有一個(gè)企業(yè)引進(jìn)深度分銷，并按部就班、有理有節(jié)地實(shí)行了一年多的時(shí)間，無(wú)論是渠道經(jīng)銷商管理、終端店的掌握及拜訪，都取得了不俗的成績(jī)。期間，由于企業(yè)的迅猛發(fā)展，該企業(yè)又緊鑼密鼓地兼并了本省原來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得了省會(huì)城市市場(chǎng)占有率近90%、全省市場(chǎng)占有率近60%的業(yè)績(jī)。

　　這樣，該企業(yè)通過(guò)深度分銷帶動(dòng)的一系列的細(xì)化管理，以及市場(chǎng)的擴(kuò)張，取得市場(chǎng)發(fā)展與內(nèi)部管理的雙豐收?？梢哉f(shuō)，該企業(yè)在這種情況下，已經(jīng)奪得了市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)地位，同時(shí)，終端也好，各級(jí)經(jīng)銷商也罷，都取得了原定的方向下的一些良好的效果。

　　但是，深度分銷的投入也是很大的，該企業(yè)的總經(jīng)理在此種情況下，一直也在思考以下幾個(gè)問(wèn)題：在何種情況下企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入改革來(lái)實(shí)施深度分銷？實(shí)施深度分銷后，這支龐大的深度分銷隊(duì)伍能不能撤消或削減，深度分銷模式能不能轉(zhuǎn)換到別的模式？深度分銷在何種條件下可以撤消或者進(jìn)行其它渠道模式的一些轉(zhuǎn)換？　　

　　一、深度分銷隊(duì)伍能不能撤消或轉(zhuǎn)換？

　　很多企業(yè)實(shí)施深度分銷后，雖然取得了一些成績(jī)，但是另一方面，又似乎都被卷進(jìn)了“投入產(chǎn)出不高，入不敷出”的漩渦。由于終端店要實(shí)施全面拜訪，終端服務(wù)隊(duì)伍龐大，終端銷售政策投入也越來(lái)越大，而由該支隊(duì)伍獲得的銷售量提升并不大，主要訂單還是由二批商自己取得。很多企業(yè)這支隊(duì)伍最終主要做的還是信息的收集工作。讓我們來(lái)看看一些企業(yè)的深度分銷隊(duì)伍的工作職責(zé)及考核關(guān)鍵指標(biāo)：

　　

　　由于行業(yè)原因，每個(gè)終端的每天進(jìn)貨量都比較平均而且頻率穩(wěn)定，所以，雖有終端業(yè)務(wù)員的訂單獲取項(xiàng)，實(shí)際上這項(xiàng)內(nèi)容并沒(méi)開展，形同虛設(shè)。配送商與終端可形成非常穩(wěn)固的進(jìn)貨流程：每一天或兩天一次，每次進(jìn)貨量基本相同，根本不需要終端業(yè)務(wù)員拿訂單。而由于實(shí)質(zhì)性工作內(nèi)容的一些改變，終端業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容也變得“虛”了起來(lái)，好幾項(xiàng)根本沒(méi)有量化指標(biāo)來(lái)考核。這樣，這支隊(duì)伍基本上變成了信息收集隊(duì)伍。

　　這是很多實(shí)施深度分銷的企業(yè)的“通病”--如果沒(méi)有再一支的督導(dǎo)隊(duì)伍來(lái)監(jiān)督終端業(yè)務(wù)員的工作，他們的工作內(nèi)容一定會(huì)打折扣！

　　這就引發(fā)我們更多的思考：

　　其實(shí)，深度分銷只是一種渠道模式，或者是將管理學(xué)最好、最合理地切入到渠道中的一種渠道模式，與其說(shuō)深度分銷是一種渠道模式，還不如將其看作是一種細(xì)化的管理思想更好。所以，深度分銷隊(duì)伍在達(dá)到將渠道整肅、扁平、管理到位等目的后，渠道和渠道都向良性發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，深度分銷隊(duì)伍是可以考慮削減甚至是撤消的?！　?/p>

　　轉(zhuǎn)換或撤消部分終端業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的底線何在？該企業(yè)想到了開始就運(yùn)用的ABC終端分類法則：

　　如果要縮減，從這張圖上看來(lái)，只要將80%的A類終端繼續(xù)服務(wù)好，那就不會(huì)影響大局。通過(guò)這種法則所取得的終端店的分類，該企業(yè)將BC類終端全部剝離深度分銷的拜訪隊(duì)伍，交回到銷售發(fā)展部，由督導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)每個(gè)月拜訪一至兩次，同時(shí)將其資料完全交給區(qū)域的經(jīng)銷商，由其來(lái)進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)。而A類終端則繼續(xù)由深度分銷隊(duì)伍服務(wù)?！?/p>

　　二、深度分銷模式能不能轉(zhuǎn)換到別的渠道模式？

　　不管市場(chǎng)局勢(shì)如何變化，渠道如何變革，很多企業(yè)只是將區(qū)域化管理轉(zhuǎn)換成分渠道管理，或者反過(guò)來(lái)，但是很少實(shí)施深度分銷模式的企業(yè)將深度分銷轉(zhuǎn)到別的模式，如轉(zhuǎn)到批發(fā)、或者直銷等等。天津可口可樂(lè)飲料有限公司從原來(lái)的101渠道系統(tǒng)（協(xié)銷系統(tǒng)）轉(zhuǎn)到直銷模式，這是一個(gè)將一種渠道模式轉(zhuǎn)到其它模式的最好例子，很值得國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的借鑒。

　　當(dāng)我們還不知道應(yīng)該存在哪些渠道模式的時(shí)候，要轉(zhuǎn)是很難的。所以，如果我們能夠研究出存在哪些別的渠道模式，并且知道各個(gè)渠道模式的適用范圍及條件，是可以轉(zhuǎn)到別的渠道模式上來(lái)的。

　　深度分銷的創(chuàng)始者和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司現(xiàn)在自稱為“深度營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”，在這里再次表明深度分銷其實(shí)主要是一種營(yíng)銷管理思想—我們能看到有深度分銷渠道模式、深度分銷拜訪隊(duì)伍、深度營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)這么多叫法，深度分銷不是一種思想是什么？

　　要將深度分銷轉(zhuǎn)換到別的模式，不如我們先來(lái)研究現(xiàn)在的主要的渠道模式有哪幾種：

　　可以看出，這幾種模式都是現(xiàn)行的主要的幾種渠道模式，一些企業(yè)還作了專門的研究和發(fā)掘。而這幾種模式是按照企業(yè)對(duì)渠道的管理深度來(lái)分的。

　　要轉(zhuǎn)換的話，如果要加強(qiáng)深度管理，那就可完全實(shí)施直銷模式，將銷售與配送分開，企業(yè)完全拿訂單，客戶只送貨，或者企業(yè)承包一個(gè)運(yùn)輸公司來(lái)送貨，這就是天津可口可樂(lè)公司在天津市區(qū)的情形；或者是進(jìn)行分銷協(xié)作，如同可口可樂(lè)的101模式以及百事可樂(lè)的WAT模式。當(dāng)然，如果不是在市區(qū)是在一些作過(guò)深度分銷隊(duì)伍開發(fā)的邊遠(yuǎn)郊區(qū)或者二三線城市，是可以在深度分銷開發(fā)的過(guò)程中，逐步將營(yíng)銷管理交給經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的一些經(jīng)銷商的，這又可跳過(guò)分銷協(xié)作，做傳統(tǒng)批發(fā)！　  

　　三、深度分銷在轉(zhuǎn)換時(shí)要考慮哪些外部條件？

　　知道可以轉(zhuǎn)了，也知道可以轉(zhuǎn)為哪些其它的渠道模式了，那么，在什么情況下可以轉(zhuǎn)呢？這就要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況了。即使有了思路，還得“看菜下飯”，針對(duì)實(shí)際情況解決實(shí)際問(wèn)題。

　　我們很容易對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行主觀判斷，但在如此大的變革項(xiàng)目上，最好還是尊重事實(shí)，并且將事實(shí)因素進(jìn)行量化，通過(guò)科學(xué)的方式來(lái)確定轉(zhuǎn)換的條件是否成熟。

　　我們認(rèn)為，覆蓋率、占有率、投入費(fèi)用及效果、終端及各級(jí)經(jīng)銷商情況、反應(yīng)能力、抗競(jìng)爭(zhēng)能力等都是評(píng)判企業(yè)是否可將深度分銷轉(zhuǎn)換為其它渠道模式的一些重要指標(biāo)。我們并且可以在收集到大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)的情況下，對(duì)以下指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。為全面起見，也可對(duì)對(duì)手的這此因素進(jìn)行評(píng)估，這樣，轉(zhuǎn)換就更心里有底了：

　　

　　如果總體的結(jié)果令人滿意的話，并且預(yù)測(cè)三年之內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)大的變化的話，你就不會(huì)再在這個(gè)問(wèn)題上絞盡腦汁，而是絕對(duì)的胸有成竹了！　　

　　四、深度分銷轉(zhuǎn)換時(shí)對(duì)內(nèi)部環(huán)境有何要求？

　　上面還是一些市場(chǎng)原因，但是，只是一些外部市場(chǎng)因素。其實(shí)，還有非常重要的一方面就是企業(yè)內(nèi)部管理方面。和君創(chuàng)業(yè)又稱“深度營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”，不能不說(shuō)明內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的重要性。下面這張圖包含了深度分銷轉(zhuǎn)換對(duì)內(nèi)部管理及人員方面有哪些要求：　　　

　　五、深度分銷模式如何進(jìn)行有步驟的轉(zhuǎn)換？

　　那么，在所有的因素都考慮好，并且對(duì)撤消人員和轉(zhuǎn)換模式有相當(dāng)?shù)陌盐罩?，該如何具體實(shí)施呢？可口可樂(lè)公司在天津，已經(jīng)做出了表率。但從其推進(jìn)過(guò)程來(lái)看，這也不是一蹴而就的而是系統(tǒng)性運(yùn)作的結(jié)果。綜合起來(lái)，他們將人員的撤消和渠道模式的轉(zhuǎn)換分成了以下幾個(gè)步驟：

　　1、終端詳細(xì)再摸底并分類：由于要做直銷，每個(gè)終端都是可口可樂(lè)公司的客戶，所以，終端的最詳細(xì)了解必不可少。

　　2、扶持并培養(yǎng)送貨商?？煽诳蓸?lè)公司要完全舍棄傳統(tǒng)批發(fā)商的傳統(tǒng)流通方式，早就將一些小的區(qū)域配送商納入了培養(yǎng)計(jì)劃，這時(shí)正當(dāng)其時(shí)來(lái)使用。

　　3、砍掉所有大批發(fā)，或者將其調(diào)配到周邊的郊區(qū)縣區(qū)域開拓市場(chǎng)；應(yīng)該說(shuō)這是可口可樂(lè)公司長(zhǎng)期的系統(tǒng)性運(yùn)作的結(jié)果。如果從全國(guó)性的市場(chǎng)總體來(lái)看，可口可樂(lè)公司花在傳統(tǒng)批發(fā)上的精力是越來(lái)越少了。北京可口可樂(lè)公司雖然還有大批產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道上流通，銷售額也達(dá)幾億，但人員僅兩三人而已！

　　4、招聘、培訓(xùn)直銷業(yè)務(wù)員。直銷業(yè)務(wù)員與終端業(yè)務(wù)員的區(qū)別主要是直銷業(yè)務(wù)員有自己的銷量指標(biāo)，以銷量作為主要考核指標(biāo)，而終端業(yè)務(wù)員則主要是服務(wù)協(xié)助銷售。將這一點(diǎn)重點(diǎn)考慮進(jìn)來(lái)，原來(lái)的終端業(yè)務(wù)員就可轉(zhuǎn)型為直銷業(yè)務(wù)員。

　　5、業(yè)務(wù)連線。直銷業(yè)務(wù)員與終端的連接以及與配送隊(duì)伍的鏈接。　　

　　總之，深度分銷在快速消費(fèi)品行業(yè)是一個(gè)非常熱門的話題，但是也是一個(gè)最讓人蒙混不清的話題，出了很多讓人莫衷一是的版本。希望這個(gè)“深度分銷之后”的話題也是一個(gè)能讓大家感興趣的話題，在此筆者拋磚引玉，引發(fā)大家的討論和思考。說(shuō)不定，貴企業(yè)也正在作這方面的思考呢！

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