成長(zhǎng)背景

　　……輕柔的音樂(lè)聲中，飄來(lái)陣陣地咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡(Mocha)？或是意大利的卡布其諾(Cappuccino)？顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書(shū)、或談天….這就是星巴克咖啡店的寫(xiě)照，地點(diǎn)可能是紐約或維也納，也可能在上海或臺(tái)北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無(wú)所不在，因?yàn)樾前涂诉@位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開(kāi)出歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國(guó)，同時(shí)在奧地利「咖啡首都」- 維也納 - 擴(kuò)大展店規(guī)模。整體來(lái)說(shuō)，2002年星巴克全球展店計(jì)劃估計(jì)約1200家，美國(guó)本土800家，海外地區(qū)400家。

　　無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇。總部設(shè)于美國(guó)西雅圖和華盛頓，海外擴(kuò)店出奇的成功，占星巴克總店數(shù)的20%。國(guó)際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開(kāi)出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國(guó)的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過(guò)5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國(guó)西雅圖海岸邊開(kāi)出全球的第一家店，創(chuàng)始人將品牌命名為「星巴克」，構(gòu)想來(lái)自于梅爾維利(Melville)的古典小說(shuō)，小說(shuō)中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險(xiǎn)故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經(jīng)驗(yàn)」

　　星巴克國(guó)際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭(Maslen)表示:「星巴克是一次開(kāi)一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復(fù)購(gòu)買(mǎi)”和“忠誠(chéng)度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，我們靠的是 “顧客經(jīng)驗(yàn)”及其所衍生的忠誠(chéng)度?！?/p>

　　據(jù)筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡」。此外，星巴克亦供應(yīng)外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點(diǎn)心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想學(xué)習(xí)模仿，卻怎幺學(xué)也學(xué)不來(lái)。要學(xué)一個(gè)品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺(jué)，都不困難，但要超越品牌過(guò)去所積累的內(nèi)在經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值，卻非易事。最重要的是顧客心中對(duì)店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無(wú)法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個(gè)令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國(guó)家里，可能會(huì)出現(xiàn)些微的差異，但大體上是一致的，例如: 在東京、維也納、或雪梨，無(wú)論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱(chēng)，如: 巴西伊波尼瑪.波本咖啡、可摩多.龍調(diào)合咖啡…等等。產(chǎn)品來(lái)源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級(jí)咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口， 如: 拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內(nèi)亦提供各種不同的高檔調(diào)合咖啡、茶飲料和點(diǎn)心，如: 法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內(nèi)賣(mài)的是上好咖啡，但它的核心價(jià)值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無(wú)形附加價(jià)值 - 「顧客在店內(nèi)飲用咖啡的經(jīng)驗(yàn)」。星巴克的成功，促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲，約在三年前開(kāi)始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，坐無(wú)虛席。星巴克初入英國(guó)時(shí)，立刻在平靜的市場(chǎng)上掀起軒然大波，迫使當(dāng)時(shí)的龍頭老大科斯達(dá)咖啡連鎖(Costa Coffee)加快市區(qū)地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴(kuò)散。

　　開(kāi)店地點(diǎn)亦是決勝關(guān)鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“忠誠(chéng)度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因?yàn)槿藗兘^不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。例如:星巴克在維也納的店，設(shè)于市中心老區(qū)，隔鄰即為聞名全國(guó)的歌劇院; 在東京則設(shè)于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店; 在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國(guó)達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文.凱勒(Kevin Keller)，曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問(wèn)，他評(píng)論道:「選對(duì)開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國(guó)如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無(wú)空間讓競(jìng)爭(zhēng)者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴(kuò)張策略，則以合作方式為擴(kuò)店基礎(chǔ)，如非直營(yíng)或特許加盟者，即與當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯腺Y展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無(wú)論到哪個(gè)國(guó)家或區(qū)域市場(chǎng)，往往都能吸引到當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力、且能凝聚共識(shí)的合作伙伴。例如: 在瑞士、奧地利和亞培提特集團(tuán)(Appetit Group)合作，在以色列和德雷克集團(tuán)(Delek Group)，在韓國(guó)和興思格百貨集團(tuán)(Shinsegae Group)、在臺(tái)灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)(President Enterprise Group)合作。不管星巴克的合作伙伴是誰(shuí)，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練。大家應(yīng)該都很清楚，學(xué)習(xí)倒杯咖啡何須花13個(gè)星期？但要徹底了解一個(gè)品牌的成長(zhǎng)文化和內(nèi)在個(gè)性，花上13周的時(shí)間，一點(diǎn)也不過(guò)份。

　　「顧客經(jīng)驗(yàn)」以外的“經(jīng)驗(yàn)”

　　或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗(yàn)”而已，星巴克贊助社區(qū)公益活動(dòng)不遺余力。在美國(guó)，「星巴克基金會(huì)」贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛(ài)滋研究、環(huán)境保護(hù)…..等活動(dòng)，在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國(guó)成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動(dòng)，允許店內(nèi)員工上班時(shí)，撥出時(shí)間從事社會(huì)公益活動(dòng)。其實(shí)，熱心參與這一切公益活動(dòng)的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德.修茲(Howard Schultz)在他的著書(shū)「將您的心倒入杯里」曾如此的描述:

　　“星巴克經(jīng)驗(yàn)引領(lǐng)著我們的心和精神與顧客一起向前成長(zhǎng)，并創(chuàng)造利潤(rùn)”。

　　事實(shí)上，除了「顧客經(jīng)驗(yàn)」之外，每位營(yíng)銷(xiāo)人應(yīng)該都知道，一個(gè)品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴(kuò)張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點(diǎn)，廣告抓住目光，品牌活動(dòng)抓住人心。

　　解開(kāi)「星巴克經(jīng)驗(yàn)」之迷

　　今天，筆者深信，沒(méi)有人會(huì)對(duì)星巴克的成功提出質(zhì)疑，它在全球擁有5000家以上的店，以?xún)?yōu)異的定位 – “現(xiàn)代人的第三度空間” – 也就是介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡和其它服務(wù)，創(chuàng)造了“現(xiàn)代的時(shí)尚咖啡文化”，持續(xù)在世界各地?cái)U(kuò)張它的“咖啡王國(guó)”版圖。

　　大家所熟知的星巴克成功因素很多，如: 杰出的定位策略、正確的全球擴(kuò)店策略、產(chǎn)品組合、開(kāi)店地點(diǎn)選擇、顧客經(jīng)驗(yàn)、顧客忠誠(chéng)度、企業(yè)公益活動(dòng)………等等。但大家是否注意到星巴克特別強(qiáng)調(diào)的、也是最引以為豪的是什幺？沒(méi)別的，是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經(jīng)驗(yàn)」! 在這里，筆者以營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家布姆斯與畢特那(Booms and Bitner)的「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」及「顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健篂槔碚摶A(chǔ)，為大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」是否真的那幺無(wú)懈可擊？同時(shí)也為零售業(yè)者和營(yíng)銷(xiāo)人提供一個(gè)診斷「顧客經(jīng)驗(yàn)」的參考或研究模式。

　　(注: 請(qǐng)參閱筆者于7月15日發(fā)表的文章 – “ 7P營(yíng)銷(xiāo)組合的時(shí)代 ”)

　　☆ 圖1: 星巴克的成功模式 – 定位和7P營(yíng)銷(xiāo)組合

　　從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個(gè)重點(diǎn)，第一是它的定位策略，根據(jù)定位去選擇最適合展店的地點(diǎn); 第二是7P營(yíng)銷(xiāo)組合策略，透過(guò)它去創(chuàng)造顧客經(jīng)驗(yàn)，形成了一種現(xiàn)代的時(shí)尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠(chéng)度和重復(fù)入店購(gòu)買(mǎi)。

　　大家一定覺(jué)得奇怪，為什幺不是4P，而是7P？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，如: 零售營(yíng)銷(xiāo)。7P則加上了另外的新3P: 人員、服務(wù)過(guò)程、服務(wù)環(huán)境。「顧客經(jīng)驗(yàn)」所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負(fù)面的，新3P扮演了直接影響的角色。

　　☆ 顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?/p>

　　盡管星巴克所標(biāo)榜的「顧客經(jīng)驗(yàn)」為它在全球市場(chǎng)上攻城略地，無(wú)往不利，但這一套營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)引用到中國(guó)市場(chǎng)，真的毫無(wú)瑕疵？現(xiàn)在請(qǐng)大家看看筆者于8月21日中午(周六)，親自前往上海徐匯區(qū)的一家星巴克所做的觀察研究結(jié)果(請(qǐng)參閱圖2)，雖然這只是單店的觀察研究，并不足以代表上海，甚或代表所有的星巴克，至少筆者個(gè)人認(rèn)為，這項(xiàng)研究透露了一項(xiàng)訊息: “星巴克的顧客經(jīng)驗(yàn)哲學(xué)，固然是值得學(xué)習(xí)的成功典范，仍不免有些漏洞需要改善，否則不但建立忠城度會(huì)有問(wèn)題，恐怕有些顧客也將因而流失?！?例如: 排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、座位緊張找不到位子可坐….。

　　假如換成是你親自去體驗(yàn)所謂的「星巴克經(jīng)驗(yàn)」，相信也會(huì)提出相同的質(zhì)疑: “為什幺要等這幺久？”“為什幺沒(méi)位置坐？”“為什幺服務(wù)員老擺著一幅苦瓜臉？”

　　顧客經(jīng)驗(yàn)是決勝關(guān)健

　　「顧客經(jīng)驗(yàn)」和「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」是現(xiàn)代零售營(yíng)銷(xiāo)的全球性趨勢(shì)，星巴克因而發(fā)展成5000家店以上的世界級(jí)連鎖集團(tuán)，但其奉為圣經(jīng)般的「顧客經(jīng)驗(yàn)」，執(zhí)行起來(lái)仍有許多改善的空間，并不似我們想象中那般神奇地?fù)碛薪饎偛粔闹怼?/p>

　　星巴克的致命罩門(mén)在哪里呢？你的機(jī)會(huì)又在哪里？現(xiàn)在就讓我們一起來(lái)揭開(kāi)謎底吧!

　　星巴克的定位是 –“現(xiàn)代都會(huì)上班族的第三度空間”，也就是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡及其它服務(wù)?！彼恼珠T(mén)在于「顧客經(jīng)驗(yàn)」出現(xiàn)漏洞，如：“生意太好”、“顧客排隊(duì)等候的時(shí)候太長(zhǎng)”、“經(jīng)常找不到位置坐”。這提供了我們一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)點(diǎn)和切入空間，為什幺？因?yàn)楹瓤Х纫殉蔀楝F(xiàn)代都會(huì)人的時(shí)尚文化，咖啡人口只會(huì)愈來(lái)愈多，才會(huì)造成到星巴克消費(fèi)卻沒(méi)位置坐的現(xiàn)象。換句話說(shuō)，如果你的定位是 – 「現(xiàn)代都會(huì)上班族第三度空間的另一個(gè)選擇」，再告訴消費(fèi)者，到你的店如等候時(shí)間超過(guò)5分鐘、或沒(méi)位置坐，咖啡免費(fèi)。大家可以仔細(xì)思考一下，你有沒(méi)有機(jī)會(huì)出線？

　　就策略面而言，這是標(biāo)準(zhǔn)的「老二策略」，沒(méi)別的訣竅，緊咬住星巴克不放，你上山我跟著上山，你下海我也跟著下海，市場(chǎng)你吃五、六分，我少不得也要吃個(gè)四、五分，就像百事可樂(lè)咬住可口可樂(lè)的道理一樣。星巴克會(huì)眼睜睜地坐視不管嗎？當(dāng)然不會(huì)，它只消采取和美國(guó)一樣的策略，加速開(kāi)店，壓縮競(jìng)爭(zhēng)者的空間，即可解決當(dāng)前、也是未來(lái)的問(wèn)題與威脅。

　　反觀目前在國(guó)內(nèi)走紅的上島咖啡、兩岸咖啡又如何呢？它們的顧客經(jīng)驗(yàn)、咖啡文化又在哪里？市場(chǎng)和消費(fèi)趨勢(shì)每天都在變化，未來(lái)如不能發(fā)展出獨(dú)特的、符合消費(fèi)者需求的「定位策略」和「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」，并為自己創(chuàng)造出所謂的「上島經(jīng)驗(yàn)」或「兩岸經(jīng)驗(yàn)」，眼前所建立的一點(diǎn)基業(yè)，恐怕到了將來(lái)，都只是曇花一現(xiàn)的結(jié)局，更別談?wù)旧蠂?guó)際舞臺(tái)和星巴克一決高下了。

　　平心而論，不管是顧客經(jīng)驗(yàn)，或是7P營(yíng)銷(xiāo)組合，我們還有很長(zhǎng)一段路要走……

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：