”

    過去專家學(xué)者們針對共建品牌模式與顧客態(tài)度的研究，主要集中于兩塊領(lǐng)域:

    1. 顧客對共建品牌的認(rèn)知如何被雙方母品牌的既定認(rèn)知所影響。

    2. 共建品牌相關(guān)優(yōu)勢與其它新產(chǎn)品開發(fā)策略之比較，如: 產(chǎn)品線及品牌延伸。

    評估品牌共建的魅力，得先了解顧客如何認(rèn)知它。因此，別感到意外，從過去到現(xiàn)在的研究實(shí)驗(yàn)，多半著力于第一塊領(lǐng)域 – 顧客認(rèn)知。特別是消費(fèi)者「信息整合」與「認(rèn)知一致性」的理論，經(jīng)常被用來解讀消費(fèi)者如何改變他們的態(tài)度去面對品牌共建之產(chǎn)品?！刚J(rèn)知一致性」理論主張消費(fèi)者會為他們的態(tài)度，尋求一致性及保持內(nèi)心的調(diào)和。當(dāng)消費(fèi)者評估結(jié)合的兩個(gè)品牌時(shí)，傾向于以看待母品牌的態(tài)度去面對品牌共建之產(chǎn)品，認(rèn)為其間的差別不致太大?！感畔⒄稀估碚搫t主張消費(fèi)者接收、解讀新信息后，會與即存的信仰與態(tài)度整合。這些新信息當(dāng)中，突出的、易近的信息，通常較容易進(jìn)入消費(fèi)者腦中，也因此知名品牌如采用品牌共建模式，其產(chǎn)品的成功機(jī)率相對提高。事實(shí)上，過去對共建品牌模式的研究實(shí)驗(yàn)相當(dāng)有限，多偏向于產(chǎn)品概念與假設(shè)性的研究，少有實(shí)際案例的舉證。

    營銷學(xué)者席莫寧及路斯(Simonin and Ruth)的論述中，以汽車及電子零件產(chǎn)品的共建品牌模式為研究背景，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對母品牌既存的態(tài)度、母品牌產(chǎn)品類別之認(rèn)知及共建雙方的母品牌之形象認(rèn)知，均呈正面影響。這些重要發(fā)現(xiàn)與過去的品牌延伸之研究論述不謀而合，換言之，消費(fèi)者對品牌延伸的產(chǎn)品所持的態(tài)度愈正面，跟母品牌的認(rèn)知兼容性也愈強(qiáng)烈。席莫寧及路斯的研究亦指出，共建模式的A、B兩母品牌，消費(fèi)者如果熟悉A品牌，那幺A品牌影響消費(fèi)者態(tài)度的力度則大于B品牌。同時(shí)，消費(fèi)者對共建品牌的產(chǎn)品態(tài)度，直接影響到對母品牌的態(tài)度，特別是當(dāng)消費(fèi)者對母品牌并不熟悉時(shí)，其影響力度更明顯。美國西北航空與Visa信用卡結(jié)合、迪士尼系列產(chǎn)品與零售商結(jié)盟，都是典型的范例。研究實(shí)驗(yàn)還告訴我們，兩個(gè)母品牌的結(jié)合，其中強(qiáng)勢的一方，影響品牌共建的認(rèn)知要強(qiáng)過弱勢的一方，而強(qiáng)勢的一方受到態(tài)度上的影響相對較小。

    之前提及過，“次品牌”通常都是“主品牌”的供貨商或特許加盟商，如果從策略上及操作上的觀點(diǎn)來看，兩者的本質(zhì)上原就存在著一定程度的不同，“次品牌”除了品牌聲譽(yù)地位問題之外，所擔(dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)顯然要比“主品牌”低許多。過去的研究調(diào)查顯示，如果“次品牌”是高知名度品牌，它所承受的負(fù)面效應(yīng)不大，亦不致混淆或稀釋了母品牌，因?yàn)楣步ㄆ放颇Ｊ揭鞘×耍爸髌放啤辈攀俏沾蟛糠菘喙囊环?。在營銷學(xué)者巴克(Park)的論述中，以“高帝娃”(Gopa)高檔巧克力及“快瘦”(Slim-Fast)減肥產(chǎn)品的共建品牌模式為研究主題，進(jìn)行檢視母品牌及新產(chǎn)品之間的兼容性效果，結(jié)果發(fā)現(xiàn):

    ·“高帝娃”的口味豐富、口感佳，“快瘦”的卡路里及價(jià)值高。

    ·“高帝娃”的國際化品牌形象認(rèn)知度高，“快瘦”則偏低。

    ·兩個(gè)品牌如未結(jié)盟，任何一方單獨(dú)推出低卡路里巧克力蛋糕的話，消費(fèi)者的認(rèn)知基本上是貼著母品牌走的。換言之，消費(fèi)者對“高帝娃”蛋糕的認(rèn)知是口味佳、高卡路里; 對“快瘦”蛋糕的認(rèn)知?jiǎng)t是低卡路里、口味欠佳。

    ·兩者如結(jié)盟，無論是以“高帝娃”為主、“快瘦”為輔，或是“快瘦”為主、“高帝娃”為輔，消費(fèi)者的認(rèn)知都是“口味佳、低卡路里”。

    巴克的研究中，又以“捷豹”(Jaguar)及“豐田”(Toyota)汽車的結(jié)合為例，如果兩者共同推出新產(chǎn)品的話，被認(rèn)為擁有極為出色的品牌屬性。

    隨后，巴克再以“高帝娃”及哈根達(dá)滋(Haagen-Dazs)頂級冰淇淋為主題進(jìn)行研究，結(jié)果是兩品牌的國際化形象都很受歡迎，但兼容性不高，兩者結(jié)合均被認(rèn)為是口味佳、高卡路里的產(chǎn)品。就消費(fèi)者的選擇與偏好度而言，兩者的共建品牌模式與品牌延伸所產(chǎn)生的結(jié)果差別不大，跟“高帝娃”與“快瘦”的共建模式所產(chǎn)生的結(jié)果完全相異。

    總結(jié)上述之研究結(jié)果，品牌的「互補(bǔ)作用」也許會是共建品牌主要的成敗關(guān)鍵，因?yàn)椤富パa(bǔ)作用」讓雙方都能從各自的母品牌身上萃取最具優(yōu)勢的質(zhì)量，反應(yīng)到新產(chǎn)品之上。

    此外，另一位營銷學(xué)者勞歐(Rao)指出，高質(zhì)量、形象的品牌與較差的一方結(jié)合共建品牌，亦是值得大家注意的研究焦點(diǎn)，在他的論述中發(fā)現(xiàn)，高質(zhì)量品牌可以提高較差品牌在質(zhì)量上的正面認(rèn)知，例如: 可口可樂與Nutrasweet結(jié)合推出「減肥可樂」，舒解了消費(fèi)者對減肥成份的安全性之恐懼。同樣地，高質(zhì)量品牌與低知名度的成份供貨商結(jié)合，可以提升該供貨商的品牌認(rèn)知; 高知名度的成份供貨商與低質(zhì)量的卷標(biāo)品牌結(jié)合，則可提高卷標(biāo)品牌的正面認(rèn)知。換句話說，知名度高的成份供貨商與卷標(biāo)品牌攜手合作，并不影響消費(fèi)者對該供貨商的評價(jià)。營銷學(xué)者瓦許伯恩(Washburn)的著述中亦指出，品牌資產(chǎn)低的品牌與資產(chǎn)高的品牌結(jié)合，往往是受益最多的一方，同時(shí)亦不會傷害到品牌資產(chǎn)高的品牌。依此看來，高知名度的強(qiáng)勢品牌在共建模式中的伙伴雖然較弱，但受弱勢一方的影響程度有限，杜邦(Dupont)的案例證明了這個(gè)論點(diǎn)。過去多年來，杜邦與無數(shù)的高知名度及低品牌資產(chǎn)的制造商聯(lián)盟共建品牌，均獲得成功，并在市場上居領(lǐng)導(dǎo)地位，有的甚至處于壟斷市場的局面。

    最后，另兩位營銷學(xué)者布拉基特與寶德(Blackett & Boad)所發(fā)表的研究論述中指出，品牌共建還另具「增加知名度」及「觸達(dá)對方顧客群」的價(jià)值。換言之，共建的一方可借對方之力，提高自己的知名度，并快速地觸達(dá)對方的顧客群體。信用卡的品牌共建模式是最典型的案例，例如: 美國運(yùn)通卡與戴爾達(dá)航空(Delta Airlines)的飛行里程計(jì)劃結(jié)盟。

    根據(jù)前述的研究回顧，約略可整理出以下幾點(diǎn)結(jié)論:

    ·品牌共建的產(chǎn)品能從雙方母品牌身上萃取杰出的屬性，是品牌延伸之外的另類策略選擇，具較強(qiáng)的互補(bǔ)加分作用。

    ·品牌共建的產(chǎn)品認(rèn)知對母品牌的影響力度較大，特別是弱勢或低知名度的一方。

    ·高質(zhì)量的母品牌與低質(zhì)量的一方結(jié)合，并不會傷害到高質(zhì)量的品牌。

    ·品牌共建可以提升對方的知名度，并快速地觸達(dá)對方的顧客群體。

    共建品牌之策略模式

    根據(jù)前述之研究回顧，共建品牌之策略模式大略可區(qū)分為兩個(gè)主要層面:

    1. 雙方母品牌的互補(bǔ)性本質(zhì)。

    2. 各個(gè)母品牌之間的互補(bǔ)性本質(zhì)對產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)。

    區(qū)分品牌互補(bǔ)性本質(zhì)最有效的方法，就是去解析整個(gè)產(chǎn)品所帶給顧客有形及無形的利益點(diǎn)。該產(chǎn)品涵蓋了「核心利益點(diǎn)」及其它一系列的利益點(diǎn)，而這些利益點(diǎn)可能是有形的，也有可能是無形的。營銷人的策略思考必須拉廣一些，用點(diǎn)創(chuàng)意去找出構(gòu)成這些利益點(diǎn)的因素。每個(gè)母品牌必定都擁有自己獨(dú)特的核心利益點(diǎn)，它代表著母品牌的「核心互補(bǔ)作用」，你必須將它轉(zhuǎn)嫁到共建的產(chǎn)品之上，例如: 瑞思奶油花生(Reese Peanut)涂上荷雪巧克力(Hershey Chocolate)，岱爾計(jì)算機(jī)(Dell Computer)內(nèi)置英岱爾微處理器(Intel Microprocessor)。就「核心互補(bǔ)作用」而言，雙方母品牌的屬性必須反應(yīng)在產(chǎn)品的重要功能之上。要為共建品牌找出核心互補(bǔ)性并非易事，這需從顧客的角度切入，針對他們最需求的利益點(diǎn)及購買決策與產(chǎn)品屬性之間的關(guān)系，進(jìn)行深度研究剖析，找出能滿足顧客需求的屬性; 對顧客來說，該產(chǎn)品屬性必須是他們認(rèn)為最重要、最有意義的，同時(shí)亦有別于其它競爭者所提供的利益點(diǎn)。如果兩個(gè)母品牌都能找出決定性的產(chǎn)品屬性，「核心互補(bǔ)作用」基本上是存在的、具威力的。

    「核心互補(bǔ)作用」確保對方都能將最強(qiáng)的優(yōu)勢貢獻(xiàn)出來、締造品牌的成功。如果兩品牌其中之一欠缺核心互補(bǔ)優(yōu)勢，可借對方的品牌名稱及聲譽(yù)彌補(bǔ)自己的不足。過去的研究調(diào)查顯示，共建品牌的一方如質(zhì)量形象處于弱勢，或很難單獨(dú)地被顧客辨識，另一方則有提攜之作用; 因?yàn)橄M(fèi)者相信，只要有另一強(qiáng)勢品牌的背書，產(chǎn)品還是有保障的?！捌放泼Q”可能會是「延伸性互補(bǔ)作用」的重要元素之一，也是產(chǎn)品利益點(diǎn)的象征，而且常是影響顧客選擇的關(guān)鍵。營銷學(xué)者史瓦米納桑(Swaminathan)的研究實(shí)驗(yàn)證明，消費(fèi)性包裝產(chǎn)品的母品牌如具正面的顧客經(jīng)驗(yàn)，將有助于消費(fèi)者對共建品牌的嘗試使用。

    「核心」及「延伸性」之產(chǎn)品互補(bǔ)作用是兩種不同的概念，但并不表示具備「核心」互補(bǔ)作用，就缺乏「延伸性」互補(bǔ)作用，因?yàn)楣步ㄆ放频娜魏我环蕉紭O有可能同時(shí)擁有該兩種互補(bǔ)作用。英岱爾即是個(gè)典型范例。長期以來，AMD公司始終以低價(jià)提供相同功能的微處理器與英岱爾競爭，但仍然在英岱爾的腳下稱臣，因?yàn)橛⑨窢枏?qiáng)勢的品牌名稱與形象在市場上固若金湯，抵消掉了AMD的價(jià)格及功能性優(yōu)勢。因此，當(dāng)我們在界定共建品牌的產(chǎn)品互補(bǔ)性時(shí)，應(yīng)將「核心」及「延伸性」兩種互補(bǔ)性同時(shí)考慮進(jìn)去。

    此外，「目標(biāo)市場」是設(shè)定共建品牌策略無可忽略的重要元素。共建品牌的雙方一旦結(jié)合，即意味著將共享彼此不同的“經(jīng)銷體系”及“銷售渠道”之資源。換句話說，雙方均提供了絕佳的機(jī)會，讓對方進(jìn)入全新的市場。事實(shí)上，在這種情況下，有兩種可能性: “兩者之其一可輕易地切入另一市場”，“或是兩者共建的品牌能為雙方開創(chuàng)一個(gè)全新的市場”。假設(shè)，共建品牌的目標(biāo)市場與母品牌A的既有顧客群體截然不同，那幺應(yīng)用“市場開發(fā)策略”會較適合于母品牌A。相對地，如果共建品牌的目標(biāo)市場與雙方母品牌的顧客群相同，那幺采用“市場滲透策略”則更為有效。分析目標(biāo)市場及設(shè)定共建品牌策略時(shí)，雙方母品牌的背景扮演著極其重要的角色，你必須依照不同的背景去設(shè)定不同的策略，但大致可歸納出以下四種不同的策略模式:

    ·深耕策略

    為了達(dá)到擴(kuò)大市場占有率之目的，你的合作伙伴必須具備強(qiáng)勁的核心利益點(diǎn)，并轉(zhuǎn)嫁到 “共建品牌”之上。

    ·開發(fā)策略

    如果你的目的是開發(fā)新市場及新顧客群，選擇一個(gè)具有強(qiáng)勁核心利益點(diǎn)、并能轉(zhuǎn)嫁至“共建品牌”之上的伙伴。

   ·滲透策略

    如果你的目的是滲透市場，選擇一個(gè)具有非常杰出的品牌形象及品牌聯(lián)想的合作伙伴，藉由他的影響力提高“共建品牌”的形象及價(jià)值。

    ·一箭雙雕策略

    選擇一個(gè)能夠同時(shí)能提升“共建品牌”的形象、又能引進(jìn)新顧客群的合作伙伴。

    現(xiàn)在，我們即針對以上四種策略逐一提出探討:

    深耕策略

    該策略焦點(diǎn)在于藉由產(chǎn)品的「核心互補(bǔ)性」，在既有的目標(biāo)市場擴(kuò)大市場占有率。在這方面，有許多以產(chǎn)品零件或成份為主的“共建品牌”案例，如: 個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商選擇與英岱爾合作共建品牌，因?yàn)橛?jì)算機(jī)的顧客群給予英岱爾微處理器的功能及信賴度極高的評價(jià)。這就是英岱爾的「顧客價(jià)值」與對方的品牌結(jié)合，通常英岱爾的品牌氣勢都要強(qiáng)過對方許多。在這種情況下，計(jì)算機(jī)制造商就必須特別留意了，如果本身不具備強(qiáng)而有力的經(jīng)銷體系或銷售渠道，該“共建品牌”策略將無法提供永續(xù)性的差異化優(yōu)勢。因此，成功的制造商如岱爾的杰出表現(xiàn)，并不完全仰賴英岱爾的優(yōu)勢，而是透過自己建立起來的“業(yè)界服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者”及“顧客滿意”所完成的。

    其實(shí)，“共建品牌”的一方可試著以合約方式綁死對方(零件供貨商)，讓對方的零件產(chǎn)品顧客化，并僅供應(yīng)給“共建品牌”。過去，迪士尼即以這種方式和大型零售商沃爾瑪(Wal-Mart)、凱瑪特(K-Mart)及席爾斯百貨連鎖(Sears)簽署不同的服飾產(chǎn)品設(shè)計(jì)之授權(quán)協(xié)議。此外，「高核心互補(bǔ)性」的“共建品牌”模式也存在著風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候雙方會從合作伙伴的角色，到最后演變成敵對狀態(tài)。早期IBM與微軟結(jié)合，當(dāng)時(shí)微軟在品牌資產(chǎn)遠(yuǎn)落后于IBM的情況下，共同開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)DOS操作系統(tǒng)，并發(fā)動了一連串浩大的造勢活動，微軟因而聲名大噪，最后導(dǎo)致雙方分手，形成敵對狀態(tài)。因此，當(dāng)「核心互補(bǔ)性」高的時(shí)候，雙方應(yīng)特別審慎的檢視彼此在未來演變成競爭對手的可能性。如果“共建品牌”的雙方走到分手這一步，動搖了其中一方的主要目標(biāo)市場，你將很難去估算這當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)性。

    以上案例所談的都是“共建品牌”的一方與優(yōu)勢強(qiáng)勁的伙伴結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果?，F(xiàn)在我們再來看看雙方實(shí)力平衡的品牌結(jié)合之案例:

     醉爾思(Dreyer’s)冰淇淋與M&M巧克力結(jié)合的“冰淇淋產(chǎn)品”、Jell-O免烤蛋糕與Oreo餅干結(jié)合的“奶酪蛋糕”、Smucker果醬與3 Musketeers巧克力條結(jié)合的“圣代糖漿”、Brach’s糖果與Jif花生醬結(jié)合的“花生奶油棒”，這四對品牌的主品牌，均以產(chǎn)品線延伸的方式，選擇了門當(dāng)戶對的伙伴，所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品，在市場上叫好又叫座(請參閱下表)。

配對編號	雙方母品牌	主品牌	共建品牌之產(chǎn)品
1	·醉爾思冰淇淋 ·M&M巧克力	醉爾思	巧克力冰淇淋
2	·Jell-O免烤蛋糕 ·Oreo餅干	Jell-O	奶酪免烤蛋糕
3	·Smucker’s果醬 ·3 Musketeers巧克力條	Smucker’s	圣代糖漿
4	·Brach’s糖果 ·Jif花生醬	Brach’s	花生奶油棒

    上表所列之第1、2對，醉爾思/M&M與Jell-O/Oreo的「核心互補(bǔ)作用」顯然要比第3、4對的Smucker’s/3 Musketeers及Brach’s/Jif 強(qiáng)過許多，因?yàn)榈?、2對的次品牌具有極為杰出的形象與強(qiáng)勢渠道，相形之下第3、4對的次品牌之成份優(yōu)勢就顯得弱了些。一般來說，如果你針對這四對品牌，進(jìn)行“未提示”之消費(fèi)者口味測試，消費(fèi)者可能會更容易辨識出第1、2對與其它競爭者的不同。事實(shí)上，如果第3、4對的次品牌以產(chǎn)品成份構(gòu)成的產(chǎn)品線延伸，可能較不具持續(xù)性優(yōu)勢，但類似這種情況的“共建品牌”模式，其缺陷并不嚴(yán)重，因?yàn)橛兄髌放频慕艹鰞?yōu)勢護(hù)盤，因而次品牌所面臨的市場競爭威脅相對降低。主品牌甚至可以考慮向次品牌購買產(chǎn)品成份，或是以付權(quán)利金的方式使用次品牌的名稱，因?yàn)榇纹放茦O有可能為主品牌帶來更多的消費(fèi)者嘗試購買或吸引更龐大的其它消費(fèi)群體。次品牌也不能被太多的品牌重復(fù)使用，否則將喪失了它應(yīng)有的效益， 一旦有這種征兆出現(xiàn)，即應(yīng)急踩煞車。

    開發(fā)策略

    開發(fā)策略是應(yīng)用「核心互補(bǔ)作用」切入新市場開天辟地。零售業(yè)應(yīng)用“共建品牌”策略開創(chuàng)新市場的模式已愈來愈普遍。透過“共建品牌”模式，在不增加投資比例的情況下，提供機(jī)會讓彼此取得對方的顧客群體，創(chuàng)造各個(gè)單店更多的銷售與利潤。因?yàn)榱闶燮放乒步Ｊ讲⑽瓷婕暗綄善放茝?fù)雜的服務(wù)整合成單一多樣化的經(jīng)營體，而是單純就“高度方便性”所帶來的價(jià)值進(jìn)行共建品牌。例如: 卡爾漢堡(Carl’s Jr.)與綠色布瑞多(Green Burrito)墨西哥料理食品結(jié)合、托哥(Togo’s)三明治與巴斯金-羅賓斯(Baskin-Robbins)冰淇淋結(jié)合、Circle-K便利店與76加油站結(jié)合。這些案例意味著有兩種情況可能發(fā)生:

    1.  零售“品牌共建”的產(chǎn)品如果在相同的購買地點(diǎn)銷售，但顧客不見得會同時(shí)購買兩種不同的產(chǎn)品，例如: 只有少數(shù)的顧客會在相同的地點(diǎn)，同時(shí)購買卡爾漢堡及綠色布瑞多墨西哥料理。相同的購買場合，產(chǎn)品的深度要夠，在這種情況下，應(yīng)特別訴求顧客群的購買選擇決策，因?yàn)檫@種模式是滿足所有顧客群最好的機(jī)會。

    2. 兩者的產(chǎn)品在不同的地點(diǎn)銷售，但消費(fèi)者卻可能在一個(gè)地點(diǎn)購買兩者的產(chǎn)品。例如: 消費(fèi)者在托哥三明治店可能同時(shí)購買三明治及巴斯金-羅賓斯冰淇淋; 在76加油站加油時(shí)，可能順便在Circle-K便利店消費(fèi)。這種型態(tài)的品牌共建模式的特征是產(chǎn)品的廣度，提供了個(gè)人或群體購買者在方便性上的相同需求。一般來說，零售品牌共建如果能達(dá)到“廣度”模式的要求，通常成功的機(jī)會要比“深度”模式來得大許多。

    滲透策略

    滲透策略是以「延伸性互補(bǔ)作用」模式，切入對方既有的目標(biāo)市場，圖取更大的市場占有率。該策略概念主要是強(qiáng)化品牌形象，透過品牌共建模式為產(chǎn)品帶來更正面的聯(lián)想，而非以母品牌的產(chǎn)品屬性作為共建品牌的基礎(chǔ)。汽車制造商使用著名“設(shè)計(jì)師”的標(biāo)記，將新車種送進(jìn)高端市場，是最具代表性的范例。福特汽車公司“探險(xiǎn)家”(Explorer)越野車系推出最高端的“艾迪.寶爾”(Eddie Bauer)車種，在花少許成本的情況下造成狂銷。到目前為止，“艾迪.寶爾”已售出超過100萬輛。很顯然地，使用著名“設(shè)計(jì)師”標(biāo)記的方式，為福特帶來了空前的成功，同樣的策略亦延續(xù)到福特的其它車系 – 林肯高級房車卡地爾(Lincoln Town Car Cartier)。雖然這種策略可以增加產(chǎn)品的優(yōu)越感，但仍必須審慎評估合作伙伴未來所可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

    盡管福特應(yīng)用“艾迪.寶爾”的標(biāo)記大獲全勝，其背后仍隱藏著極大的問題。“艾迪.寶爾”的母公司史匹吉爾(Spiegel)設(shè)于芝加哥，正處于財(cái)務(wù)調(diào)度困難的危局，整個(gè)企業(yè)體以“艾迪.寶爾”為主軸，占年度總銷售額的60%。90年代期間，“艾迪.寶爾”急速擴(kuò)張，并跨足購物中心的經(jīng)營，同時(shí)改變了已根深柢固的形象，企圖吸引新興起的年輕世代消費(fèi)者，結(jié)果慘遭滑鐵盧。隨后，雖然掉過頭來走回傳統(tǒng)形象，但為時(shí)已晚，銷售衰退、一瀉千里。現(xiàn)今，母公司史匹吉爾正積極地尋找買主收購“艾迪.寶爾”，如此一來，很可能又要涉及到另一波的品牌重新定位問題。換言之，因?yàn)椤鞍?寶爾”的變數(shù)，迫使福特遲早要重新調(diào)整“探險(xiǎn)家”車系的定位，然而，一個(gè)強(qiáng)力品牌的定位，豈容朝令夕改？因此，當(dāng)我們選擇共建品牌的合作伙伴時(shí)，其主要目的如果是借助對方的形象，那幺形象的穩(wěn)定性，便成了最重要的考慮因素。

    該“共建品牌”型態(tài)，同樣被互聯(lián)網(wǎng)成千上萬的dot.com公司用來大賺其錢。長期以來，對互聯(lián)網(wǎng)上的賣方而言，最大的問題點(diǎn)乃在于“交易安全性”，也因而為許多大型網(wǎng)絡(luò)賣方如亞瑪遜網(wǎng)絡(luò)書局(amazon.com)創(chuàng)造了強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢，甚至引起了大量的媒體傳播報(bào)導(dǎo)。現(xiàn)今，許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)活動，為了解決“交易安全性”的問題，紛而轉(zhuǎn)向與具有品牌形象的網(wǎng)上代收付款服務(wù)公司合作，如: 貝寶(paypal.com)，以取信于網(wǎng)上購物顧客。顧客以信用卡付款，并不直接付給賣方，而是向貝寶輸入信用卡資料，由貝寶代收，在處理過后，向賣方收取小額的固定服務(wù)費(fèi)，或按產(chǎn)品售出價(jià)格提取一定比例的費(fèi)用。貝寶網(wǎng)站還特別強(qiáng)調(diào): 「“貝寶”，是顧客公認(rèn)最值得信賴的名稱與品牌」。

    一箭雙雕策略

    一箭雙雕策略是運(yùn)用「延伸性互補(bǔ)作用」，同時(shí)達(dá)到提升品牌形象及增加新顧客群之雙重目的。信用卡的共建品牌模式是最好的范例。為了擴(kuò)大發(fā)卡量，全球約有40~50%的信用卡是以共建品牌模式發(fā)卡; 據(jù)統(tǒng)計(jì)，萬事達(dá)卡(MasterCard)與Visa卡兩者加起來，超過20,000種以上的共建品牌產(chǎn)品。

    信用卡“共建品牌”可區(qū)分為兩種模式，一是“公益卡”，另一是“獎(jiǎng)勵(lì)卡”，由發(fā)卡公司針對不同的目標(biāo)市場區(qū)塊，選擇合適的“次品牌”結(jié)合。

    “公益卡”(如: 與大學(xué)院校及慈善機(jī)構(gòu)結(jié)合)主要是提供一些利益所得給合作伙伴 – 通常是提取一小部份的交易金額 – 由于持卡人知道他(她)們的每一筆購物消費(fèi)，會有一小部份的金額提撥給慈善機(jī)構(gòu)，因而提高了持卡人的社會責(zé)任感而樂于刷卡消費(fèi)。一般來說，“公益卡”持卡人的年度呆帳約在5~6%左右，跟其它信用卡類別比較之下要低許多(約25~35%)。

    “獎(jiǎng)勵(lì)卡”(如: 汽車制造商、航空公司、旅館、零售商..等)則是提供折扣、積點(diǎn)反饋..等給持卡人，鼓勵(lì)他(她)們持續(xù)向“次品牌”刷卡消費(fèi)。

    對發(fā)卡公司來說，進(jìn)行“共建品牌”模式的意義，主要是套取合作伙伴大量的顧客名單，擴(kuò)大自己的發(fā)卡量，同時(shí)也為未來的新產(chǎn)品或服務(wù)奠定了“新顧客”的基礎(chǔ)。

    除了信用卡之外，其它消費(fèi)性產(chǎn)品亦適用于“一箭雙雕策略”。美國胡佛(Hoover)家電推出全新的洗、干雙效合一之地板真空清潔機(jī)，該產(chǎn)品創(chuàng)意原來自于另一家公司雷基特. 賓基瑟(Reckitt Benckiser)。這家公司原來的主力產(chǎn)品是清潔劑用品及家俱亮光劑，新產(chǎn)品 - 地板真空清潔機(jī) – 取名為「潔美」，于是找到了胡佛家電作為“共建品牌”的伙伴，因?yàn)樾庐a(chǎn)品必須搭配大量的清潔劑與家俱亮光劑同時(shí)使用。雷基特. 賓基瑟的用意其實(shí)再明顯不過了，除了可以銷售自家的產(chǎn)品之外，還希望透過胡佛家電的顧客擴(kuò)大銷售。

    結(jié) 論

    成功的“共建品牌模式”必須能為合作的雙方創(chuàng)造附加價(jià)值。評估潛在的附加價(jià)值則必須檢查兩者之間的「互補(bǔ)作用」及雙方潛在的顧客群體。同時(shí)，還得特別注意，對兩者間的品牌資產(chǎn)是否有加分的效果或減分的副作用。

    近年來，學(xué)者專家對“共建品牌模式”的研究焦點(diǎn)，已漸集中于「品牌態(tài)度」所造成的影響。研究調(diào)查顯示，消費(fèi)者傾向于共建品牌的雙方均為系出名門的產(chǎn)品，對母品牌的態(tài)度也因而呈現(xiàn)強(qiáng)化的效果，或最少能維持一定程度的正面評價(jià)。此外，消費(fèi)者對高知名度的品牌態(tài)度，被影響的機(jī)率遠(yuǎn)小于低知名度品牌，要改變這些既定的態(tài)度并不容易?？傊?，品牌態(tài)度只是整體品牌資產(chǎn)的重要部份之一，最終還是得反應(yīng)到市場上的銷售、利潤及占有率。就某些市場現(xiàn)況而言，我們不難研判，“共建品牌模式”確實(shí)是比產(chǎn)品線及品牌延伸更具威力效益的策略，因?yàn)?，在消費(fèi)者態(tài)度上，該模式對母品牌及其形象并不會造成太大的負(fù)面影響。

    “共建品牌模式”也并非毫無弱點(diǎn)，合作雙方的其中之一，因具強(qiáng)勁的差異性優(yōu)勢，很有可能分手而成敵手。就某種程度而言，任何一方重要的產(chǎn)品特性(包括形象)，也有被對方所控制的可能性，反而限制了自己的市場空間，在這種情況下，產(chǎn)品線及品牌延伸策略則要優(yōu)于“共建品牌模式”。

    現(xiàn)在，你的品牌如果需以“共建品牌模式”擴(kuò)大市場占有率、深化市場滲透率、或是提升品牌形象，不妨參考本文所建議的策略模式，逐一檢視你的品牌「互補(bǔ)作用」、潛在目標(biāo)市場，并審慎地選擇你的合作伙伴。

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