道路，只有一條
具滋.?
韓國樂喜金星集團董事長
經(jīng)營革新漫談
外文出版社

在這本書里，我并不是要談論樂喜金星集團發(fā)展至今所取得的成績，也不是談論我是如何度過和克服困難的。相反，我是要坦誠地將我們的薄弱環(huán)節(jié)和鮮為人知之處公布于眾。通過這種自省，我要表達一種意志：作為超級國際企業(yè)應該具有的敢于不斷創(chuàng)新的徹底革新精神。我衷心希望這本書能夠成為一個集聰明才智于一體的開創(chuàng)我們未來的新起點……

作者簡介
具滋.竅壬?970年接替其父親開始擔任樂喜金星集團的董事長，他的父親具仁會先生于1947年著手創(chuàng)建了集團的第一個公司——樂喜化學工業(yè)社，他在職業(yè)與道德方面對集團所產(chǎn)生的影響至今經(jīng)久不衰。
具滋.竅壬畛踉謁蓋椎幕こЮ鎰齬?，有将近四年的时间大多是上夜班，以唇z劑似瀆さ鈉笠瞪?。后来，他曾担任集椭Z牧礁齜止荊ɡ窒不Чひ瞪綰徒鸚巧紓┑淖芫?，租傉成为整更w諾畝魯ぁ?
具滋.竅壬諍笠到綰凸詵窠縞砭傭嘀忠?。他曾先后担任韩国企业经济人联合会副逐嫰、逐嫰，同时粶希任韩国经营者灼S峁宋始昂⒚饔胱ɡ嶂饗?
具先生深信，企業(yè)必須為社會服務，尤其是為公眾服務。因而，在集團日常業(yè)務之余，他又承擔起多項為公眾服務，其中包括他在韓國聯(lián)合聯(lián)盟、韓•日文化基金會、韓國學術研究院、韓國科學技術基金會等團體里擔任的重要職務。

《道路，只有一條》內容介紹
八十年代末期，隨著激烈的市場競爭和對外開放政策的實施，一片烏云籠罩在韓國企業(yè)界的上空。那時，韓國工業(yè)領域中類似樂喜金星集團的企業(yè)集團仍雄居一方。經(jīng)濟飛速發(fā)展，國人的生活水平發(fā)生了前所未有的變化。但是，對于這些巨型企業(yè)集團來說，如何在不可避免的市場對外開放浪潮中生存下來并得以發(fā)展，是一個新的挑戰(zhàn)。
企業(yè)應該對此種威脅作出何種反應？本書作者具滋景先生從董事長的角度，詳細講述了樂喜金星集團在危機面前的所為。作者以軼事的形式，記述了集團領導人士在1987年所產(chǎn)生的觀念性轉變，即變革是生存的關鍵；講到了集團新的經(jīng)營機構的創(chuàng)建；最后還對集團在15年后將以何種形象立于世界之林作出了大膽的設想。
作者清晰有力地分析了樂喜金星集團在實施變革過程中遇到的一系列問題，并對自己的不足之處作了直言不諱的剖析。
本書論及的重點問題是客戶。客戶意味著什么？如何更好的了解客戶？如何重整舊有的機構，以把客戶置于中心位置？作者認為，解決這些問題的唯一途徑就是通過創(chuàng)造自主的管理體系，把真正的實權交給雇員。他認為，如果韓國企業(yè)真正能贏得客戶的滿意，那么它應有能力在競爭中戰(zhàn)勝外來對手。
本書寫作風格獨具特色，引人入勝，且完全是一個經(jīng)營者的切身體驗之談，因而對想了解韓國社會及其企業(yè)狀況的讀者來講，實為難得的第一手資料。
讀完本書，掩卷沉思，它給人以深刻的啟迪：改革之路充滿艱辛且變幻莫測；但是，只要有明確的目標，并為之付出巨大努力，理想最終定會實現(xiàn)。
本書于1992年2月在韓國出版，現(xiàn)已銷售25萬冊，并被韓國最大的兩家書店評為“本年度最佳圖書”。本書現(xiàn)已譯成英、日、漢三種文字出版。

中文版序言
1950年我開始了公司生涯，20年后的1970年我繼先父之后就任韓國樂喜金星集團董事長，一直到今天。
在此期間，我訪問過許許多多的世界級優(yōu)秀企業(yè)，也會見了這些企業(yè)的最高經(jīng)營管理者。無論是企業(yè)還是經(jīng)營管理者，都充滿了不愧為世界一流企業(yè)的哲學和信念，它常常使一直置身于企業(yè)的我深受感動并對我產(chǎn)生新的激勵。
但是在此期間，我訪問中國的機會很少，因此對中國的了解并不那么深，這是事實。
1991年6月末，我訪問了北京和天津，參觀我們集團設在那里的兩個合作工廠。即使在那個時候，我對中國的印象也還是膚淺的。我感到中國領土遼闊、自然資源豐富、擁有從世界數(shù)量最大的人口中涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀人才等，真是一個具有無限潛力的國家。
自那以后又過了三年，我在1994年6月末訪問了中國的內地城市成都和重慶，訪問了中國的江南城市岳陽、長沙、杭州和上海，會見了當?shù)氐念I導人，并同他們進行了廣泛的交談，從而對中國這個國家應有了更深入的了解。
“領導人的務實精神，他們立足于長遠計劃，把握時機，因勢利導；在一些領域已具備了牢固的基礎技術；為數(shù)眾多的精英們堅持學習先進的知識，引導革新前進；徹底的工匠精神通過悠久的歷史在全社會扎了根；渴望以群眾一致意愿為基礎的變化和發(fā)展……”中國這種實實在在的面貌給我留下了深刻的印象，使我感到中國不僅會成為亞太地區(qū)經(jīng)濟的中心，而且將來還會成為世界經(jīng)濟的中心。
中國使人感到它現(xiàn)在已走上了高速增長的道路，同韓國的交流也會隨之變得更加廣泛和更加深入。
我相信，我們樂喜金星集團在中國的發(fā)展也會隨之逐年擴大，相互的關系將會更加密切。在這種時候把我40年經(jīng)營管理企業(yè)的心得體會編輯成冊并用漢文出版，我認為這是有一定意義的。
雖然書中不足之處很多，但我熱切希望本書能有助于人們對韓國、韓國企業(yè)界人士的苦惱和熱情的理解。
樂喜金星集團董事長
具滋.?
1994年8月

寫在前面
我希望這本書的讀者首先是我們公司的全體職工。
我們著手開展經(jīng)營革新，已有三年多了。在這三年多的時間里，我曾竭盡全力想與更多的職工促膝談心，并到全國各地的工廠演講。但仍有許多未盡之言和沒見過面的同仁，總有一種無法了卻的負債之感。
于是，我以給每一個人寫信的心情寫了這本書，通過它也許多少能實現(xiàn)與所有職工統(tǒng)一意志、通力合作的愿望，我這樣期待著。
對于我們，“開放”已經(jīng)不是什么新鮮詞；“危機”，也并非危言聳聽的概念。我們的職工中，如果有人抱著這樣的想法：“難道象樂喜金星這樣的大公司也會倒閉嗎？”那才是真正的危機。
我有意選了“道路，只有一條”這樣一句話作為書名，是希望大家正視當前的危機，明確認識克服危機的道路只有一條，即我在這本書里所指出的，必須堅持自主經(jīng)營，深刻體會新經(jīng)營思想的實質，并付諸實踐。
得不到全體職工共鳴的任何經(jīng)營新的構思，就如同一張廢紙。我殷切希望：他們讀了這本書之后，能夠自覺地認識到，自己就是向著21世紀展翅高飛、實現(xiàn)夢想、創(chuàng)造美好時代的評價翁，從而站在隊伍的前列，去領導革新這一偉大的長征。
我還希望有關公司的經(jīng)營者們，也能成為這本書的讀者。
要實現(xiàn)我們的經(jīng)營思想——“為顧客創(chuàng)造價值”，只依靠樂喜金星職工的實踐是不夠的。要實現(xiàn)我們的經(jīng)營思想，到21世紀成為一個超級優(yōu)秀企業(yè)，這是樂喜金星的遠景規(guī)劃。要達到這個目的，除了我們全體職工的艱苦努力之外，還需要那些有關公司與我們同舟共濟，通力協(xié)作。
我同時希望，我國的企業(yè)家們也讀一讀這本書。
攀登世界最高峰，是我們韓國所有企業(yè)的共同目標。要達到這樣一個目標，不能只依靠一兩個企業(yè)的革新；必須在整修韓國企業(yè)中，營造一股革新的風氣，形成堅實的激烈競爭的土壤。到那個時候，我們才能達到這樣的目標。
我蓋了平房，你就蓋兩層樓，在你的刺激下，我又蓋了三、四層……通過這樣一個過程，我們大家都會強大起來，共同向著更高的頂峰攀登。我們大家都摩拳擦掌、摩厲以須，然而，我們真正的競爭對手，不是國內的企業(yè)，而應該是世界的先進企業(yè)。
在這個意義上，我真誠地希望：這本書所敘述的一點經(jīng)驗，對包括我們的競爭對手在內的我國所有企業(yè)的領導者和全體職工，能起一個他山之石，可以攻玉的作用。
我還希望，未來21世紀的主角，他們應該了解我們今天的企業(yè)所面臨的困難，希望他們同我們一起惆悵、一起苦思：“到21世紀，怎樣才能使我們的企業(yè)聳立在世界的頂峰上？”我希望這本書對他們有所幫助，促使他們樹立起崇高的理想和明確的目標。面向未來，立足于今天，盡心竭力。
最后我還希望政治、文化等社會各界的領袖們，也在百忙之中抽空讀一讀這本書。
如今，我們的企業(yè)都在內外兩個戰(zhàn)場上拼搏著。我想作為疏導社會輿論的領導階層，應該了解而且支持我們的企業(yè)。
實事求是地說，企業(yè)在國民眼中的形象，并不是十分完美的。盡管如此，在即將面臨的經(jīng)濟危機中，這些企業(yè)仍將屹立在驚濤駭浪的最前沿，負起獨擋一面的責任。因此，我希望他們通過本書能了解“企業(yè)家們?yōu)榱丝朔C，經(jīng)歷著一種什么樣的痛苦；企業(yè)家們嘔心瀝血一心想要成就的是一種什么樣的事業(yè)；企業(yè)真正需要攻克的是什么課題；企業(yè)為此而急切需要的又是什么。”
鑒于這樣的希望，我想毫不掩飾地揚揚“家丑”。在本書里，我盡可能詳細地描述了在革新歷程中所經(jīng)歷的苦惱和矛盾，以及為了克服它們所做的種種努力。
如果我的這些樸素的文字，能夠喚起全體國民的警醒，與我們同仇敵愾，同甘共苦，將使我感到最大的欣慰。
宣布經(jīng)營思想二周年（1992•2•20）之際
具滋.?

目錄
中文版序言
寫在前面
第1部 為顧客創(chuàng)造價值
一場不可避免的角逐
無人相信的危機
冷面館的標語
黑白電視機時期的回憶
狗魚的故事
先父的遺容
走出鏡框的經(jīng)營思想
一位家庭主婦的啟示
油紙炕文化
盆唐區(qū)公寓
被剝奪的自尊
纖弱的女人之手
最初的顧客就是永遠的顧客
40年的變化
老顧客迷
殺一儆百
董事長？總經(jīng)理？……職工！

第2部 自主經(jīng)營
道路，只有一條
導致破產(chǎn)的歪著
劃艇賽和橡皮船賽
專業(yè)世界里不存在萬能
離合原則
元老們的決斷
選人的苦惱
甘當一名小學生
天助自助者
長生不老之路
具院長的忠告
最終擺脫苦海
自相矛盾
改組企劃調整室
管和幫的區(qū)別
誤會，理解，果實
登山與野游的區(qū)別
從前的假設，變成了現(xiàn)實
煩心和痛苦的經(jīng)營
以一當十
給加西亞的密信
硬幣的兩面

第3部 尊重人格的經(jīng)營
你最不喜歡的是什么
為了人和，寧肯放棄
很舒服的公司
選擇樂喜金星的真正理由
好奇的提問
寄希望于年輕一代
只要屬于自己，即使小攤也好
主人的風險
誰之過？
世界先進企業(yè)的共同點
假戲真做
永恒的課題
武道與人才開發(fā)
培養(yǎng)“九段”人才的方法
任職資格制度
其將其兵
學歷不是鴻溝
環(huán)境的作用
敗者的復活
工人與衛(wèi)生紙

第4部 我所希望的經(jīng)營者形象
舉起你夢想的旗幟
力量來自共識
對規(guī)劃要胸有成竹
靈魂的經(jīng)營
做傳播規(guī)劃的傳教士
管弦樂隊指揮
陶匠砸碎陶器之意
惜時如金

第5部 走向超級先進企業(yè)
最光輝的一天
人們都在夢中膨脹了，但……
變化著的世界
制造業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)
本能的危機感
怎么會倒閉？高枕未必無憂
產(chǎn)業(yè)的食糧
武器化的半導體
不斷深入
為了走在前面
前景藍圖（一）——開展制造業(yè)的基層工作
前景藍圖（二）——世界市場上的當?shù)鼗ぷ?
前景藍圖（三）——大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)
過河，要一氣呵成
個人規(guī)劃和企業(yè)規(guī)劃

第6部 規(guī)劃是我的信仰
六十七歲做的夢
危機是可以克服的
不變則亡
成功取決于總經(jīng)理
丘吉爾的戒煙秘訣
200人能干1000人的活
沒有終點的旅程
規(guī)劃就是我的信仰
小木椅的主人

結束語

履歷書

第1部 為顧客創(chuàng)造價值
一場不可避免的角逐/無人相信的危機/冷面館的標語/黑白電視機時期的回憶/狗魚的故事/先父的遺容/走出鏡框的經(jīng)營思想/一位家庭主婦的啟示/油紙炕文化/盆唐區(qū)公寓/被剝奪的自尊/纖弱的女人之手/最初的顧客就是永久的顧客/顧客不愿意，我就不做/40年的變化/老顧客迷/殺一儆百/董事長？總經(jīng)理？……職工！
一場不可避免的角逐
“只要韓國家電市場一開放，我完全有把握，用不了半年時間就讓韓國家電企業(yè)全部倒閉。”
據(jù)說這是日本一個著名家電企業(yè)的部長在私下交談中說出的豪言壯語。當時金星社的一個經(jīng)理也在座，于是這件事很快就在金星社里傳開了。
觀眼前的狂浪可預計遠海襲來的臺風。透過這件事完全可以預測到全面開放的浪潮將會多么洶涌。
幾乎與此同時，金星社某一地方的營業(yè)科長接到了一封國外某著名家電企業(yè)的來信。來信云：韓國市場即將全面開放，屆時我們要在全國各地建立營業(yè)所，我們愿意聘請您為當?shù)貭I業(yè)所的負責人。
就家電市場來說，流通網(wǎng)如同人體的血脈。對方在價格和質量上均占優(yōu)勢，于是，掌握流通網(wǎng)，實際上是他們爭奪市場的最后一著棋。他們信息的觸角已探伸到一個在地方管理流通網(wǎng)的營業(yè)科長身上，而且竟然提出聘請的意向。這說明我們已經(jīng)毫無防備地暴露在他們無形的耳目之中。
為了穩(wěn)住職員，我們下達了不許動搖的內部指示。然而后來才明白這是徒勞之舉，因為接到此類信的還不止是那位科長，其范圍已擴展到幾個營業(yè)員以及負責今后服務的技師。在這種情況下，樂喜金星所屬各公司中，最敏感的數(shù)金星社了。
這是理所當然的。就在開放市場之前，象索尼、松下、夏普、飛利浦、通用電器等等世界名牌家電產(chǎn)品，早已通過走私或者被裹在旅游者、駐外人員、留學生的行李里進入國內，同它們的名聲一起浸透到許多深宅里院。與此同時，這些名牌產(chǎn)品獨攬了國內用戶的幾乎是盲目的青睞，導致了各有名的商場和購物中心爭先恐后地推出進口家電專柜。
日本家電廠商就是抓住這樣一個時機，向我國國內家電企業(yè)的營業(yè)職員及售后服務技術師發(fā)起了聘請攻勢，并小心地開展了擴大銷售網(wǎng)和服務中心的活動。上述一系列情況向國內家電企業(yè)敲響了警鐘并告訴我們：一場關系生死存亡的面對面的角逐迫在眉睫。
于是，金星立即組織了一個臨時專訪組前往臺灣，要求他們深入考察那里的家電企業(yè)，準確了解、掌握實際情況，提出一個報告。因為臺灣早在1986年已經(jīng)開放市場，現(xiàn)在面臨著倒閉的危險。
專訪組到了臺灣以后，深入到家電廠家、代售商和用戶之中進行了廣泛的談話和調查。但是，看了他們提出的報告，我的心情變得格外復雜起來。
1986年開放市場之初，臺灣市場分別由大同、聲寶等傳統(tǒng)臺灣家電企業(yè)和臺灣松下、臺灣三洋等日臺合作公司占領著。
開放前夕，這些企業(yè)為制定對策戰(zhàn)略曾經(jīng)絞盡腦汁。然而，他們得出的結論是：無法正面較量。首先在產(chǎn)品的質量和性能上就不是日本企業(yè)的對手，而且自己所能夠生產(chǎn)的品種也屈指可數(shù)。于是，他們決定只有幾種主要產(chǎn)品由自己生產(chǎn)，其余就從日本等國進口。然而，這一戰(zhàn)略恰如自掘墳墓。
開放伊始，美國企業(yè)以大型電冰箱和洗衣機為龍頭打進了臺灣市場。不過美國企業(yè)的氣勢很快減退，繼之而來的是日本產(chǎn)品的大規(guī)模登陸。日本廠商們并沒謀求急功近利，他們計劃周全，按部就班，一步一步實施了浸透市場的戰(zhàn)略。
隨著日本廠商的登陸，最先受到?jīng)_擊的是價格體系。日本廠商已在世界各地建立了最優(yōu)化的生產(chǎn)體系，因而，他們在價格競爭上具有了絕對優(yōu)勢。于是，日本廠商以低價向臺灣企業(yè)的代售商出售商品，保障了這些代售商比以前高得多的利潤。這種廉價攻勢，一步一步擊潰了臺灣的價格秩序。結果，到1990年，彩電的價格下跌到1985年的37%；電冰箱、洗衣機、錄像機的價格也下跌到原價的一半左右。
臺灣企業(yè)的代售商們，為了自己的生存，更加起勁地兜售日本產(chǎn)品；同時出售進口產(chǎn)品和本地產(chǎn)品的雙售商店逐步增多；在流通網(wǎng)上，日本廠商已經(jīng)同臺灣企業(yè)廠商平起平坐，可以在完全同等的條件下進行競爭了。
難道臺灣消費者就沒有愛國之心嗎？
然而，在物美價廉的外國名牌產(chǎn)品潮水般涌進臺灣市場的情況下，只要物美，何必問國籍，這樣的消費傾向也就不足為怪了。
在主力產(chǎn)品也逐漸失去市場，收入日益下降的情況下，臺灣家電企業(yè)不得不逐步擴大出售東芝、夏普等日本產(chǎn)品代售業(yè)務；為了分流風險，他們新近操起了汽車出售、證券交易等多種經(jīng)營戰(zhàn)略。然而事與愿違，這反面減弱了企業(yè)在家電方面的實力。目前臺灣市場的70%都由外國廠商控制，而臺灣企業(yè)，與其說是生產(chǎn)企業(yè)，不如說是進口、出售外國產(chǎn)品的流通企業(yè)。
臺灣經(jīng)我們的教訓是明白而嚴峻的。
這種情況難道只限于家電市場嗎？只要全面開放的浪潮襲來，任何市場也不能例外。臺灣的情況，只不過是一個發(fā)展中的經(jīng)濟面臨開放之時怎樣走向崩潰的例子而已。
迄今為止，不管以什么樣的形式，我們已經(jīng)在世界市場的競爭中經(jīng)受了考驗，主要是因為國內有個牢固的市場基礎。但是，正像從臺灣（臺灣的市場結構與韓國非常類似）的例子中所看到的，一旦開放，將出現(xiàn)與以往截然不同的競爭形式；誰也不能保證我們不重蹈臺灣的復數(shù)。
如果我們在國內市場也不敢同日本、美國、歐洲的先進企業(yè)進行較量，并取得勝利，那么，我們在世界上的任何地方也無法取勝，沒有人可以保證包括樂喜金星在內的整個韓國企業(yè)的將來。
但是，我并不認為開放本身就是危機。
樂喜金星的最高目標也是成為一個在世界任何市場都能備受愛戴的超級優(yōu)秀企業(yè)，而開放反面會提前迎接挑戰(zhàn)之機。問題在于我們能不能面對開放徹底解剖自己并作好充分的準備，作好了，誰勝誰負的問題也就迎刃而解了。
于是，我們接受臺灣的前車之鑒，不失時機地采取了萬般對策。然而，通過自我解剖所暴露出來的現(xiàn)狀又著實使人感到前途非常暗淡。

無人相信的危機
“樂喜金星的服務簡直是個問題。長此以往，恐怕難以生存下去。”
“這個公司只圖自己方便，看來不想做生意了。”
“景氣的時候，對訂戶不理不睬；不景氣了，卻一反常態(tài)，把產(chǎn)品硬塞給訂戶，這就是你們的做法。”
1990年3月27日社長聯(lián)席會的議程里，專設了一項別開生面的特殊議題。
一個月之前，為了迎接21世紀，進行經(jīng)營革新，曾制定公布過“為顧客創(chuàng)造價值”、“尊重人的經(jīng)營”這樣一個新的經(jīng)營思想。經(jīng)營思想應該成為公司所有職工的自覺意識，成為評價實際業(yè)務的標準及作出各項決議的準則。然而，事實告訴我們，迄今為止經(jīng)營思想不過是個鑲在鏡框里的裝飾品，沒有成為名副其實的精神上的凝聚點。
于是我想：為了不折不扣地落實新制定的經(jīng)營思想，必須根除以往的思考方法和行為模式。為此，首先要做的不外是正視自己的現(xiàn)狀，進行徹底的反省。
因此，我要求我的下屬不僅去訪問本公司的職員，而且訪問與我集團公司關系密切的顧客和有關單位的職工等共700多人，并對他們進行民意調查，讓大家談談“樂喜金星需要改進的最迫切的問題是什么？”作為第一步，我聽取了顧客和代售點的有關人員的、沒有經(jīng)過過濾的呼聲。
起初我還以為，那些有關企業(yè)可能基本上對我們抱著友好的看法。然而，有關企業(yè)接連不斷的呼聲，徹底打碎了我的這種信心。
“如果具體管業(yè)務的人不在，主管人員也應該能接待?？墒撬麄儏s在那里看報紙，讓人幾十分鐘地等下去。僅賃職務高一點，就不把來辦事的人放在眼里。”
“老實講，我在局外的時候，對樂喜金星的印象還算不錯。可是，近來我想你們公司的問題確實的很大的。”
“說起來是樂喜金星的一家人，可你們對我們的難處卻不聞不問，只是你們需要的時候才想起我們。你們根本不顧有關企業(yè)的情況，一意孤行，這怎么行？”
“你們對問題遲疑不決，對環(huán)境的變化也不敏感。而且只要有一點點風險，你們就連試都不想試。”
我曾指示過，對于各種牢騷也要原封不動地反映上來。所以，對于尖刻的語言是有思想準備的。但萬萬沒有料到問題是如此的嚴重。
當然，同眾多的人打交道，招致一兩個人的不滿實屬情理之中；本來么，顧客就是這樣，九件事做對了，只有一件做錯了，他就翻臉不認人。這也許是可以自慰的理由吧。然而，俗語說，千里之堤潰于蟻穴。難道近年來我們懶惰到這種地步，顧客和有關企業(yè)的信任正在一天天地逝去。
據(jù)說老鼠是有預感的動物，船只進港后，如果船里的老鼠下岸，這只船出港后一定遇到沉沒或發(fā)生火災等災難。所以，老船員一旦看到老鼠下岸，就拒絕上船出港。
企業(yè)這只船里的老鼠就是顧客的信任。顧客信任的叛離，意味著企業(yè)正面臨著沉沒的危險。
即使企業(yè)出現(xiàn)了人心向背的征候，挽救危機，重整旗鼓的工作也要從企業(yè)內部進行。于是，我抱著一種從死灰里尋找火種的心情，去聽取我們內部職工的意見。
“只顧公司的利潤，根本不關心人。這怎能讓我們?yōu)轭櫩头蘸媚兀?rdquo;
“干好沒干好，待遇一個樣。”
“只要跟上司說，‘以前也用這個方法，其他公司也用這種方法’這是容易得到上邊的批準。”
“營業(yè)部門和第一線的努力，由于得不到管理部門的支持，往往是事倍功半。”
我自己雖然有很多缺點，但迄今能理直氣壯地見人，滿懷信心地做事，不就是因為樂喜金星有值得驕傲的十萬多經(jīng)理同職工們嗎？
然而今天的結果說明了什么呢？
如果連公司內部職工都缺乏自豪感，怎能讓外部的顧客對我們表示滿意呢？
顧客和內部職工不滿意的原因是一樣的，都源于不適應新環(huán)境的組織內部的守舊風氣，而這一切的責任在我的身上。想這里，我的心情變得格外沉重起來。
那么，身在第一線的社長們是否都懂得這份報告所反映的意見的深刻含意呢？
我原以為負責具體工作的社長們考慮問題會比我更深刻，同他們進行了反復的討論，然而，他們所提出的對策，全都不得是膚淺的權宜之計，只能使我的心情越發(fā)郁悶。
顧客對樂喜金星的否定及極度的不信任，是根深蒂固的。因而，用那種安逸的、修修補補的方法，是絕對不能解決問題的。我想我們應該進行某種帶根本性的改革，而且必須以最快的速度行動起來。
不久，隨著開放浪潮的迫近，我們同占優(yōu)勢的國外企業(yè)的一場角逐將不可避免，而我們在這場較量中能否取勝的鑰匙掌握在顧客手里，這是無可爭辯的事實。于是我拿定主意：首先必須從徹底改變我們對顧客的傳統(tǒng)認識著手開展工作。
誰是顧客？顧客所要的是什么？我們?yōu)轭櫩驮撟鍪裁础⒃鯓幼?？我把加深?ldquo;顧客”的理解交付諸并付諸實施，定為改革的出發(fā)點。

冷面館的標語
我常去一家冷面館，這家冷面館面湯的味道確實不錯。正因為它有了名氣，顧客也很多，我每次去都要等上好半天才能找到座位。老板無不得意地告訴我：從很遠的地方慕名而來的美食家也不少。是的，我也有同感，大家的生活水平提高了，常進餐館品嘗風味的飲食文化已經(jīng)普及，在這種情況下，生意最興旺的，恐怕莫過于飲食行業(yè)了。
不過，每當我吃完冷面走出這家餐館的時候，卻有這樣一種感覺：“現(xiàn)在也許生意不錯，但是這種景象不會長久。”老板聽了恐怕不高興，不過這是作為一個企業(yè)家的預感。
走進這家冷面館，一眼就能看到迎面墻上鑲在玻璃框里的醒目的標語：“顧客是上帝。”一個飲食行業(yè)掛出這樣的標語，無非就是說，要向顧客提供“最大限度的舒適、周到、主動而熱情的服務。”而實際情況卻完全相反。
顧客找不到座位，焦急地東張西望，而服務員卻站在一邊視而不見，無動于衷。意思是：座位么，你自己找好了。好不容易有了座位坐下來，服務員匆忙送來茶杯，隨意地放在你面前，弄得桌子叮當響。還有，對顧客點菜只當耳邊風，不認真聽；緊著催，問過好幾次才給你上菜。飯菜上來了，吃得也不舒服。吃完了要走的顧客，找到座位坐下來的顧客，站著等空位的顧客……店堂里一片混亂，特別是站在身后盯著你的顧客給你心理上一種無形的壓力，使你連面湯都喝不好，象被人趕走一樣，急急忙忙地走出面館。這樣一個面館，掛上“顧客是上帝”的標語，豈不荒唐？
開發(fā)出與眾不同的美味，使生意興旺起來，是件好事；做出可口的冷面贈人以口福，竟到了遠道顧客慕名而來的程度，也確是一件值得夸口的事情。然而，為了要使之長久，而且要錦上添花，非改變目前的狀況不可。從遠道慕名而來的顧客，看了此種情況，第二次還能來嗎？
據(jù)最近一次以普通消費者為對象進行的民意測驗表明，對企業(yè)不滿意的意見中，有關服務質量的意見，比有關商品質量或款式的意見多得多。
這一事實說明：現(xiàn)在消費者已經(jīng)不甘居一個單純的購物者的地位，而希望享有一個真正的“貴客”的地位。
那家冷面館，如果真的把“顧客是上帝”的標語變成現(xiàn)實，當務之急是對職工進行關于服務的教育。盡管忙得不可開交，對于找上門來的顧客，首先要表示感謝，并征求他們的意見，暫時沒有座位，是否可以等一等，這是最基本的禮貌，因為這些顧客都生活在快節(jié)奏的社會里。對于有座位的顧客，應該提供周到的服務，盡可能讓他們吃得舒服，吃得滿意。
當然，那家冷面館的老板在主觀上并不是不愿意這樣做。這說明：立志容易，但付諸實踐是很難的。不過話又說回來，如果是很容易實踐的目標，如此莊重地掛出標語之舉，就大可不必了；既然掛出了標語，不管如何艱難，也應該盡最大的努力去實踐才對。
我想，那家冷面館的例子同我們企業(yè)的情況沒有什么兩樣。我們雖然很早就提出了“顧客第一”、“讓顧客滿意”的口號，而實際上讓人看來卻是“企業(yè)是上帝”。
當然，在這種情況下，任何一種理由都不過是借口。然而，回顧一下韓國企業(yè)成長的道路，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所以能成為“上帝”，是有緣故的。

黑白電視機時期的回憶
現(xiàn)在的人們，家里原電視機本來還滿不錯的，就又要換新的了。聽說七八成新的電視機，要讓清潔工拿手，不僅要給小費，還要費許多口舌求他才肯拿手。但是，當金星公司1966年生產(chǎn)第一臺黑白電視機的時候，人們羨慕的程度，是難以用語言來表達的。當時，不管是誰家購置了一臺黑白電視機，定要成為左鄰右舍全來光顧的小劇院。
天一黑，各家的孩子急急忙忙吃了晚飯，放下碗筷就跑過去，隔著圍墻探頭探腦地向院內窺視；各家的主婦們，也把碗筷收拾好，以找自家的孩子為借口，向這家的大門口走去。這時候，好心的主人索性把電視機抬到大廳里，打開院門，讓大家進來一起觀看。
鄰里們，特別是一些上了年紀的老大娘，還不懂得歷史劇是一種虛構，是演員扮演的道理，指著扮演反面人物的影視演員，憤慨萬分：真是老天爺沒長眼睛，怎能讓這樣的孬種活到現(xiàn)在？有的還為主人公的悲慘的命運淚流滿面。著名歌手的節(jié)目，大家聽著聽著情不自禁地拍著節(jié)拍呼應起來。遇到雨天，客廳里也容不下那么多人，這時候只有那些有勇氣跟主人套近乎的為數(shù)不多的人才能擠進客廳里享受這樣的“特權”。
一句話，那期間有電視機的人家，每天晚上都成了鄰居們聚集的社交場所。也許是這個緣故吧，黑白電視機剛剛投放市場，馬上一搶而光。當時一臺電視機韓幣68000多元，那時候一袋大米才2500元，合27袋大米的價格?，F(xiàn)在一袋大米12萬元，等于花324萬元買一臺電視機。盡管如此，還是供不應求，甚至出現(xiàn)過由消費者提出申請，當眾抽號，中者方可購買的熱潮。另外，為了取得購買電視機的資格，要辦理到目前為止確實沒有購買過電視機的證明書等繁多手續(xù)，很象現(xiàn)在配售住宅的情景。
正像第一批國產(chǎn)電視機投放市場時出現(xiàn)種種鬧劇一樣，戰(zhàn)后的一段時期，大眾化妝品、咚咚雪花膏、塑料梳子、各種塑料容器、收音機等產(chǎn)品第一次應市時，也出現(xiàn)過類似情況。因為那里物資極度缺乏，技術非常落后，想要生產(chǎn)一些生活必需品也不知道怎么生產(chǎn)；好容易學會了生產(chǎn)又沒有原料。所以，不管是什么，只要生產(chǎn)出來，就能賣得出去。
在這種情況下，國內許多企業(yè)家，向我國一片荒蕪的產(chǎn)業(yè)領域開戰(zhàn)了。他們專門挑起了那些人們不愿意或者不敢挑起的擔子。時代要求他們，盡可能多地生產(chǎn)廉價商品，以滿足廣大顧客的急需。因此，那時只要具備大量生產(chǎn)能力的企業(yè)體系，能拿出東西來供給廣大顧客，就算盡到了一個企業(yè)的責任。
進入70年代以后，技術基礎仍然薄弱，大部分材料和有關零部件全靠進口，國內市場尚未發(fā)育。在此條件下，一方面實施以廉價勞動力為基礎的以出口為主的政策；另一方面實施仍然要求盡可能壓低成本增加生產(chǎn)，也就是說，只求數(shù)量的增長。不單單是樂喜金星一個企業(yè)，我國所有制造行業(yè)的情況都是如此。而實際上，這種追求數(shù)量的政策，在政府的主導和支持下，一直延續(xù)到1988年漢城奧運會前后。
雖然各企業(yè)高呼“顧客是上帝”的時間已經(jīng)很久，但是，它早已被“成長”和“出口”這一對車輪的喧囂所淹沒，最被忽視的反而就是顧客。就是出口，大體上也都不得采取了貼外國著名百貨商店或者制造廠家的商標出口的OEM方式，一旦同客商的交易完成，至于產(chǎn)品的用戶是誰就用不著考慮了。于是，企業(yè)的職員們習慣于圖自己方便，而這種積習，在企業(yè)高速成長的景象中，逐步變成了根深蒂固的惰性。
現(xiàn)在情況不同了。像過去那樣，以“只要生產(chǎn)出來，就能賣出動”的思想方法領導企業(yè)的時期已不復存在。今天的顧客，不僅掌握著豐富的信息，而且從世界各國潮水般涌進的商品，品種繁多，質優(yōu)價廉，使顧客有了更多的選擇機會。只要是合乎自己要求的商品，它是哪一個國家、哪一個廠家生產(chǎn)的都不得無關緊要，也無須受它的限制。我們正面臨著一場不可避免的勝負之爭，對手就是已在全球的市場上練就了雄厚競爭力的外國先進企業(yè)。在這種情況下，如果拋棄過去那些陳舊的姿態(tài)，結局只有一個，失掉自己的全部顧客，在競爭中被淘汰。
我想：為了機智地克服目前的危機，把企業(yè)建設成在文化和生活方式各異的世界任何市場上都具有競爭力的先進企業(yè)，包括我自己在內的所有職員，都必須堅定地樹立一個價值觀：首先要為顧客著想，滿足顧客需求，并使它成為我們新的堅實的精神支柱。然而，問題愈嚴重，就愈難以解決。積重難返，用一般的刺激和努力，很難改變現(xiàn)狀，這卻是必須面對的事實。

狗魚的故事
狗魚干兒是日本人愛吃的食物，味道鮮美，但活著的狗魚力大性猛。有人曾用狗魚做過一個有趣的試驗。
先拿一個大水桶，中間用塊玻璃隔開，右邊放進幾條餓了幾天的狗魚，左邊放進一些狗魚很愛吃的小魚，再去觀察狗魚將如何行動。性兇力大的狗魚，看見那些游來游去的小魚當然不會無動于衷。狗魚不管三七二十一，向那邊猛撲過去，想把小魚一口吞掉。
然而，其結果不難想象，狗魚會猛烈地撞在玻璃板上，吃魚的目的不能得逞。
狗魚會把這種襲擊反復地繼續(xù)下去。令人心疼的是，狗魚雖已頭破血流，但仍被一種本能的欲望所驅使，依然不甘罷休地向玻璃板發(fā)起猛烈的襲擊。經(jīng)過一段時間以后，狗魚終于得出結論：“已盡心竭力了還沒能過去，只落個頭破血流，看來那些小魚只是畫中之餅了。”
那些小魚，先是看見旁邊的狗魚嚇得全身發(fā)抖，全都躲到了一個角落里。但是，過了一段時間也沒發(fā)生什么事，就覺得很安全了。它們感到狗魚也并不可怕，便自由自在地游來游去。另一方面，狗魚反而躲在一個角落里不動，完全放棄了襲擊獵物的念頭。
這時候把隔在中間的玻璃板拿掉，狗魚將會怎樣呢？看見向著自己游來游去的那些美味的小魚仍然無動于衷，仿佛永遠拋棄了襲擊獵物的念頭，躲在角落里一動不動。
這個試驗不難看出：不管是人還是動物，經(jīng)過親身體驗形成的習性改這難矣。狗魚通過多次實踐懂得了自己的努力是徒勞的，努力了也得不到食物，只落得個頭破血流，疼痛難忍。于是，它拋棄了吃食的念頭，而且，盡管后來情況變了，可以得到食物了，但它們還是不想試一試。
狗魚的故事給我們一個啟示：在企業(yè)經(jīng)營中也一樣，要根除日積月累形成的思維方式和陳規(guī)陋習，沒有持之以恒的努力、周密細致的準備以及堅定不移的決心，是很難動大手術的。
從1989年以來，在經(jīng)營革新中所遇到的最大阻力，就是天長日久形成的惰性。正像俗語說的“三歲之習，八十難改。”一個人尚且如此，何況要改變一個十多萬人之眾的大企業(yè)，又豈是一朝一夕之功呢？
如果從最高經(jīng)營者到一般職工，都沒有樹立起正確的價值觀，或者沒有付諸實踐，那么即使有了上好的組織體系和制度，也將無濟于事。
于是我相，在改革組織和制度之前，我們的當務之急是重新制定新的符合時代要求的經(jīng)營思想。這種經(jīng)營思想將成為我們的精神支柱始終活在所有人的心里，起著推動經(jīng)營革新的強大原動力的作用。

先父的遺容
新的經(jīng)營思想，在我的腦子里雖早已有了大體的輪廓，但很長時間仍猶豫不決，到了1990年2月才拿出來。
這是因為我的辦公室的正面掛著一幅照片，就是我的先父、創(chuàng)業(yè)董事長蓮庵的遺容。
在如今科學技術高度發(fā)達的超級現(xiàn)代社會里，各種產(chǎn)業(yè)已經(jīng)廣為普及，像塑料、電器、電子、煉油等工業(yè)，根本擠不進尖端產(chǎn)業(yè)的行列。然而在50年代初期，它們卻是相當于現(xiàn)代遺傳工程、宇航、半導體工業(yè)的尖端產(chǎn)業(yè)，在國內尚無人敢于問津。那個時候，它們還是難度極大的領域，除非經(jīng)營者具有企業(yè)家的遠見卓識和善于決策的膽略，否則，難以有勇氣走進這些領域。
先父生前就是開拓發(fā)展了這個領域的企業(yè)董事長，在他老人家的眼里，看過四十的兒子，有時也只過是個孩子，不很放心，也許是理所當然的。
戰(zhàn)前的1950年5月，企業(yè)董事長叫我“辭去教職，回來輔佐我的事業(yè)。”這樣，我便開始了在樂喜金星的新的生涯。
原來我在教育界，并為培養(yǎng)國家未來生力軍的工作而驕傲，因為我們這一代人在日本帝國主義的殖民教育下，未能學到自己的歷史和文字，常常為之倍感慚愧。解放了，應該讓未來的生力軍學好我們的歷史和文字。所以，我自告奮勇?lián)胃吣昙壵n程，以極大的責任感邊學邊教。因為我擔任六年級的教師，保持了較高的升學率，校方認為我指導升學有方，極力挽留我不讓辭職，令我左右為難，苦惱萬分。過去在農(nóng)村，一到農(nóng)忙季節(jié)人們常說：“這時候，有個死人也能幫上忙。”當時父親的公司確實人手不足，幾乎到了求助死人幫忙的地步，我也不好再堅持自己的意見了。
當時我的任務就是，同一位前輩老鄉(xiāng)一起每天凌晨向來自全國各地的商人們批發(fā)產(chǎn)品，白天堅持在工廠工作，夜里還要輪流值班。到了寒冷的冬季，木板房里很冷，鉆進軍用睡袋里還是凍得睡不著。我堅持了四年這樣的生活，可是，董事長對我連一句安慰的話都沒說過。那時，我是多么希望從董事長那里聽到一句表揚的話呀，現(xiàn)在想起來不免有些可笑。然而，他老人家對我的內心了如指掌，不過是把這種心情深埋在心里沒有表露出來而已。臨終前的某一天，他病床上安慰我說：“你可能恨我。搞企業(yè)最難而且最重要的就是第一線的工作。我是有意把工廠這個攤子交給你，沒讓你在總公司上班的。你已經(jīng)有了本錢，往后把企業(yè)交給你，你可以大膽地干了。”
董事長在病床上講的這番話成了他老人家的遺囑，后來我挑起了這個集團公司第二任董事長的重任，迄今并無大過，不能說多虧了企業(yè)董事長的諄諄教導。
我作為一個最高經(jīng)營者，每當做出一個決策的時候，有一個習慣，總是要抬頭看一看創(chuàng)業(yè)董事長的尊容。這是因為：一是要想一想，如果企事業(yè)董事長在世，他會做出怎樣的決策？二是為了通過回憶同創(chuàng)業(yè)董事長相處時的那些事情，使我混濁的頭腦清醒起來。
于是我始終認為，我的重要任務之一，是原封不動地繼承創(chuàng)業(yè)董事長從1947年創(chuàng)立樂喜化工公司到去世一直堅守不移的創(chuàng)業(yè)思想。
然而不能再猶豫了。“團結和諧，研究開發(fā)，開拓前進”這三條創(chuàng)業(yè)思想，雖然也適用于現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境，但隨著時代的變遷，其內涵不免有些過時的感覺，而有些內容又可以隨意解釋，反而有可能成為破壞健全組織的借口。
于是，猶豫了一段時間之后，終于下決心正式著手進行提出新的經(jīng)營思想的工作。

走出鏡框的經(jīng)營思想
也許有人反問：難道經(jīng)營思想對搞革新如此重要？有的人以為經(jīng)營思想想只是那種理想而抽象的詞句構成的、鑲在鏡框里掛職在辦公室墻上的裝飾品，那么對于這種人來說，這種疑問是理所當然的。老實說，認為“搞具體的改革，有許多事要做；改變一下經(jīng)營思想，不會有什么大的變化的。”對修改經(jīng)營思想不以為然的大有人在。
經(jīng)營思想可以有兩種：一種是鑲在鏡框里，只有宣言意義的經(jīng)營思想；另一種是完全滲透在人們的日常生活里，甚至在不自覺的情況下，也能起到左右人思維和行動的直接原動力的活生生的經(jīng)營思想。
假如說A公司的經(jīng)營思想是“創(chuàng)新與挑戰(zhàn)”，但問題在于A公司總經(jīng)理重用那些只會忠實地執(zhí)行上司指示的人，而不重視工作主動、善于對新事物挑戰(zhàn)的人才。這樣一來，那些自由奔放，有時還善于改進自己的觀點，經(jīng)常不嫌麻煩地主動找工作，勇于向新目標挑戰(zhàn)的職員，雖說是最符合經(jīng)營思想的人才，但在那種情況下卻很難過下去。
結果，A公司的所有職員在一個不善于選拔新人的經(jīng)理領導下，不能不成為只會服從指示的向日葵的職員。這樣一來，A公司的經(jīng)營思想，與其初衷背道而馳，便完全被扭曲了。這就是組織文化的規(guī)律。
因此，如果A公司情況極為有限，即不需要競爭、事業(yè)穩(wěn)定、只要管理好就能發(fā)展，也許還能對付一陣。但是，在激烈的競爭和新的挑戰(zhàn)面前，則無法生存下來。愈是強大的企業(yè)，它的組織文化愈是同經(jīng)營思想一致?？梢娊?jīng)營思想之重要了。
為了修改經(jīng)營思想，我首先指示有關部門以包括14名總經(jīng)理在內的25名經(jīng)營者為對象，進行一次深層次的對話。結果我們從現(xiàn)在的經(jīng)營思想中也發(fā)現(xiàn)了許多長處，這些長處，對我們樂喜金星以21世紀為目標重新制定的業(yè)務發(fā)展計劃，將起到有力的推動作用。
最大的任務就是使經(jīng)營思想全面體現(xiàn)三個特點。這有一個特點是：既要帶有普及性，使全體經(jīng)理同職工們容易理解并自覺遵循，又要全面體現(xiàn)多種業(yè)務文化；既要反映傳統(tǒng)的價值觀，又能容納21世紀為目標的發(fā)展前途；既要體現(xiàn)最高經(jīng)營者的意志和思想，又要密切聯(lián)系每個人的具體判斷和行動。
接著通過集團政策委員會議的討論，理出了幾條理想的價值觀。不言而喻，第一條就是必須成為集團業(yè)務發(fā)展的有力保證。并決定在總經(jīng)理聯(lián)席會議上作出最終決定。
為了準備這個總經(jīng)理聯(lián)席會議，我花費了比任何一次會議更多的精力和時間，但始終感到不甚充分。我雖感到憂心忡忡，但還是沒有失去希望，那是因為對于那些總經(jīng)理們寄于厚望的緣故。
實際上，有些總經(jīng)理早已覺察到，現(xiàn)在的經(jīng)營思想不時被人曲解的情況，曾表示過重新修訂的必要性，并通過公司報紙等渠道，提出過一些建議性的修改意見。所以，這一次我也深信他們一定會帶來許多寶貴意見。
然而，會議剛開始，就有幾個發(fā)言預示著這次航行不會順利。圍繞著為什么要修訂經(jīng)營思想、新的經(jīng)營思想要體現(xiàn)什么意義等問題，我和總經(jīng)理之間卻產(chǎn)生了分歧，無論如何也找不到解決的辦法。
總經(jīng)理們的意見中，多數(shù)是要求體現(xiàn)“為人類創(chuàng)造更加豐富多彩的生活”、“為國家作貢獻”之類宏偉內容。意見確實很寶貴，但我卻無法同意。
企業(yè)可不是聯(lián)合國，不是國會，也不是慈善團體，企業(yè)儼然是一個為盈利事業(yè)而存在的集團。因此，企業(yè)存在的目的就是：創(chuàng)造和提供我們事業(yè)的根基——顧客所需要的價值，并為此而竭盡全力。這樣做的結果，就是對國家和人類做出了貢獻。所以，我們一刻也不能忘記企業(yè)存在的目的。
討論持續(xù)了4個多小時，意見老在一個圓軌上轉圈，始終未能引出滿足經(jīng)營思想三個條件的內容。我是董事長，不可能把最后決定經(jīng)營思想的任務推給別人；也不能遙遙無期地坐等爭論的結局。
于是，我說服總經(jīng)理們進一步縮小議論范圍，逐步集中到能夠體現(xiàn)集團業(yè)務的價值觀上來，最后終于得出了結論。
這樣，把原來的“研究開發(fā)”、“開拓前進”兩條內容進一步并成一條“為顧客創(chuàng)造價值”，繼承發(fā)展“團結和諧”一條的精神；改成“尊重人格的經(jīng)營”。新的經(jīng)營思想終于誕生，并予以公布。

一位家庭主婦的啟示
“為顧客創(chuàng)造價值”。
顧客第一，怎么為顧客創(chuàng)造價值？有人一定會提出這樣的問題。顧客第一也好，尊重顧客也好，歸根結底就是盡最大努力滿足顧客的要求。那么，顧客究竟需要什么，需要什么樣的價值呢？他們需要的是：既經(jīng)濟又實用，從而可以滿意地長久使用這樣一種價值。
舉一個例子。假設有這樣一位婦女，她一輩子都在市場的一個角落里擺小攤，用千辛萬苦賺來的錢供兒子讀書，兒子終于出息成了一個優(yōu)秀的法官。有一天，兒子跟一家中產(chǎn)階級的千金結婚，新娘的父母給親家母送來一件很貴重的毛皮大衣做禮物，意思是要多多關照他們的 女兒。這位婦女得了貴重的禮物當然很高興?？伤窒?，自己幾乎沒有機會穿這樣高檔的皮大衣。有一次她壯著膽子要穿出去，可是看了半天還是舍不得穿。于是她決定把它留下來，等小女兒出嫁時送給她。然而細細一算，保管大衣的費用比大衣的價錢還高。無可奈何，她只好把大衣掛在衣柜的角落里，偶爾想到了就拿出來，用手摸摸柔軟的皮毛，然后再放回去。這樣一來，這件皮大衣實際上變成了觀賞之物，失去了其自身的價值。
我們的產(chǎn)品必須能帶給用戶以實際的好處，成為他們必不可少的東西。只有這樣，我們才可以說，這個產(chǎn)品對顧客有價值。
最近，美國的一家著名廣告代理商，進行了一次關于錄象機使用情況的社會調查。調查結果告訴我們：利用錄象機尖端功能進行錄象的，只點整個電視收看時間的3%。多數(shù)人只用來放一放電影錄象帶，至于其他多種功能，連用都不會用。手掌大小的遙控器上，雖然密密麻麻地豐滿了各種按鈕，但實際用得上只有幾種功能，于是余下的只不過成了裝飾而已。
這樣的例子還可以舉出許多。日本制造業(yè)里有一家生產(chǎn)傳真機的理光公司，該公司在其用戶中進行了一次調查，得知有95%的用戶從來沒有用過該公司傳真機最獨特的三個主要功能。由于按鈕太多，加上操作順序復雜，許多用戶都不知道有這幾個功能，用法就更加無人知曉了。
既然如此，這些產(chǎn)品不管其功能如何先進，然而對顧客來說卻毫無價值。
1990年5月，有一天我決定事先不打招呼，用突然走訪的方法，去看一看金星社永東服務中心。因為走訪的目的不是檢查工作，而是想同顧客進行不拘形式的談話，所以要不經(jīng)過該中心負責人而直接同顧客見面。預先選定環(huán)境、準備資料、布置人員，那是人為地導演出來的現(xiàn)場，不能反映現(xiàn)場的真相。在這種導演出來的環(huán)境里，我自己反而有可能成為“沒有穿衣服的國王”。
我到現(xiàn)場時正好來了許多家庭主婦，她們在談話中對我們的產(chǎn)品提出了好多意見，都是她們使用這些產(chǎn)品時碰到的。有些問題也許是屬于雞毛蒜皮的事情，但我還是感到很新鮮，因為她們提問題的態(tài)度非常認真而真摯。
有的說，洗衣機桶蓋不堅固，孩子們把脫下的衣服往上一扔就折了；有的說，大型電冰箱移動不方便，能裝上輪子就好了；還有的說，電冰箱背面裝個橡皮墊，可以保護墻面等等。都是些極容易辦到卻又很容易被人們忽視的問題。顧客們希望我們，哪怕是微不足道的小事，也應該認真聽取，真誠地努力解決。
我一刻也沒有忘記，面對即將來臨的開放浪潮，順利躍過波峰浪谷的對策只有一個，即縮小我們與外國優(yōu)秀企業(yè)之間技術上的差距。因為努力開發(fā)先進的高新技術，生產(chǎn)最高水平的優(yōu)質產(chǎn)品，以低廉的價格供給國民，是我國企業(yè)家應盡的義務。
然而無庸諱言，在目前階段還難以論及在技術上同外國的先進企業(yè)進行競爭。新聞媒介時而也報道，某某高新技術已經(jīng)接近先進國家的水平，但實際情況與此相距甚遠。
尤其有人說，目前韓國的經(jīng)濟危機，似乎是因為各企業(yè)忽視研究開發(fā)所致。然而，我們不僅在60年代和70年代，現(xiàn)在也一樣，為確保技術力量付出了巨大的努力和心血，只不過目前技術的重要性比過去顯得更突出了。因為在過去，落后國家還可以得到國家和政府的支援，只需要廉價產(chǎn)品的組裝技術和加工技術，就可以進行競爭；而如今，不管是哪一個國家，哪一個企業(yè)，都處在全面競爭的環(huán)境里。
實際上，韓國企業(yè)的成長歷史，就是不斷開發(fā)新技術的歷史；迄今為止，我們之所以能具備一定的技術水平作競爭的后盾，全是為此曾付出了巨大心血的緣故。我國曾經(jīng)是工業(yè)后進國，也是技術后進國。也就是說，我們是在同先進國家技術差距非常懸殊的起跑線上起跑的。
比如說我們正在進行42.195公里的馬拉松比賽。對手已經(jīng)跑了10公里；而我們的運動員才剛剛作完準備活動，走上起跑線。正如短跑競賽一樣，尤其當對手又是世界水平的選手時，在一瞬間超過對手的可能性是微乎其微的。我們必須直率地承認這一點。
尤其是尖端技術，因為開發(fā)研究經(jīng)費驚人，只憑一個企業(yè)的力量和愿望，無論如何也趕不上人家。這里絕對需要的是，政府的援助、國民的支持以及時間。同時企業(yè)本身也要找出切實可行的對策來，在世界市場上同他們進行競爭。
通過此次走訪永東服務中心，找到了一條可以超越先進企業(yè)的那堵高大技術圍墻的重要線索。綜合顧客提出的各種意見，得到這樣一個啟示：一個企業(yè)單方面開發(fā)技術，硬行向顧客兜售的方法是行不通的；更重要的是我們所開發(fā)的技術對顧客有多大的實用價值。只要有技術就能解決一切的想法，真是莫大的錯覺。只要是顧客需要的哪怕是細小的要求，都會予以忠實反映的“技術的誠意”，才是顧客真正所希望的。切實了解顧客的真實愿望，并在產(chǎn)品中加以體現(xiàn)，這樣的產(chǎn)品才會有銷路，也唯有如此，才是一條向顧客提供真實價值的道路。
只要堅持不懈，努力了解我們最熟悉的國民的心理，顧客的心理，我們就有充分的把握同外國先進企業(yè)較量，并逐步積蓄力量研究開發(fā)，早日戰(zhàn)勝我們的對手。
即使外國企業(yè)憑著他們高超的技術打進我們的市場，一時也可能蠶食我們的市場，但是我堅信，我們的顧客最后還是要向我們的產(chǎn)品傾斜，因為我們的產(chǎn)品最終反映了顧客自身的要求。

油紙炕文化
韓國式的墩布清掃器首次投放市場時，大為驚詫的是金星社產(chǎn)品開發(fā)組的成員，而不是主婦顧客們。
這種韓國式的墩布清掃器發(fā)售前夕，報紙和電視臺進行了宣傳，當即引起了意想不到的強烈反響。具有韓國傳統(tǒng)風格的油紙炕面不同于西歐的地毯地面，新產(chǎn)品適合于韓國的油紙炕面，是名副其實的世界首創(chuàng)。于是，金星社商品供銷部一連幾天都接到如下的詢問電話：“真的比濕抹布還要好抹嗎？”“抹布是用什么材料做的？”“在哪里可以買到？”使得電話機有好幾天疲憊不堪。這種關注一起持續(xù)到銷售階段，清掃器供不應求，創(chuàng)造了銷售佳績，可謂盛況空前。
主婦顧客這種熱烈反應所表明的是，對那些生活在傳統(tǒng)油紙炕面房屋里的我國大部分婦女而言，每天用濕抹布抹炕是一件多么生厭的苦差事，多年來她們一起期待著能夠開發(fā)出一種方便實用的工具，幫助她們解除困難。
現(xiàn)在，外國的先進企業(yè)紛至沓來，我們在國內市場同他們競爭時所擁有的相對優(yōu)勢是什么呢？同他們相比，我們更能準確地理解輛消費者的生活習慣和文化，以此為基礎，徹底同顧客打成一片，為他們提供既經(jīng)濟又實用的價值，這就是我們的優(yōu)勢。這既是一個非常重要的差異，也是我們向國外推銷產(chǎn)品時要承受的一種不利條件。但是，只要善于運用這種優(yōu)勢，它就會成為征服國外市場顧客的有效武器。
出乎意料的是，打進國內市場的外國電子產(chǎn)品弱點很多。首先，在這些外國產(chǎn)品中存在著很多不適應國內消費者實際生活的問題。譬如，這些產(chǎn)品體積過大，或者有很多不必要的功能，不符合我國國民和家庭的生活特點，電耗也遠比國產(chǎn)品高。而且，一旦發(fā)生故障，由于服務網(wǎng)點薄弱，難于及時得到售后服務。如果需要更換零部件，就要承擔比國產(chǎn)品高出近十倍的費用。
在這一點上，韓國式的墩布清掃器大獲成功是具有重大意義的。日本企業(yè)正在席卷世界市場，要是單純依靠技術和價格來對付它們向國內市場的滲透，就會感到很吃力。我們要攻其弱點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，用標新立異的產(chǎn)品進行競爭。如果我們認真嚴密地努力尋找顧客所需的真正價值，就可以從中得到許多新啟示，并將它們體現(xiàn)在我們的各種產(chǎn)品上。
針對國內的語言教育熱，我們開發(fā)了字幕錄象帶，這種錄象帶應用了為聽覺殘疾人服務的、把臺詞顯示在電視屏幕上的美國技術；還開發(fā)了韓國式的微波爐，這種微波爐只用一個按鈕摩洛哥煨煮、炒溜自動調制出韓國人喜愛的烤肉、烤魚等傳統(tǒng)菜肴?？梢哉f，這些產(chǎn)品機智地反映了韓國的教育文化和飲食文化。
只要以刻苦努力了解和滿足顧客的需求為后盾，紛至沓來的外國先進企業(yè)也就沒有什么可怕的了。
新產(chǎn)品的構思并不包含在日本和美國的新產(chǎn)品目錄之中，新產(chǎn)品的一切構思都來自顧客。
顧客是我們的導師，顧客是正確的。向消費者明確解釋價格昂貴的外國產(chǎn)品和實用性很強的國產(chǎn)品的差別的時候到了。

盆唐區(qū)公寓
盡管劣質攪拌機風波給新城市熱潑了冷水，然而配售盆唐區(qū)示范住宅時，購房熱還是很高，競爭率最高感覺到124比1。不過，我所關注的是在參與配售示范公寓的建筑公司之間表露出來的非同小可的差異。
在諸多建筑公司中有一家建筑公司的做法是前所未有的。據(jù)悉，他們首先隨意地修造了一棟樣板房，然后邀請了關心新城公寓的50余名主婦，詳細征她們的意見，怎樣修改才能稱心如意。
她們提出了如下的要求：“要擴大陽臺等輔助設施面積”，“雖然建筑面積小，但也要另行設計夫妻專用的衛(wèi)生間”，“要裝設可變墻，以便根據(jù)需要調整房間布局”。只要設計能力允許，公司盡可能地采納了這些意見。
這樣修造起來的樣板房一經(jīng)開放，前來參觀的主婦異口同聲地嘖嘖稱贊，說早先公寓中存在的諸多不便之處不復存在了。這個消息一傳十，十傳百。從購房申請結果看，這幢公寓購房申請率遠遠壓倒了別的公司。
這種差異是從哪里來的呢？它來自于對顧客的不同認識。當其他公司的設計人員過于相信自己的經(jīng)驗和知識，只是坐在案前進行設計，并把圖紙交給上司的時候，這家公司的有關人員卻奔赴現(xiàn)場，傾聽了顧客的呼聲并把它們體現(xiàn)在設計和施工中。公司就是要關于經(jīng)常傾聽顧客的生動呼聲，并把它體現(xiàn)在企業(yè)活動上。競爭越激烈，這樣的公司就越會發(fā)揮出巨大的能量。
在公寓樓購房申請競爭率一般是幾十比1，高則100比1的情況下，或許有人會問，為什么還要不厭其煩地聽取顧客意見來浪費時間呢？但是，這種差異所顯示的意義是非常巨大的。如果供給不足，需求膨脹，那么只要把東西生產(chǎn)出來就會脫手的。但最近出現(xiàn)的情況是，轉眼間出現(xiàn)了商品房。這就有了滯銷的問題，所以只好一面推選有獎售房和優(yōu)惠售房，一面到處找顧客磨牙了。這就是市場經(jīng)常的規(guī)律。
故步自封的經(jīng)營活動是決不能為顧客創(chuàng)造出價值的。如同創(chuàng)造一詞中包含著革新的意思一樣，如果不通過革新，是不可能有真正的創(chuàng)造的。在經(jīng)營、技術、品質、服務等各個方面都要進行革新；況且，顧客是一切的基礎，所以最重要的乃是對顧客認識的革新。

被剝奪的自尊
金星社于1969年生產(chǎn)了國產(chǎn)1號洗衣機——天鵝洗衣機，在隨后的20余年中，一直在企業(yè)界保持著領先地位。但是以1989年的勞資糾紛為起點，便開始落在競爭對手的后面了?？吹竭@種景況，經(jīng)營班子的心里是五味俱全了。
當時的情形是，新款式的出現(xiàn)仍遙遙無期，現(xiàn)場員工的勞動熱情一落千丈，次品率上升，庫存積壓，公司內外公然淬著無法好轉的言論。
然而，經(jīng)過冷靜的觀察和思考，我們發(fā)現(xiàn)了更為嚴重的事實，造成生產(chǎn)惡化的真正原因不僅僅是勞資糾紛，而且還來自產(chǎn)品更新?lián)Q代的威脅。在日本，家電產(chǎn)品的新款式面世以后，舊款式消失的過程并不很快。而韓國人對款式的變化非常敏感，極而言之，從新款式面世的那一天起，就無視舊款式的功能，把它當作古物舊貨，這就是韓國的現(xiàn)實。顧客對款式的變化如此敏感，而我們卻不能迅速地適應這個變化，這種事態(tài)也許是理所當然的結局。
此外，在開發(fā)過程中各個工序之間缺乏緊密而有效的協(xié)作，設計人員只管設計，裝配由流水線上的工人各自進行，也出現(xiàn)過設計售貨員交付圖紙后不深入裝配現(xiàn)場的情況。于是，設計部門把核定的圖紙交付以后，流水線上的工人雖然對不顧現(xiàn)場條件的設計忿忿不平，卻不得不進行裝配，有時便不同設計部門商量就擅自修改設計。結果，現(xiàn)場售貨員的不滿就越積越大，設計售貨員的不滿也越積越大。因此，生產(chǎn)出了遠不能滿足顧客需要的、而僅僅是便于各工序加工的商品。
以生產(chǎn)洗衣機為主的旋轉器事業(yè)部，從這種反省出發(fā)，為恢復洗衣機市場中的領先地位，在1989年成立了叫做“F規(guī)劃級”的新產(chǎn)品開發(fā)組。以此為契機，經(jīng)營班子決心擺脫自尊被剝奪的沖擊，這種自尊來自最先開發(fā)了洗衣機，其后20余年來一直保持了領先地位的業(yè)績，下定重新開始的決心。
這一次想要打破“我們一直是這樣做的，今后也要這樣做”等思想定勢，改弦更張，從頭做起。但是在成立規(guī)劃組時卻遇到了出乎意料的難題——究竟聘用誰為攻關帶頭人。事業(yè)部以在市場上占據(jù)領先地位為目標，把為維護自尊，一決雌雄的希望寄托在帶頭人身上。
當然，不是沒有合適的人選。高中畢業(yè)的科長管理人員趙成珍工程師，被譽為洗衣機專家，他從金星社開發(fā)國內首臺洗衣機時起就參與設計洗衣機。在事業(yè)部里，他是洗衣機設計方面最富有經(jīng)驗的人。
經(jīng)營班子的苦惱并非來自對趙工能力的懷疑，而是來自于方案本身的極端重要性。就是投入大量的資金和人員，也不能擔保性能成功，倘有差池，投入的資金就無法收回了。因此，即便出現(xiàn)了比趙工更富有經(jīng)驗和知識的、獲得博士學位的機械工程師，也難以把任務輕易地交給他。這是一項重大的事情，所以產(chǎn)生了尋求最佳方案的苦惱。
但是，苦惱只能產(chǎn)生苦悶，再好的方案也不能成為不易的東西。把任務交給趙工也好，在外部尋賢覓能也好，都是要承擔風險的，雖然兩者在程度上有所差別。另外，不能不考慮同心協(xié)力的問題。最后決定，把任務交給洗衣機開發(fā)方面的最高權威趙工，但要改變過去的支援方式。
首先，幾乎把全部權限都交給趙工，他可以任意使用開發(fā)所需的一切人力和經(jīng)費。為了搞好有關部門之間的緊密協(xié)作，規(guī)劃組的成員由各個部門的意氣風發(fā)的青年人組成，這些青年人是在產(chǎn)品由公司到顧客手中的設計、制造、商品規(guī)劃、采購、質量管理以至造型等各個過程上執(zhí)行實際工作的人員。這樣，一來使他們像小規(guī)模公司那樣負起責任來，全面掌握新產(chǎn)品開發(fā)的全過程，二來以最能深入現(xiàn)場的年輕員工為主可以更正確地了解顧客的要求，最大限度地發(fā)揮青年人的干勁和創(chuàng)造性。
同過去的慣例相比，這樣建立產(chǎn)品開發(fā)組算是真正打破常規(guī)了。不過，打破常規(guī)并沒有就此止步。
這個F組在開始作業(yè)以前制定了一個原則，即只要是沒有經(jīng)過顧客直接確認的，就斷然加以否定，重新加以驗證。他們的首次作業(yè)就是向顧客詢問從來沒懷疑過也沒確認過的洗凈比，以便確認什么程度才能讓顧客滿意。
所謂洗凈比，是用數(shù)值折算的污垢從洗滌物中脫落的程度。迄今為止，洗衣機生產(chǎn)企業(yè)認為，浩然凈比達到0.5那么洗衣機的性能就算是良好的了。這個標準是韓國家電企業(yè)在15年前從日本日立公司引進后便固定下來的，至今仍無可置疑地應用于生產(chǎn)。因此，在開發(fā)某種新產(chǎn)品的時候，并不考慮洗凈能力，而只把注意國集中在產(chǎn)品造型或者使用方便性上。
首先，F(xiàn)組為了解主婦們感到滿意的洗滌水平，動員了不同年齡的30名主婦，讓她們手工洗滌衣物，直到覺得干凈為止。其結果顯示，平均洗凈比是0.66。不僅如此，還搞清了如下事實，即從前的標準洗凈比0.5只相當于參加手工洗滌的主婦中本事最差的年齡群的平均值。此外，已有的洗衣機的洗凈比只不過為0.38。
我們曾經(jīng)認為，一些主婦們一定要用手工洗滌來彌補洗衣機的缺陷，這只不過是精明能干的主婦所表露的潔癖。我們還心安理得地認為，在韓國的家務文化中，用手洗東西是主婦們精心照料家人的合乎規(guī)矩的一個步驟而已。當我們想到，技術班子并不明了主婦們的真切愿望，而只是片面和盲目下結論時，實在是感到慚愧。但是，這種羞慚反而為F組指明了前進的方向。
早先的產(chǎn)品規(guī)劃，并不是以“國內主婦們的愿望”為焦點，而是以“在日本生產(chǎn)出具有什么性能的最新洗衣機”為重點。但是，這一次，F(xiàn)組擯棄了“主婦們所希求的洗衣機不問自明”等貪圖安逸的想法。他們從詳細聽取主婦們的意見做起，了解洗衣機使用中的種種不便，改進新洗衣機的設計工作。
“洗滌物扭結，容易造成損傷。”“噪音和震動太大。”“在水量控制、洗滌劑的分量和洗滌時間的操作上多有不便。”他們集中了各種各樣的意見，在開發(fā)過程中把它們體現(xiàn)出來。
當實現(xiàn)這種種要求時，就出現(xiàn)了主婦們不易掌握各種功能的操作方法的問題。如果在操作上稍有麻煩，就像以前的洗衣機那樣還要以手工來彌補，那么再好的功能也等于零。不難預料，屆時由于龐大的開發(fā)費用造成產(chǎn)品價格昂貴，人們是不會問津的。
那么解決辦法是什么呢？顧客們雖然喜歡功能多樣，但是討厭煩雜的操作，他們喜歡功能多樣而又使用方便。F組成員認為，既然這樣，使洗衣機自動按主婦們的意愿工作就可以了。結果，形成了叫做人工智能洗衣的新型洗衣機概念，這種洗衣機只須按一個按鈕，就能根據(jù)洗滌物的質地和重量自動洗滌。
把這種新型洗衣機商品化的過程中，F(xiàn)組還大膽地吸收了生產(chǎn)現(xiàn)場人員進入設計部門。設計的下一步是生產(chǎn)，生產(chǎn)是在工廠中最接近顧客的流程。由于從設計階段開始，就同他們一起預先解決了顧客會感到不滿的一切問題，所以生產(chǎn)線上士氣高昂；又由于低效率的事項預先已被排除，生產(chǎn)率得到顯著提高。
另外，從最初階段開始，就請供應零部件的協(xié)作企業(yè)密切配合，使他們樹立為新產(chǎn)品的開發(fā)成功而同心同德的參與意識。以此為契機，擺脫了過去貪圖省事的作業(yè)方式，想方設法提高了零部件的質量。
于是，不負全事業(yè)部的期望，人工智能洗衣機終于誕生了。在公開發(fā)售后的5個月里，竟然出售了20余萬臺，成為“大受青睞的商品”。在過去，我國開發(fā)的各種款式的洗衣機中有銷售紀錄最高的才1萬臺，足見人工智能洗衣機深得人心，市場廣闊。
人工智能洗衣機的開發(fā)成功，是具有深遠意義的。因為它是精美的合作產(chǎn)品，從產(chǎn)品規(guī)劃階段開始，公司內的設計、造型、生產(chǎn)、銷售一直到服務等一切環(huán)節(jié)都是和協(xié)作企業(yè)互相切磋并加以完善的結果，是他們尊重顧客，并如實地反映他們的要求的結果。
因此我認為，這個人工智能洗衣機是為滿足顧客要求而進行苦思和努力的第一件產(chǎn)品，是由顧客而不是由技術班子造出來的第一件產(chǎn)品。

纖弱的女人之手
購買我們的產(chǎn)品、接受我們服務的外部顧客，是我們的導師也是向導。但如果視野再擴大一些，我們就會發(fā)現(xiàn)，顧客并不限于他們，公司內部也有顧客。
要想被外部顧客選中，就要善于調度每一道工序，從商品規(guī)劃到銷售、服務的一切部門和工序，都要把下一道工序看到做是顧客，要同心協(xié)力。公司里的一切活動，猶如一條長河，這條長河為最終接受產(chǎn)品和服務的顧客創(chuàng)造必要的價值而滾滾奔流。
雖然各部門承擔的工作任務不同，但是這些活動的結果合起來才能達到滿足顧客目標。因此，我們每一個人的第一位顧客，就是在我們工作成果的基礎上，繼續(xù)下一道工序的人或部門。
在集團公司下屬的一家公司里發(fā)生過這樣的事情。
在一次設計室會議上，有人提出意見說在生產(chǎn)線上女技工承擔的接線作業(yè)需要改進。他曾經(jīng)留心觀察過裝配線的情況，也曾經(jīng)仔細考慮過怎樣才能幫助裝配線生產(chǎn)出體現(xiàn)設計者意圖的佳品等問題。
從前，女技工在裝配階段進行接線作業(yè)時，把好幾股電線的塑料皮用手一根根剝掉，然后再一根一根地捻接起來。拿洗衣機來說，控制洗滌、漂洗、排水、預定等多種功能的線路有幾十條。一天要裝配幾十臺這樣的洗衣機，這種捻線苦工，這是男人的手也是禁受不了的，何況女人的纖纖玉手呢？可是當時只考慮到捻線是一種簡單的工種，又相當安全。然而她們的苦衷是難以名狀的。所以，在檢查成品時出現(xiàn)了很多殘次品。
于是，我們絞盡腦汁，從裝配前的設計階段起，想方設法降低接線的次品率，提高生產(chǎn)率。經(jīng)多方面改善設計，把連接電源的線路和連接按鈕的線路端口化，只需將上下端口互插即可。從此，女技工干勁倍增，次品率也大幅度下降。
這究竟意味著什么呢？
這意味著某一道工序為顧客竭盡全力即等于對下一道工序的深切關懷。再好不過的計劃和設計，如不在商品化的各個階段中使一切零部件發(fā)揮出本身的功能，就無法生產(chǎn)出顧客希望的優(yōu)質產(chǎn)品。
因此，不能采取“只要干好本部門的工作就可以了”的態(tài)度，應該“想方設法使自己的工作有助于下一個工序，使自己的努力最后在顧客的感覺中體現(xiàn)出來。”這樣生產(chǎn)出來的商品和提供的服務，才能使顧客心滿意足。
心中常想著最終顧客的這種公司內部工作原理，也同樣地適用于在公司內部傳遞顧客的要求的過程。因為，只有顧客的要求在公司的各個部門得到正確的反映，公司才能準確地采納這種要求，在制定和實行新戰(zhàn)略時把它體現(xiàn)出來。
但是，令人焦慮的是，公司內部各部門之間根深蒂固的不是競爭的競爭。尤其是掌握了大部分市場，在競爭中處于優(yōu)勢的公司，為了對付不期而遇的顧客的變化和市場的急劇變化等風險，即使全體成員團結一致，同舟共濟，也未必可以取勝。但是，實際上并沒有這么做，反而在內部熱衷于爭功逐利。因此，盡管有什么好的設想，也以它不是自己的為理由，往往不助人一臂之力。他們狹隘地認為，同事或者部門之間的關系是一種競爭關系，就是助其一臂之力，功勞也會歸于對方的。
難道這是應該的嗎？只要他們考慮到如下的事實，即自己的同事、相關科室、公司的一切部門，都把最終顧客當作一個目標，在這個進程中內部的各個組織之間是顧客之間的關系，那么，就會得出這樣的結論，即協(xié)助應該先從我做起，功勞應該歸于別人。
失去顧客，就會失去一切。

最初的顧客就是永久的顧客
海灣戰(zhàn)爭期間，人們通過電視屏幕看到了多國部隊尖端飛機的出色活動。轟炸目標一進入紅外線顯示器上的十字形瞄準線，一摁按鈕，立即命中目標。這就是飛機上的最尖端控制器。美國的哈尼威爾公司，是一家利用電子計算機制造包括飛機上的控制器在內的各種控制器的公司。
這家公司可以獨特有效的顧客管理聞名于世，1991年春，我曾訪問過這個公司。當時，我不厭其煩地專找正確實踐尊重這一價值觀的企業(yè)進行考察，無論它在國內還是在海外。
哈尼威爾公司先把我?guī)У皆O在比尼克斯的“自動化大學”。這是為使用哈尼威爾公司的產(chǎn)品和系統(tǒng)向顧客經(jīng)營的教育設施。這里的教育頗有特色，顧客在這里不僅能學到該公司產(chǎn)品的使用方法和系統(tǒng)的運作方法，還能學到如何應用該系統(tǒng)使自己的工作運作到最佳狀態(tài)。
觸景生情，我回顧了我們的一貫方法。坦率地說，直到目前為止，我們只重視了產(chǎn)品的銷售額和銷售市場的持久性，并以此來估價顧客和服務。
我們考慮顧客的利益是為了達到公司增加銷售的目的，而哈尼威爾公司首先關心的是，該公司制造的機器是如何應用在顧客工廠的全系統(tǒng)中并發(fā)揮它原來功能的。
乍看起來，由不同行業(yè)的特殊性造成的這種差異，算不了什么。但是，對時刻關心“為顧客創(chuàng)造價值”的我來說，這是一個根本的差異。因為，哈尼威爾公司的這種服務觀點，絕不是為了方便供應者，而是從使用者即客戶的立場出發(fā)的。這是與我們完全不同層次的觀點，也就是說，想通過顧客的發(fā)展得到公司發(fā)展的觀點。
擁有了一位顧客并非輕而易舉。但是，失去一位顧客卻很容易，為了擁有更多的新顧客而冷淡了老顧客，不是想同顧客一起發(fā)展的態(tài)度。我們需要的是使“最初的顧客成為永恒的顧客”，使選擇我們的顧客繼續(xù)得到實惠的、同顧客一起發(fā)展的精神。只有這種精神，才能開拓真正為顧客創(chuàng)造價值的道路。
我在哈尼威爾公司的各處參觀訪問時看到，無論是在生產(chǎn)現(xiàn)場，還是在管理部門，到處都表現(xiàn)出這種價值觀。他們從最高經(jīng)營者到基層員工都堅持統(tǒng)一的戰(zhàn)略和價值觀，這是非?？少F的。我對這一點發(fā)出感嘆時，陪同人員把我的感嘆理解為提問，作出了如下的說明：
“這個突出成績，并不是一個早上取得的。這是董事長耗費很多時間和精力，深入每一個作業(yè)現(xiàn)場，同職工一起開誠不公地商討關于尊重顧客的價值觀問題，把它不斷地體現(xiàn)在經(jīng)營策略上的結果。不僅是這樣，董事長還親自接見客戶，傾聽他們的意見，他在這方面傾注了最多的心血。”
迄今為止，我還只是用語言來勸導經(jīng)理同職工們，而哈尼威爾公司的董事長則是用行動來勸導經(jīng)理同職工們的。哈尼威爾和樂喜金星的差別，是語言和行動的差別。

顧客不愿意，我就不做
從另一個角度講，創(chuàng)造有利于顧客的價值，意味著不做顧客不愿意和討厭的事情。如果一個企業(yè)以污染環(huán)境、提供殘次品等非法活動來損害顧客利益，理所當然要遭到顧客和社會的冷淡和拋棄。
然而，顧客對企業(yè)的要求，并不停留在企業(yè)違者必糾的法規(guī)上。不久以前，一些大企業(yè)爭相進口豪華奢侈品，于是報紙和電視臺進行了報道，受到社會輿論的譴責。企業(yè)是以追求最大利潤為根本目標的，所以，它就執(zhí)著于能夠取得收益的經(jīng)濟活動，只要這種活動不與法律相抵觸。但是，國民可以這樣指責：“曾幾何時，你們驚呼：只要外國產(chǎn)品涌進來，國內企業(yè)應付垮掉的；現(xiàn)在倒好，一放寬進口限制，就帶頭進口外國產(chǎn)品，煽動起超前消費來了。”
國民對我國大企業(yè)集團的評價并不怎么樣，這是事實。從最近進行的調查結果來看，對財閥的形象持明顯的否定態(tài)度，現(xiàn)摘引幾段答卷中的文字：“不是為技術開發(fā)和提供服務進行投資，想以房地產(chǎn)投機來賺大錢。”“象八帶魚爪兒似的擴大業(yè)務范圍，以此進一步壟斷經(jīng)濟。”“勾結政治權力，鎮(zhèn)壓工會運動。”
我認為，雖然有些誤解來自國民對企業(yè)活動內容的不甚了解，但是其根本原因在于企業(yè)本身沒有樹立起向國民一道生活在社會上、為社會發(fā)展做出貢獻的企業(yè)形象。
得不到本國國民的熱愛和信賴的企業(yè)，既不能夠在國際競爭中發(fā)揮力量，也不能夠為國家經(jīng)濟的發(fā)展添磚加瓦。鑒于這種情況，每一個企業(yè)確立正確的企業(yè)道德是非常重要的。
樹立和堅持企業(yè)道德的企業(yè)，也許在短期的經(jīng)營活動中會失去蠅頭小利，但從長遠來看，是會得到很大利益的，對這一點要深信不疑。顧客心目中的企業(yè)形象，不但來自企業(yè)的產(chǎn)品和服務，而且來自企業(yè)的日常活動。因此，樹立了美好形象的企業(yè)，在市場中處于有利地位，這是理所當然的。
只要做到這一點，企業(yè)就能夠牢固地扎根于顧客和社會的土壤上，任憑風狂雨驟也不會動搖，同顧客和社會一起成長發(fā)展壯大。

40年的變化
“董事長，我感到樂喜金星近來有了很大起色，興許這同樹立新的經(jīng)營思想有關。”
去年有一個協(xié)會召開了一次經(jīng)營管理研討會，我應邀發(fā)表了演講，題是樂喜金星嶄新的經(jīng)營思想和“規(guī)劃”——泛指全面的長遠的發(fā)展計劃，在這里也包括公司將來的理想發(fā)展模式、幻想的前景。當我結束演講，在休息室喝飲料時，一位平時有交往的教授跟我攀談起來。這分明是一句贊語，但這個贊語出自專門研究企業(yè)管理的學者之口，是有分量的，我很緊張地等待著他的下文。
“從4年前開始，我每年都被樂喜金星進修學院請去講課。直到去年，我每次到進修學院主樓門廊前下車后，因為沒人下來接我，只好到處找課堂。但是這一次，我剛一走進門廊，就馬上有人跑過來，問我從哪里來，我表明了身份，他就拿出課程表加以確認，然后直接給我引路。”
最后學者也不忘體貼和關心主持人，他說，最近交通狀況不好，很難掌握講課人準確到達的時間，而主持人只有一個，如果送走前一堂課的講課人，就來不及接待下堂課的講課人了。
“人和苑”是樂喜金星為了人才開發(fā)的百年大計建在京畿道利川的智力開發(fā)中心，它的規(guī)劃設施比一般的大學還要龐大，所以，就是事先把示意圖告訴第一次來的人也不容易找到課堂。為了實踐嶄新的經(jīng)營思想，在這里舉行了幾次專題討論會。
經(jīng)過職員的熱烈討論，提出了顧客感到不方便的問題，暴露了對特約講課人接待不周到的問題，探討了改進方案。以前的情況是，一上班，全體教學人員都忙于講課和備課，所以難于要求主持人接待每一位特約講課人。于是，商定把每天的課程表交給門口的接待人，讓他直接接待。
門廊的接待人，4年前有，現(xiàn)在也有，講課人來到后自己找課堂的麻煩，4年前也是有的。那么4年前和現(xiàn)在的差異是什么呢？是意識的差異，行動的差異。明知這樣不好，他覺得自己忙得不開交，顧不上；人家都那么做，我何必自尋煩惱呢，等等。這種想法，曾經(jīng)統(tǒng)治著一個企業(yè)的思維和行動。顧客是從這樣一個微小的變化中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的變化的。
建立人和苑快5年了。覺察到特約講課人的不方便，并改變這種狀況，這是一個微小的變化。這個變化卻經(jīng)過了整整5年的時間。
我是從擔任管理職務時起，才把顧客這個單詞掛在嘴邊的，從那時起，我算是不可勝數(shù)地說過顧客這個名稱的。在這個過程中，我還自負過，以為自己熟識顧客。
但是，我深切地認識到，直到現(xiàn)在自以為熟識的顧客，只不過是顧客所具有的真正意義和一切意義中極小的一部分。從1987年開始，我苦思冥想尊重顧客的意義，竟然耗費了兩年的時間才稍微理解一點。我在前面已經(jīng)申明過，說膚淺的理解和談論顧客有一些年頭；然而，更加坦率地表露的話，這個全過程更長，從創(chuàng)業(yè)之初算起足有40年。
現(xiàn)在已經(jīng)把它升華為經(jīng)營思想，進而把它確定為公司將要達到的目標。那么，今后需要多長時間才能使樂喜金星的10余“家族”取得共識，在事業(yè)、決策、言行等一切方面實現(xiàn)這個思想呢？對于這一點也不能做出滿有把握的預言。
如果沒有實踐和行動，再好的想法和道理也只不過是空談而已。以前有過“不太了解呢”、“人家也沒有搞”等等的辯解，現(xiàn)在我們業(yè)已確定了應該遵行的準則，如果再不實踐，那就罪孽深重了。

老顧客迷
最近我們公司很多人說我“這個人變了”。可能看到我東奔西走，一些職員認為我這個人做事很小氣。其他大企業(yè)的董事長們正在走訪中國、俄羅斯，還參加各種國際性活動，以大的舉措和驚人之說給人們留下了不同凡響的話題?？晌夷兀刻熳咦叽N店、服務中心、營業(yè)場所、工廠等同顧客有關的現(xiàn)場。因此，也難怪人們有這種看法了。況且，在他們看來，我在現(xiàn)場談論的都是一些雞毛蒜皮的事情，看來，他們的誤解也許是我的自作自受。
有一次，為了了解集團各公司實踐經(jīng)營思想和規(guī)劃的情況，我同職員進行了對話。一位職員建議：“董事長！由于您熱心于經(jīng)營思想和規(guī)劃，一些總經(jīng)理和部門經(jīng)理向董事長反映的情況，好像一個早上什么都改變了?？墒?，現(xiàn)場的職工卻沒有這種感覺。在董事長面前都說一切都很好，但實際情況卻不是這樣的，由于很多經(jīng)理人員缺乏思變的意志和努力，職工們一點兒也感覺不致有什么改變。由于這種管理人員和經(jīng)理人員不思進取，那些銳意改革的年輕職工的積極性往往受到挫傷。您這樣選定幾個人進行對話固然是有必要的，不過我建議您最好深入職員的辦公室，鼓勵他們，跟他們進行對話。”
于是，我當場指示秘書排定了一個巡視日程。我要巡視的第一站就是樂喜公司。
現(xiàn)在石油化工、原材料、制藥等部門已合并為一個公司，但那個時候分為：生產(chǎn)肥皂、牙膏、化妝品等與一般消費者密切相關的產(chǎn)品的生活用品生產(chǎn)部門和以原料加工廠或者企業(yè)為主要消費者的化工部門。我感到這兩個部門的組織文化，有著懸殊的差異。
我先去了化工部門的辦公室。當我進入辦公室時，業(yè)務人員無一例外地埋頭于正常業(yè)務，只有各部部長站起來打招呼。然后，我到了生活用品生產(chǎn)部門，在這里我看到了饒有趣味的事情。我剛一進門，各部部長好像早有準備似的，用洪亮的嗓音下達口令：“全體立正！向董事長敬禮！”于是，全體職工像訓練有素的士兵，隨著口令齊聲向我致意，這場面太突然了，使我惶惑無措。
盡管我稀里糊涂地打了招呼，但好像成了在汝矣島廣場舉行閱兵式接受軍禮的指揮官。事情來得過于突然，似乎沒有思考的余地，而且在轉身走出辦公室的一瞬間撩過一種想法：“嘿，練得不錯嘛！”可是，緊接著問題就來了。當我走進每一辦公室的會議室的時候，我才醒悟過來：“咦，不對勁兒呀！”在每一個會議室迎面墻壁上都懸掛著內容相同的大鏡框，在這些鏡框中都有一個醒目的標題《破除這種工作態(tài)度》，標題下面寫的均是樂喜公司正在進行的反權威主義的內容：消除迎合權威、固步自封、以我為中心等等內容。
為顧客創(chuàng)造價值，不是對我這個董事長怎樣，而要像尊重導師那樣為顧客盡心竭力。這些辦公室，是接受顧客很多詢問電話和接待顧客來訪的嚴肅的現(xiàn)場。不要認為只有工廠、營業(yè)部門、服務部門才是現(xiàn)場。這些辦公室也是現(xiàn)場，因為那些現(xiàn)場向這些辦公室提出了很多請示支援的詢問。
即使外國的國家元首來訪，工廠的流水線也不能停產(chǎn)。既然辦公室是現(xiàn)場，就不能為我這個董事長中斷工作。我這次深入下屬單位是為了鼓勵他們?yōu)轭櫩捅M心竭力。然而由于我的到來，影響了同顧客的對話，中斷了同現(xiàn)場的聯(lián)系，這不是與我的本意矛盾嗎？
為了實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值，開展消除內部權威主義的運動，無疑是可行的。但是，我認為他們的運動還停留在口號上?？梢姙轭櫩蛣?chuàng)造價值是一件非常艱難的事情。
去年夏季的一天，我去看過樂喜證券。誰都一樣，歲數(shù)越大氣力就越衰退。對我來說，夏天是特別吃力的季節(jié)。
我下車走進了門廊，可是我要去的三層交易廳的電梯停用了，我只好爬樓梯，順便打聽電梯停用的緣由，他們告訴我這是為了響應政府采取的節(jié)約能源的措施。
我是下車后徑直走進有冷氣的大樓里的，但是為了停放汽車要在狹小的停車場上兜幾個圈子。有車的人還算幸運，如果是乘坐公共汽車或者沒有空調的出租汽車來的，那就要汗流浹背地拾級而上，直至三層，這樣顧客肯定會感到不悅的。然而，連電梯信用的告示都沒有張貼，那么張貼在交易廳里的“為顧客創(chuàng)造價值”的標語，就顯得非常可笑了。這種毫無誠意的企業(yè)，怎么能真正為顧客創(chuàng)造價值呢？
我進入辦公室后看到，職工的辦公室，為顧客使用的通道和窗口，都不得非常擁擠，但是只有一個人辦公的經(jīng)理辦公室，竟然與一般部級單位的辦公室面積不相上下。樂喜金星歷來遵守一個貫例，那就是經(jīng)理的辦公室面積不能過大。因為辦公室的大小，與經(jīng)理的權威無關，也不是辦公室愈大愈能受到職工的尊敬。我想這個公司的經(jīng)理辦公室如此之大是有原因的。這個公司的前任總經(jīng)理是從外單位調來的，他不理解我們的企業(yè)文化，長期以來集團的公司的其他公司所堅守不移的有價值的東西，在這個公司卻被忽視了。因此，在辦公室的大小這樣一個小問題上，也表現(xiàn)出他的影響。企業(yè)文化應該由成長在該企業(yè)環(huán)境里并深刻理解它的人來繼承。我一面這樣思索，一面對迎接我的經(jīng)理說了一句責備的話：“你的辦公室怎么比我的辦公室還要大？”后來聽到了責備的傳聞，說董事長連雞毛蒜皮的事情都管。
我看這個問題非同小可。如果自己職員盡情享受，然后再去考慮顧客，那么顧客將一無所得。要是真正設身處地地為顧客著想，電梯問題也可以靈活性處理。四層是微機室，只有幾個工作人員，三層有很多顧客出入，所以還不如開放三層，關閉四層更好一些。另外，把經(jīng)理辦公室改小一些，用節(jié)省下來的經(jīng)費為顧客多辦點事情。豈不更好？為顧客創(chuàng)造價值的口號已經(jīng)講了很長時間，實際情況依然如此，實在令人失望。
我可不是感情管理方面的里手。即使在現(xiàn)場目擊者怪事，也不露聲色，反而用寬厚的表情來表示慰問，拍著職工的肩膀給予鼓勵，這我是做不到的。
因此，我一臉的不高興，在電梯的使用和經(jīng)理辦公室等看似微不足道的問題上，挑了挑毛病。難怪不知我心曲的一些職工說我是一個老顧客迷。
但是，對一個企業(yè)來說，哪怕再小的事情，只要同顧客有關，那么，難道有比它還重要的嗎？

殺一儆百
去年一年，我不僅通過聯(lián)合董事會，一有機會就向各集團公司的經(jīng)營者強調：“樂喜金星這個牌子，一定要得到顧客的絕對依賴和無條件信任。”因為我深信，只有我們?yōu)榫S護和發(fā)展樂喜金星這個牌子費盡心血，才能使眾多顧客無條件地依賴和購買樂喜金星的產(chǎn)品和服務，這是在激烈的競爭時代求得自下而上的唯一方法。
因此我認為，從總經(jīng)理到現(xiàn)場職工都盡早地樹立這種經(jīng)營思想，是我理應完成的最緊迫最重要的任務?；谶@種認識，我無論到什么地方，還是見到什么人，都要費盡口舌強調顧客的重要性。
我每年都要與各位總經(jīng)理舉行協(xié)調會議，協(xié)議的初衷是，重新堅定隨著時光的流逝或許已有衰退的革新意志，不斷磨礪尊重顧客和人格的精神，使它成為一種穩(wěn)定的氣質。
去年8月發(fā)生的一件事，給這種孜孜不倦的努力潑了冷水。
由樂喜開發(fā)公司建造的釜山地區(qū)萬德公寓的數(shù)百名住戶，從清晨起擁到樂喜開發(fā)公司的門前舉行靜坐示威，要求公司對劣質工程承擔責任。那一天，各大報紙同時刊載了由于樂喜開發(fā)公司的工程質量低劣，住宅的住戶舉行靜坐示威的新聞報道，還登出的巨幅照片。當我看到這篇新聞報到時，渾身一下子癱軟了。
“難道革新企業(yè)這么艱難？我所做出的努力意味著什么呢？一有機會我就強調，讓顧客感到滿意是一切決策的標準，可現(xiàn)在怎么會發(fā)生這種事情呢？”我不禁長吁短嘆。為了了解事件的來龍去脈，我立刻指示下屬進行調查。
調查結果果不出所料，這一事件是無視顧客，武斷決策的結果?？偨?jīng)理對這個事件的辯解是，為了追求利潤采取各種措施，結果發(fā)生了不幸事件。
企業(yè)追求利潤，是均可非議的。但是，決不能以對顧客背信棄義來追求利潤。如果那樣做了，也許暫僥幸創(chuàng)造了利潤，但是這種利潤必定成為把企業(yè)引向絕路的禍根。
我所希冀的利潤是，以真正滿足顧客要求為基礎，今年和明年，直至10年以后也能夠一如既往地得到保障的那種利潤。這一點應當成為各公司總經(jīng)理堅定不移的經(jīng)營哲學。因此，經(jīng)營革新是必要的，合理化是必要的，在決策過程中經(jīng)受嘔心瀝血的煎熬是必要的。
樂喜開發(fā)公司的質量事故，不可能是樂喜金星的一家建筑公司的過錯。我曾經(jīng)通過無數(shù)的外部演講，莊嚴地向社會作出保證，為滿足顧客的要求盡心竭力，可現(xiàn)在我自己辜負了社會和顧客的期望。這個事件還會成為使用樂喜金星這個牌子的各個公司受到顧客的不信任的原因。
我立即采取了措施，責成樂喜開發(fā)公司最大限度地采納公寓住房的各項要求，迅速地圓心解決。結果，誠心誠意地解決了購房合同上的一些條款和住房的要求，除此之外還完成了延長保修期、保全利息、修路和造景等各種補償性事項。但考慮到當初他們所遭到的精神上的損失，那么這一切還是不夠的。
另一方面，我還決定追究質量事故的責任，嚴肅處理包括總經(jīng)理在內的直接責任者。多年來，這些人以獻身精神努力地工作著，現(xiàn)在由我來做出追究他們責任的決定，我比誰都感到痛苦。但是，如果沒有這種痛切的自我反省，就不能向這些住戶徹底謝罪，就不能克服我們面臨的深重危機。
只要是能糾正背棄顧客信任的行為，同時這種舉動又能成為我們大家自我反省的契機，那么，不管有多么痛苦，都要毫不猶豫地去采取。
董事長？總經(jīng)理？……職工？
聞名于世的優(yōu)秀企業(yè)家約翰遜與約翰遜公司，由于1982年有泰爾寧事件，經(jīng)受了一次莫大的考驗。這是一起人命案，有人把劇毒藥物注入了泰爾寧膠囊里，殺害了5名無辜。
約翰遜與約翰遜公司立即動員一切組織力量回收被污染的藥品，與此同時，詹姆斯•伯克董事長每天都要出現(xiàn)在電視新聞節(jié)目里，向消費者通告這一情況。
當初約翰遜與約翰遜公司也可以提出這樣的主張，說這起事件超出了企業(yè)的責任范圍，應由警察立案偵破。但是，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)“對顧客盡責任”這一企業(yè)思想，把責任攬過來，通過分布在全國的銷售網(wǎng)點回收包括被污染的兩粒藥在內的全部泰爾寧，為此耗資巨大，費神費力。
約翰遜與約翰遜公司的這種高度負責的行動，足以培植全民對公司的信賴，事件發(fā)生后，由于對毒藥的畏懼而一度銳減到一半的泰爾寧銷售額，從1985年開始逐步回升，現(xiàn)在已經(jīng)占領了鎮(zhèn)痛類藥35%的市場。
第二次世界大戰(zhàn)后，得益于經(jīng)濟繁榮的美國企業(yè)，過分執(zhí)著于銷售和收益等財務方面的工作，嚴重忽視了作為企業(yè)經(jīng)營基礎的思想。與此相反，日本企業(yè)明確了“顧客滿意”這個企業(yè)思想，全部組織在此基礎上運作起來，結果，今天的美國企業(yè)和日本企業(yè)的景況大相徑庭。
但是，一度對待顧客掉以輕心的美國企業(yè)，現(xiàn)在以約翰遜與約翰遜公司等起先導作用的企業(yè)為中心，為使顧客滿意做出了巨大的努力，其程度超出了我們的想象。但不可否認，我們的經(jīng)營卻只考慮自己的方便，很少考慮顧客的要求。
我在服務中心見到了一位主婦，她指出了金星牌電話機在售后服務上存在的問題。
“我買了一臺金星牌的無線電話機，發(fā)生故障后，給金星社售后服務中心打了電話，金星社回答說，無線電話機的售后服務由金星通訊公司承擔，還把電話號碼告訴了我。我又給金星通訊公司打了電話，這一次卻回答說，負責人正在開會，待一會兒再打電話來。他們好象互相推諉，弄得我心里很不痛快。”
在這位主婦的眼里，明明是同樣的金星牌，為什么在那里行不通，非要到別的地方不可呢，真是不好理解。只要仔細琢磨顧客毫無掩飾的不滿，我們就會察覺到，我們公司的組織形式太紛繁，向顧客提供必要的服務調度不靈。也就是說，這種組織形式只方便了自己，卻不能給顧客提供方便。我向金星社總經(jīng)理和金星通訊公司總經(jīng)理轉達了顧客的這種指責?，F(xiàn)在，金星和金星通訊的各個服務中心，都開展了金星電話機的修理業(yè)務。
這些顧客的不滿或不方便似乎微不足道，但是作為經(jīng)營者只要對它們追根溯源，就能夠找到意義重大的改弦易轍的端倪。因此，我們現(xiàn)在要做的事情是，認真采納顧客的要求，把它反映在經(jīng)營管理上，制定完善的方案，并付諸實施。然而，這一切該由誰來做呢？該由誰來做，才能真正為顧客創(chuàng)造出價值？
是總經(jīng)理？是公司干部？……不是這些人，也不是我這個董事長，而是每一位職工！他們準確地知道自己的顧客是誰，也準確地知道適合于顧客的價值是什么，從而直接推出最大限度的滿足顧客需求的服務方法。因此，他們的思考和判斷是最重要的。只有職工本身認識到這種價值觀的重要性，才能真正為顧客創(chuàng)造價值。
歸根結底，首先要為每一位職工創(chuàng)造條件，以便使他們滿懷信心地實現(xiàn)這種價值觀。在這一方面，作為董事長的我，總經(jīng)理和公司干部，是不能與之比擬的。
這就是“自主經(jīng)營”。


第2部
自主經(jīng)營
道路，只有一條/導致破產(chǎn)的歪著/劃艇賽和橡皮船賽/專業(yè)世界不存在萬能/離合原則/元老們的決斷/選人的苦惱/甘當一名小學生/天助自助者/任人唯賢/長生不老之路/具院長的忠告/最終擺脫苦海/自相矛盾/改組企劃調整室/管和幫的區(qū)別/誤會，理解，果實/登山與野游的區(qū)別/從前的假設，變成了現(xiàn)實/煩心和痛苦的經(jīng)營/以一當十/給加西亞的密信/硬幣的兩面

道路，只有一條
1988年11月，我曾在公司內部發(fā)表過“面向21世紀的經(jīng)營構思”。這個構思包括為了有效地適應急劇變化著的經(jīng)營環(huán)境所采取的一些方案，以及樂喜金星為迎接21世紀而制定的、充滿希望的規(guī)劃。我在發(fā)表這個構思的同時，闡明了推進確立“自主經(jīng)營體系”工作的計劃。因為這是為實現(xiàn)規(guī)劃唯一可取的方案。
作為實現(xiàn)自主經(jīng)營的首要而理所當然的步驟，把一切處理具體工作的權限，統(tǒng)統(tǒng)下放給各公司的總經(jīng)理；而我自己負起了從側面支持各公司總經(jīng)理的經(jīng)營活動等新的使命，決定把主要精力放在實現(xiàn)集團公司的規(guī)劃和經(jīng)營思想宣揚上面。
就在幾個月后1989年春天，突然發(fā)生了一件出乎意料的事態(tài)，它象只攔路虎，放慢了正以極大的熱情推向前進的自主經(jīng)營的有力步伐。當時，有股勞資糾紛浪潮正波及全國，樂喜金星也未能幸免。
原來我在闡明實施自主經(jīng)營的計劃，下放權力的時候，有關業(yè)務的全權更不用說，連把一直由集團一級權衡決定的對職能職員的處理權、以及有關勞動條件的決定權，全部下放給各公司總經(jīng)理。因此，我相信在這一次事件中各公司總經(jīng)理完全可以行使自己的權力，和勞方進行協(xié)商。
然而，在所有權力已下放給各公司總經(jīng)理的情況下，各公司工會代表卻仍然認為解決問題的鑰匙還在董事長的手里，提出要同我進行談判。
從地方集體趕來聲援自己代表的工會會員把公司大樓圍得水泄不通，他們?yōu)榱嗽炻晞?，把家眷都帶來還不說，有的連鑼鼓都動員起來了。對于工會會員們當然利害關己、有情可原，但那些婦女們或帶著學齡兒童或背著尚未斷奶的嬰兒夾雜在隊伍里。望著眼前的情景，我的心情無比深重起來：我們不是自從創(chuàng)業(yè)以來，便把“人和”當做至上的價值嗎？而如今究竟是什么原因讓我們走到了這一步呢？
另一方面，各母公司的許多職員為了說服工會會員，扔下一切業(yè)務在大樓附近徘徊。還有人報告說：幾個主要公司的總經(jīng)理來到企業(yè)調整室，圍著人事干部，強烈要求集團公司立即下達有效措施。
這實際上是給我這個董事長施加壓力，讓趕快出面收拾事態(tài)。事態(tài)已經(jīng)發(fā)展到這個地步，什么自主經(jīng)營，什么權力下放，還有什么用？改革體制難道真的這樣困難？
我的心情極為沉重。如果事態(tài)這樣長期發(fā)展下去，工會會員的家眷們由于住宿等條件，將會感到痛苦；公司也會因停產(chǎn)而蒙受巨大損失。想到這里，我恨不得立即走到他們面前。
然而我卻不能。不，我是不應該這么做的。如果我出面，也許能解決燃眉之急。不過，這是一個大原則，是經(jīng)過長期的苦思和再三的考慮，并取得全體經(jīng)營者的同意后決定的，是已經(jīng)公開闡明了的原則，我怎能為了解決一時的燃眉之急，公然違背它呢？
眼前的事態(tài)，對于我來講絕不是單純的勞資問題。直覺告訴我，我們自主經(jīng)營方案正面臨著一場嚴峻的考驗。如果我在這里往后退一步，就等于親手毀掉那棵自主經(jīng)營的幼苗，而這棵幼苗是經(jīng)過長期的陣痛剛剛出土的。
自主經(jīng)營原則，是為了實現(xiàn)樂喜金星的規(guī)劃而采取的、唯一現(xiàn)實的方案；而這個規(guī)劃，則屬于包括目前要求同我進行談判的生產(chǎn)第一線職工在內的樂喜金星的全體成員。于是，我下了決心：不管有多大的犧牲，絕對不能拋棄自主經(jīng)營原則。
令人痛心和難過的是：幾個月前已經(jīng)下放了權力，可是那些總經(jīng)理卻不敢挑起這副擔子，而工會方面又不愿相信他們，在這種情況下，不得不由我一個人堅持這個原則。
每當發(fā)生勞資之間的問題，工會方面一定要見董事長的理由何在呢？這是由于工會方面不肯相信公司最高經(jīng)營負責人——總經(jīng)理的權力的緣故。這已經(jīng)成為難以扭轉的習慣勢力。所以，即使已經(jīng)轉化成自主經(jīng)營體制，把協(xié)商的全權下放給了總經(jīng)理，還是不能拋棄只有董事長才有最后決定權的認識。
我們不是中小企業(yè)，而是在全國范圍內擁有幾百個生產(chǎn)廠和幾十個經(jīng)濟組織的大企業(yè)，當發(fā)生這種情況時，為了解決這些問題所花費的時間，比解決工資、勞動條件等中心問題花費的時間更多而且受到的損失更大。生產(chǎn)廠家出了問題，如果在原地同該生產(chǎn)廠的負責人直接進行對話，就能夠解決問題，那就用不著浪費寶貴的時間，走這么遠的路。在原地解決，恐怕更容易找到現(xiàn)實的辦法。
通過這一事件，我下決心一定要克服這種習慣勢力。這種習慣勢力對于實惠樂喜金星全體成員的規(guī)劃是不利的。
通過這一事件，我下決心一定要克服這種習慣勢力。這種習慣勢力對于實現(xiàn)樂喜金星全體成員的規(guī)劃是不利的。
翌日一早，我來到辦公室，答應了工會代表同我見面的要求。但這可不是為了重新收回已經(jīng)下放給總經(jīng)理們的權力，而是為了借這個機會進一步表明實施自主經(jīng)營體制的決心，同時還要摸摸底，看看有沒有更合理的解決辦法。當然我也明白，這種不信任是長年累月沉積下來的老問題，不可能用一兩句話解凍化霜。
“老實說，總經(jīng)理們有什么實權？我們還是請董事長作出明確答復。如果不答應我們的條件，集團公司領導班子，要負一切后果。”
熬了一夜的工會代表們，用激昂的聲音說。可我有什么話可說呢？
“有關交涉的全權，都下放給各公司的總經(jīng)理。所以，我還是希望你們去找總經(jīng)理進行對話。總經(jīng)理不答應，我也不會答應；總經(jīng)理答應的，我也會答應。”
這一天，總公司為了緩和勞資之間的關系，特意給工會會員們準備了午餐，但是，他們拒絕接受我們的盛情，怏怏不樂地回去了。于是后來各公司都經(jīng)歷了聯(lián)合罷工的陣痛。據(jù)報告，當時尚未理解我對自主經(jīng)營的堅定信心及決心的各公司總經(jīng)理還拉著集團公司企劃調整室人事部門的經(jīng)理，大吵大嚷：“你們是怎么輔佐董事長的？這樣誤導董事長，難道要公司倒閉嗎？”
于是我通過寫給各公司總經(jīng)理的一封私函，重申了我的堅定決心。我在函中告訴他們：“不要看我的顏色，一切都由自己做出最佳決定。我是不會做任何決定的。”
勞資糾紛留下了極大的后遺癥。由于停產(chǎn)兩個多月，市場占有率明顯下降，許多出口產(chǎn)品沒有裝船，訂戶也離棄了我們，對公司經(jīng)營帶來了莫大的創(chuàng)傷。并且在以后的兩年里，在沒有技術開發(fā)和提高生產(chǎn)能力作基礎的情況下，工資提高了將近兩倍。
但是，這個犧牲并不是無用的。各公司總經(jīng)理已經(jīng)認識到：董事長再不是擋箭牌，也不是靠山。他們處理勞資糾紛的態(tài)度，如實地表現(xiàn)出這種變化。與此同時，工會會員們也認識到，要解決勞資糾紛，必須找總經(jīng)理。
其他集團公司一切照舊，一旦發(fā)生勞資問題，必須由董事長出面解決。但我們集團公司徹底改變了以往的慣例。各公司一切都按自主經(jīng)營原則，因地制宜、妥善處理，為了這個變化，甚至以孤獨和痛苦為代價。然而，我覺得這種代價是值得的，收獲是珍貴的。
原來自主經(jīng)營原則并非固執(zhí)己見，曾得到集團公司全體經(jīng)理們同職工們的擁護，也曾獲得各階層的支持和激勵，可是一旦付諸實踐，卻要經(jīng)受如此艱難而痛苦的考驗。
走自主經(jīng)營的路，也和一切革新一樣，要想不折不扣地貫徹落實，充分發(fā)揮效果，必須要經(jīng)過這樣一段過渡時期的磨煉。
不過真正讓我擔心的是：我們雖然針對新的經(jīng)營環(huán)境，先走一步，引進了這種方式，但是，外部環(huán)境是否允許我們用充裕的時間吸取教訓，最后把它鞏固下來呢？
盡管如此，我還是堅信：我們的活路只有一條——走自主經(jīng)營之路。

導致破產(chǎn)的歪著
近來，有些年輕男職工的穿戴，確實讓人驚嘆不已。所謂的時裝，時髦得過于大膽，開始時簡直有點看不慣，可后來見得多了，見怪不怪，現(xiàn)在看起來時髦也好，大膽也罷，反而覺得很有特色。
實際上在那樣的年齡，不管穿什么機關報衣服都不會難看。人老了，回憶還是有的。每當這時候，禁不住要回憶一下自己年輕的時節(jié)，那時候如果換一身新衣裝，就會好多人投以羨慕的目光，總能聽見幾個人的贊美之詞。現(xiàn)在可好，不管你穿怎樣名貴的衣服，也招不來任何人的注意。
樂喜金星商社半島時裝營業(yè)部的陽山工廠，設有為顧客服務的電腦裝置，那里還可以查到我的著裝民尺寸，那已是三年前輸入的，現(xiàn)在照那個尺寸購置仍很全身，說明我的養(yǎng)身之道還是可行的。
別的不敢說，對男裝還是能說出幾條在行的話，比如，選料精不精啊，縫制的針腳合不合規(guī)格啊，襯里用料的手感柔不柔啊等等。因為我也是半島時裝的有資格的顧客之一，可以站在顧客的立場品頭論足。
有一次去看了半島時裝的一個專賣店。女裝柜臺里陳列著各種款式的時裝，有些大膽的款式不禁使人糊涂；我們的著裝文化究竟要向何處發(fā)展？有些衣服眼花繚亂使人懷疑：這樣的衣服，真的有人穿得出去嗎？有的則象用邊角料拼起來的，離奇得反而給人一種淺薄的感覺。
于是我叫來營業(yè)部長問道：“我們雇用的是第一流服裝設計師，又送到國外進修過，怎么設計出這些離奇古怪的時裝來？這些可不會是給演員準備的吧？”營業(yè)部長回答說：“不過最暢銷的就是這些衣服。”
我還問，西服就應該是正裝，怎么又冒出個便裝西服？他回答說，現(xiàn)在的年輕人就時興這個。
這是幾年前的事。為了給樂喜的一個名牌化妝品作廣告，出巨款請來法國女演員索菲•瑪爾當模特兒。我說：“韓國也有許多漂亮的女人，為什么花許多錢非要請一個法國女人？”回答是：“還是那次廣告效果最佳。”
眾的嗜好和趣味，正日新月異地變化著，而我仍然以自己的愛好、傳統(tǒng)的經(jīng)驗作為判斷事物的標準。
假如那時我固執(zhí)己見，要他們放棄生產(chǎn)時裝，只生產(chǎn)有風度的正裝；批評他們不是給化妝品作廣告，而是欣賞演員的前美貌，那么，因為我是董事長，十有八九會照我的意見去做。結果不難想象，顧客將逐漸疏遠我們，職工們的積極性會受到打擊，時裝部門和化妝部門將會出現(xiàn)大亂子。
我并非責怪自己不敏感和跟不上世界日新月異的變化。我的企業(yè)生涯是從工廠開始的，只要時間允許，就經(jīng)常到研究所、工廠、服務中心等第一線轉一轉。因此，我一直以比誰都了解第一線而自負，實際上我確實在這一方面下過功夫。然而只憑這樣一點對第一線的感知和經(jīng)驗，想及時了解以飛快速度變化著的顧客和市場情況，是萬萬辦不到的。
也許這不僅僅是我一個人的遭遇。

劃艇賽和橡皮船賽
日本的某經(jīng)營研究所以大型制造業(yè)為對象，以他們對企業(yè)內部存在的問題究竟了解多少為內容，進行過一次抽樣調查。結果是驚人的：最高經(jīng)營層，只了解存在問題的4%。最高經(jīng)營層對自己公司出次品、延誤交貨期以及服務等方面存在的問題，了解得很少。中層干部也強不了多少，只了解問題的9%左右。最了解公司存在的問題和顧客動向的還是業(yè)務干部和第一線的業(yè)務負責人。
換句話說，除了決定公司的戰(zhàn)略或者大規(guī)模投資等重大問題而外，關于一般性的經(jīng)營活動和日程來說，大部分業(yè)務人員比經(jīng)營者更了解實況。因此也能做出更好的決定，而實際上也這樣做了。
當然我自己的情況也不例外。集團公司下屬的公司就有幾十個，在這些公司的組織下，有近十萬的職工分布在不同的崗位的對策。應該相信一線業(yè)務干部的判斷，并放手讓他們去干。各級經(jīng)理和管理人員也應該如此。
總而言之，過去我們的經(jīng)營，很象在風平浪靜的湖面上進行劃艇比賽。船沿著固定的路線行進，領頭的站在船頭上“哎咳吆，哎咳吆”地喊口令，所有的運動員只是紋絲不亂地搖漿。因為那時候幾乎沒有環(huán)境變化，只要在領頭的指示下，善于管理和控制，就能領先到達終點。
但現(xiàn)在的情況不同了。首先，我們進行比賽的場地就不象過去那樣平坦無阻。如今的經(jīng)營，好比是在險灘急流中進行橡皮船比賽。撞在巖壁上的急流掀起的巨浪，朝著小小的橡皮船撲來；左面是個大石礁，如果小船撞在石礁上，人將被拋上高空跌進洶涌的急流里；右面又是個落差極大的險灘，一不小心，人船就會卷進千丈深淵。
在這種情況下，領頭的再也不能悠然自得地喊口號，甚至連一一作指示的余地都沒有，大家只有一個共同目標——向著終點前進。至于如何戰(zhàn)勝險阻走到終點，則要靠每個人在各自的位置上，每一瞬間都想法對付各種困難，一會兒要用力搖漿，一會兒又要用船漿頂住巖壁調轉船頭。
所以，在這種情況下，領頭的作用應該是明確掌握前進的路線，正確估計將要遇到的險情，事先訓練好隊員，使他們具備能夠克服任何險情的智慧和體魄，并在實踐中以身作則。
企業(yè)也是如此。需要由每個職工自主地進行判斷并拿出主意的領域日益增多。我們周圍的市場、顧客、競爭對手，每時每刻都在急劇地變化著，在這種情況下，如果事事都要向科長、經(jīng)理、總經(jīng)理請示，等他們作出決定、下達指示后再去行動，那時候我們的橡皮船可能連影兒都見不著了。
現(xiàn)在比任何時候都迫切需要自主經(jīng)營的經(jīng)營方法，由那些最了解顧客、最懂得一線情況、最貼近一線的負責人，在各自的崗位上，自學地認識和判斷變化了的環(huán)境作出切實有效的決定。
我堅定不移，只有自主經(jīng)營才是實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值的捷徑，是克服經(jīng)濟危機、造就超級先進企業(yè)的唯一正確的選擇。因此，我為了實現(xiàn)自主經(jīng)營的目的，拿我的一生以及整個集團公司的命運作了抵押。

專業(yè)世界里不存在萬能
自主經(jīng)營的第一個要點，就是“CU（Culture Unit——事業(yè)文化單位）的經(jīng)營”。但是，過去只考慮集團公司經(jīng)營的方便，把一些性質截然不同的業(yè)務，硬拼在一個公司里，影響了經(jīng)營效率的提高。
從業(yè)余愛好的角度來說，當個多面手也許是可能的，但是，在經(jīng)營企業(yè)的專業(yè)世界里，競爭無比激烈，落在后面就無法生存，單單一項事業(yè)，要爭取領先地位也是難上加難。
舉一個例子 。
韓國的鄭明勛是世界水平的鋼琴手兼指揮家。聽他自己講，他曾經(jīng)一段時間在體育運動上下過很大的功夫。音樂和體育有一個共同點，要想取得成功，就必須傾注你全部精力去苦練。前者是靈魂的藝術，后者是體力的藝術。所以，由于它們各自的特點，難于并行不悖，更不能在這兩個領域里同時取得領先地位。所謂的體育多面手或者音樂多面手，沒有一個能在某個領域達到最高水平。
當然，多才多藝者也不少，但公正的神卻不允許一個人在所有的領域里都達到頂峰。如果鄭明勛兼顧音樂和體育兩個才能，如今這個“世界水平”的榮譽，也絕不會屬于他。
經(jīng)營者也是如此，過去產(chǎn)業(yè)還沒有走上成熟，競爭對手也只有那么幾家，所以在某個事業(yè)上取得成功之后，再拿這個經(jīng)驗去經(jīng)營另一種事業(yè)也有可能取得成功。但是，現(xiàn)在的情況就不同了?，F(xiàn)在競爭對手沒有國界，信息無法壟斷，不管你是多么出色的經(jīng)營者，也不能同時經(jīng)營好許多行業(yè)。
某一個事業(yè)經(jīng)營得好，說明在培育適合于這一事業(yè)的、一種獨具特點的文化方面取得了成功。反過來說，這個公司的另一種不同特點的事業(yè)，相對地來講取得成功的可能性不大。因此，必須把這些事業(yè)明確地加以區(qū)別，采用適合它們特點的組織和措施，是非常重要的。所以把多樣而廣泛的各種事業(yè)，按其文化特點組織起來，讓這一領域的專家去經(jīng)營，是有效地實行自主經(jīng)營所必需的首要條件。
樂喜金星的業(yè)務范圍非常廣泛，包括從有機化學到無機化學、從電子到機械的各種制造業(yè)，以及金融、建筑、流通等服務行業(yè)。細細觀察便能看出，各行各業(yè)獨具特點，幾乎沒有性質相同的行業(yè)。
化學領域產(chǎn)品的質量的生產(chǎn)效率，取決于設備和投資；電子領域每時每刻都處在激烈的競爭之中。為了適應用戶變化無常的嗜好，必須不斷開發(fā)款式新、功能多的產(chǎn)品。
由于明顯區(qū)別于其他領域的特點，在一個組織內部逐漸形成了一種獨具風格的價值觀及組織形式，我們管它叫做這一組織的“事業(yè)文化”。
事業(yè)文化，是在第一事業(yè)長期盍的過程中形成的，它一旦形成就很難以其他文化來替代。它是根據(jù)自身的特點自然形成的，很難兼容其他文化，也很難同其他文化共存。

離合原則
金星電線，從銷售規(guī)模來講，在國內的單個企業(yè)中名列前30位，是個大企業(yè)。它由電線和重工業(yè)兩個部門組成。電線部門生產(chǎn)國家中堅產(chǎn)業(yè)——電力、通訊部門所需的電纜、電力產(chǎn)業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)的核心部件線圈、包括機器線在內的特種絕緣電線等幾千種電線，在同行業(yè)中一躍而成為國內最大的廠家。但正是由于大部分銷售依賴國家和特定用戶，企業(yè)的體制逐漸趨于保守，變成以管理生產(chǎn)為主的企業(yè)。
與此相反，以1983年接管韓國重工業(yè)群浦工廠為起點組建起來的重工業(yè)部門，形成了以企業(yè)或一般用戶為對象，大量生產(chǎn)機床、農(nóng)機、重型建筑設備、產(chǎn)業(yè)機械等機械類的生產(chǎn)體系。
我們在組建重工業(yè)部門時，從電線部門抽出一部分干部，加強了重工業(yè)部門的組織力量。結果，這部分人很自然地把自己熟悉的、電線部門的運營方式帶到了重工業(yè)部門。
因為他們長期在電線部門工作，已習慣于產(chǎn)品交售給國家為主要銷售渠道的運營方式，來到同一般用戶打交道的重工業(yè)部門以后，始終趕不上用戶的要求。性質截然不同的兩個行業(yè)，在一個公司的體制里運轉，領導班子里往往做出一些模棱兩可的決定，致使一直運營不錯的電線部門也深受其害。
于是，在保留金星電線這一法人經(jīng)濟組織的前提下，把電線部門和重工業(yè)部門分成兩個獨立的事業(yè)文化單位（CU），讓它們根據(jù)各自的特點獨立經(jīng)營。結果，一直在困境中苦斗的重工業(yè)部門，開始有了轉機，出現(xiàn)了盈利。
可見只有把屬于同樣事業(yè)文化的經(jīng)濟組織，組織在同一個指導體系里，才能做到有效經(jīng)營，從而才能鞏固自主經(jīng)營體制。于是我決定實施“CU的經(jīng)營”方式，把集團公司里的各個公司，按其用戶和事業(yè)文化特點加以分類，全權交給最內行的經(jīng)營者去自主經(jīng)營。
首先，把原來的31個系列公司改編為26個事業(yè)文化單位。如金星電線里的電線部門叫做電線CU，重工業(yè)部門叫做重工業(yè)CU，樂喜開發(fā)叫做開發(fā)CU等。開始，從理論的角度來考慮，組成16個CU最理想，但在實踐中遇到了法人經(jīng)濟單位這樣一個難題。所以，后來決定先在可能的范圍內改變整個集團公司的面目，如有必要，進一步周全考慮，權衡現(xiàn)實條件，再研究企業(yè)的離合問題。
結果，有了象金星電線把一個法人組織分成兩個CU經(jīng)營的情況；也有把幾個法人合并成一個CU經(jīng)營的情況。比如：象金星產(chǎn)電、金星計電、金星機電、金星哈威爾的特點都是生產(chǎn)機械的產(chǎn)業(yè)。把這4個公司合并成一個產(chǎn)電CU，4個法人總經(jīng)理不動，設一個CU長為最高經(jīng)營者。
這樣一來，集團公司內原來的31個系列公司，沖破按法人單位的經(jīng)營體制，改編成事業(yè)文化單位，隨后著手進行了包括26個CU長在內的總經(jīng)理人事調整工作。

元老們的決斷
當我向著實踐自主經(jīng)營邁出第一步，即在物色全權負責一切具體工作的專業(yè)經(jīng)營者總經(jīng)理人選階段，就遇到了一個非常棘手而又敏感的問題。
要搞好自主經(jīng)營，必須把全權交給精通業(yè)務的專業(yè)經(jīng)營者。但是，迄今還是那些親屬元老們在第一線掌握著處理一切具體工作的權力。在這種情況下，理所當然，誰也不會相信我的自主經(jīng)營的決心。
雖說我是集團公司的最高經(jīng)營者，但他們儼然是我的叔輩、親家，而且是業(yè)務上的前輩。我怎能好意思對他們說：“要搞自主經(jīng)營了，請你們把位置讓給那些專業(yè)經(jīng)營者。”即使他們欣然聽從我的勸告，如果那些新人們不爭氣，萬一把他們多年積累下來的業(yè)績斷送掉，我又有什么臉見他們呢？
時間一天天過去，早晚都得有個結論才行。可就是這個問題連個可以商量的人也沒有。每當我遇到難題，都是找他們商量的，然而這一次卻是他們退出第一線，確實難以啟齒。
然而，問題出乎意料地很快得到了解決。元老們已經(jīng)預料到我的苦衷，早已有了決心，他們反而做了我的說服工作。
1988年12月，在集團公司經(jīng)營委員會年會上，元老們主動說：“既然已經(jīng)決定要走自主經(jīng)營的路，我們應該退下去。我們先變了，職員們才相信。”并勸我及早著手物色總經(jīng)理的工作。
這樣，親屬經(jīng)營者們全部退出第一線，另行擔任了集團公司政策委員會委員職務，以便利用多年積累下來的工作經(jīng)驗和人際關系，為規(guī)劃出謀劃策，為加強對外關系助一臂之力。
如今韓國的大多數(shù)企業(yè)的情況大同小異，都是從小規(guī)模家庭工業(yè)起步逐漸發(fā)展壯大起來的。企業(yè)初期一般都采取了以企業(yè)董事長為中心幾個親屬協(xié)力經(jīng)營的辦法。而且，他們都以無比的積極性和出眾的經(jīng)營能力為公司的成長發(fā)展作出了貢獻。
他們有積累多年的豐富經(jīng)驗和知識，在新的專業(yè)經(jīng)營體制下，也許能起到更好的最高經(jīng)營者的作用。然而，他們完全出于對我革新意志的至誠的贊同和極大的關懷，最終還是下了這樣的決斷。
他們的鼓勵，使我勇氣百倍，更加堅定了勇往直前、必操勝券的決心。我終于放下深重的包袱，輕裝上陣，設計集團公司新的組織構圖，專心致志地為各公司物色最合適的CU總經(jīng)理人選。

選人的苦惱
真沒想到物色人選這樣難。自從擔任了董事長職務，年年都要經(jīng)歷一次物色總經(jīng)理人選的苦惱，可不知為什么這一次比任何一次都難。
這都是因為那個自主經(jīng)營。過去，任命了總經(jīng)理之后，我有權力和責任去管理；這一次可不一樣，在自主經(jīng)營的體制下，一旦選任了總經(jīng)理，就得相信他們，把一切經(jīng)營權交給他們，我不能再插手。如果總覺得不能放心，開了插手干涉的先例，就會動搖自主經(jīng)營的根基，元老們的決斷也就失去了意義。所以，更難以作出決定。
當然有些總經(jīng)理有智慧有能力，但也有一些人，使人放不下心，如履薄冰。自主經(jīng)營是集團公司的經(jīng)營原則，不能根據(jù)總經(jīng)理的能力因人而異，而且，工作能力也不是自主經(jīng)營的唯一標準。經(jīng)營者不僅要對錢財、設備、人員等所有經(jīng)營資源負責，對一個公司的未來前途也負有全權責任。
因此，公司總經(jīng)理不僅要作出短期的業(yè)績來，還必須以長遠的戰(zhàn)略目光潛心培養(yǎng)人才，當自己退下第一線以后，還能后繼有人，繼續(xù)發(fā)展?？偠灾?，必須具備主人翁的意識，自覺地對公司前途負責。
有一段時間，整天思考這個問題，不管到哪里，每時每刻都在腦子里給所有的總經(jīng)理過電影，似乎成了習慣。
“這個人，我能信得過嗎？”“他能不能干好？”過去每逢周末，我都到成歡的燕巖畜產(chǎn)園藝專門大學去，一到那里的花棚里，在盆栽蘭花前一站，一周的所有事頓時云消霧散，可現(xiàn)在不行，一顆懸著的心總是平靜不下來。
集團公司參謀的憂慮也不亞于我。他們不斷提出意見說“雖說自主經(jīng)營是必不可少的，但為了集團公司的運營，主要權力還是要象過去一樣，應當由董事長來行使。”
經(jīng)過很長時間的苦思冥相，我終于作出了決定：“目前要全面實施自主經(jīng)營，我們還有許多不成熟的地方，但是要相信他們，讓他們放手去干。如果強調條件不成熟，縮手縮腳，采取一點一點讓權的辦法，結果只能是加深對自主經(jīng)營方針的不信任。也許會有一部分公司由于總經(jīng)理人選不得力，造成經(jīng)營不振。但是，如果整個集團公司中有70%的公司通過自主經(jīng)營方針的實施，成為走上世界水平的超級先進企業(yè)，那么，其余30%的公司即使失敗，也只好忍痛割愛了。”我下了這樣的、近乎悲壯的決心，于1989年1月，終于定下了自主經(jīng)營體制下的第一屆總經(jīng)理人選。
并且，為了借這個機會進一步表明我的決心，也為了不辜負元老們的決斷，把樂喜金星內任職的全體親屬召集到一起，我說：“一如既往，我對親屬決不會給任何特權。在同等條件下同其他人進行競爭，自己的技能與水平得到承認了，才可以晉升，也可以委以重任。”
大家的反應出乎意料的平靜，反而使我覺得我的擔心是多余的。

甘當一名小學生
新酒要用新瓶裝。隨著樂喜金星新的自主經(jīng)營體制的出臺，許多新的最高經(jīng)營者走馬上任了。雖然經(jīng)歷了許多陣痛，但事情總算過去了，一塊石頭落地，心情頓覺輕松，而且對新上任的總經(jīng)理們寄予厚望。但是，也深深地感覺到，在這樣一個龐大的組織里短時間內要改變許多的東西，是件不容易的事情。
以事業(yè)文化單位為基礎的經(jīng)營體制已經(jīng)建立起來，總經(jīng)理們和董事長的業(yè)務分工也重新確定好了。但是，總經(jīng)理在同我交流意見的過程中，仍然暴露出許多依賴思想。
有時我對當前的工作表示一下極為平常的關懷，問一句“工作進展如何？”總經(jīng)理們的理解卻是各種各樣。有的則理解得更遠，他們心里說：“說是相信我們，讓我們放手干?？磥磉€得繼續(xù)提出請示，等候決定。”這樣的總經(jīng)理雖然沒有正式打來請示報告，但利用中間報告，口頭報告等形式，繼續(xù)要聽一聽我的意見和決心，隔三差五地來找我。
每當這種時候，為了守信用我都有意把他們打發(fā)走了，可也有時候不知不覺中說上幾句，結果等于發(fā)出了沒有簽名的決定。我說的話，如果同業(yè)務人員傾聽顧客的意見所了解到的情況一致，還算幸運，如不然，問題就嚴重了。
想到這里，我的心“咯噔”了一下。 要是連我自己都以尚不熟悉為由，無意之間重蹈覆轍，那么找上門來的總經(jīng)理將會越來越多，長此以往，什么自主經(jīng)營，什么以CU為基礎的經(jīng)營，全都會成為泡影。
于是，我想出了一個大家都能夠熟悉自主經(jīng)營方針的辦法，那就是假設一個實際經(jīng)營決策過程中有可能出現(xiàn)的情況，每個人進行一次演習，看如何行動才能符合自主經(jīng)營的原則。決定當年六月份進行一次自主經(jīng)營的模擬訓練，探索董事長和總經(jīng)理們最理想的作用，并要求大家醞釀一個主持這個演習的人選。
為此，最后選定了十個事例，其內容都很類似于有可能發(fā)生的情況，其中有幾件事是當時確實發(fā)生過的。
后來我通過業(yè)務人員聽取了關于模擬訓練進行情況的匯報。其中包括了我這個董事長應該扮演什么角色的內容。
他們提出了我這個董事長應以什么樣的方式作出決策，才能符合新體制的標準答案，可以看得出，他們非常關心我的帶頭作用。然而，我告訴他們：我愿意抱著學習的態(tài)度，根據(jù)我自己的理解參加訓練。因為只有這樣才能看出自己的不足，才能預防在實際決策過程中有可能出現(xiàn)的錯誤。
通過那一次模擬訓練，體會到了久違的被疏遠了的、做一名學生的體驗。有些人的回答還是不符合規(guī)定，被主持人給糾正了，大家都拜主持人為師，學習頗為用功。年近七十高齡的董事長和總經(jīng)理們都象小學生那樣用功學習，給我留下了很深的印象。
在一個龐大的組織里，要想實行改革，實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)，必須在每一件事情上傾注全部的精力。作為董事長，我自己必須以身作則，一切從零開始，甘當一名小學生，這是理所當然的，也是非常必要的。

天助自助者
選定的幾種事例中，尤其使我感興趣的是集團內各公司之間買賣價格同市場價格的矛盾問題。也就是說，A公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們從集團內的相應公司購進的部件價格，比競爭對手廠家或市場的價格高，于是提出如何解決的問題。
這個事例提出了一個非?，F(xiàn)實而又必須解決的問題。經(jīng)營一個企業(yè)，需要購進和調撥的物資很多。尤其是制造行業(yè)，為了生產(chǎn)一種產(chǎn)品，需要從其他公司購進多種機械設備、零部件、原料等。一個企業(yè)么，低價進高價出才有利潤，這是最起碼的道理。所以從購買者的角度來講，在同樣質量的條件下，價格越低越好，我們集團的各公司也不例外，他們經(jīng)營從其他有關公司購進許多材料，有時有關單位恰恰是自己集團內的某公司。
對于有些必需的零部件，從保證供貨的戰(zhàn)略思想出發(fā)最好是自己組織生產(chǎn)。問題在于集團內部相應公司提供或者自己組織生產(chǎn)的零部件，有時在質量和價格上都不如從外部購進的零部件。
如果只從個別用戶公司的角度來考慮，問題并不復雜，只要換廠家就是了。不過作為董事長來考慮就不那么簡單了，因為還要為整修集團公司的利益著想。一個生產(chǎn)零部件的廠家剛剛起步，如果同一集團內的公司都嫌它生產(chǎn)能力差，不去購買它的產(chǎn)品，那么這個廠家如何發(fā)展得了呢？不僅如此，保證穩(wěn)定的供貨渠道也是一個很重要的問題。于是我們一直動員集團內各公司盡可能優(yōu)先購買集團內的零部件和材料。不過，它又給集團內各公司之間造成了許多問題。
看起來這個問題象“雞和蛋哪一個在先”的問題一樣難解。
果然，各位總經(jīng)理的意見，始終保持著一定的距離，找不出一個統(tǒng)一的辦法來。零部件生產(chǎn)廠家主張，他們生產(chǎn)的是必需的零部件，又有很大的發(fā)展前途，現(xiàn)在剛剛起步，同一集團里的各公司應幫助他們逐步增強競爭力；而那些用戶公司卻主張，要立即調整價格，保證定量，不然他們的產(chǎn)品難以保持競爭力，經(jīng)營業(yè)績就會受到影響。
雙方都有各自的理由。在真正自主經(jīng)營體制下，我這個董事長該如何處理這件事呢？各公司的總經(jīng)理能拿出什么樣的解決方案呢？正在這個時候，雙方的分歧出乎意料地趨于一致，最后找到了統(tǒng)一的辦法。
各公司的總經(jīng)理的結論是：必須由總經(jīng)理自主判斷，自己處理。通過什么渠道購進零部件，完全是總經(jīng)理的自由，總經(jīng)理作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，不僅要考慮眼前的經(jīng)營業(yè)績，還要有長遠的目光。集團內各公司之間，原則上也要遵循市場價格規(guī)律；至于各公司之間的協(xié)作問題，應由相應公司經(jīng)過協(xié)商解決。
我自己直接目睹了各公司總經(jīng)理達成這樣一個協(xié)議的整個過程，毫不猶豫地下了結論：已完全具備了自主經(jīng)營的條件。
購進了零部件進行生產(chǎn)的企業(yè)，只有根據(jù)自己的判斷，以最優(yōu)惠條件得到零部件，產(chǎn)品才能保持競爭力。對于一些長期必需的零部件，自己采取措施，包括自籌生產(chǎn)設備等等。
生產(chǎn)零部件的企業(yè)也是如此，我從未聽說過，世界上某一個先進企業(yè)是靠另一個企業(yè)的扶植取得成功的。它們都是經(jīng)過多次摔打的痛苦，自力更生學會走路，逐步趕上別人，最后實現(xiàn)了令人神往的飛躍。
如果經(jīng)過努力尚不能積累競爭力，傍人籬壁更是無濟于事，被人淘汰倒是理所當然。
從各公司總經(jīng)理得出的結論可以看到：通過自主經(jīng)營體制的實施，他們不僅僅有了權，更重要的是有了一種強烈的責任感，他們都想通過有效地行使手中之權，為企業(yè)的成長做出最大的努力。通過這一次自主經(jīng)營訓練過程，明顯地看到各經(jīng)理的意識正在起著急劇的變化，我從中受到了極大的鼓舞?？磥砦宜蛲淖灾鹘?jīng)營的藍圖將成為現(xiàn)實。從此更加堅定了我的信心，立即投入了各種制度正?；墓ぷ鳌?

任人唯賢
中醫(yī)對人體某一部位的疾病開處方時，首先考慮病人的補身問題。這是因為病人體質太差，由于不能消化吸收，即使對某一疾病有特效的處方，也不能發(fā)揮效力。
這個道理同樣適用于企業(yè)。根據(jù)以往的經(jīng)驗，盡管有了好的制度，如果不甘落后以公正的人事制度作后盾，十有八九會變得毫無原則。甚至制度本身也會被掌握人事權的人的興趣左右，最后變成有名無實。
一方面讓他們“所有的事都自主處理”，而另一方面，上邊的人按著自己的興趣處理人事問題，那么下面的總經(jīng)理或干部，為了迎合上邊的人，不去考慮原則、規(guī)章和顧客是肯定的。
因此，在自主經(jīng)營體制下，能否客觀而公正地評價一個經(jīng)營第一線的總經(jīng)理，是關系到自主經(jīng)營成敗的重大問題。
過去關于總經(jīng)理的人事問題，實際上是由我一個人處理。但是，今后他們產(chǎn)銷量經(jīng)營第一線的全權代表。對于這樣的總經(jīng)理人選，如果我一個人來進行評價，即使掌握了充分的材料和信息，也不免出現(xiàn)偏頗。于是決定成立一個總經(jīng)理評選委員會并正式開展工作。為了確保公正至少做到如下兩點：
第一， 總經(jīng)理評選委員會成員，除了以各公司的總經(jīng)理組成的董事長團而外，還要吸收集團內中堅部門經(jīng)理參加，有人雖然提出過總經(jīng)理怎能評價同級的總經(jīng)理等問題，但我認為吸收他們參加，可以更好地保護第一線經(jīng)營者的利益，反映他們生動而又實際的意見，這對于提高這個委員會的公正性是絕對必要的。而另一方面，還可以通過他們把我的意志，比如我特別重視什么樣的人，格外欣賞什么樣的事等等看法，帶到基層，在他們的同伙——總經(jīng)理們中間廣泛宣傳。
我們雖然吸收了總經(jīng)理，擴大了評選委員會的成員，但還是沒有超出自己公司的范圍，這樣還不能完全克服視角的狹隘性。為了讓所有的人都能感覺到“樂喜金星，程序公正，真正作到了任人唯賢”，我們還想從社會上聘請一些教授或知名人士為特約委員，進一步提高評選委員會的公正性。
第二， 過去評價一個總經(jīng)理，占最大比重的是經(jīng)營業(yè)績。這一次，除了經(jīng)營業(yè)績而外又補充了幾項內容，使其占同樣的比重。內容有：一、為了完成任務及公司的持久發(fā)展，制定和實施了些什么樣的規(guī)劃？二、下放權限之后，在培養(yǎng)人才和總經(jīng)理繼承人方面作了哪些工作？三、為了改善勞資關系，作了哪些工作？采取了一些什么措施？四、領導意識和對事業(yè)的見識如何？五、為了創(chuàng)新做了哪些工作等等。
另外在新的自主經(jīng)營體制下，為了支持總經(jīng)理的工作，采取了保證總經(jīng)理長期任職的措施。為了讓他們以長遠的戰(zhàn)略經(jīng)營好企業(yè)，保證長期任職是必要的，這是最大的理由。除了這個理由而外，在日常經(jīng)營活動中，也由于總經(jīng)理頻繁調動，碰到過幾次難題。
迄今總經(jīng)理平均留任時間不超過三年。尤其一些具有豐富經(jīng)驗的老總經(jīng)理，曾經(jīng)輪流擔任了幾個骨干公司的總經(jīng)理。結果，每調動一次，公司組織結構也要經(jīng)歷一次大變動，新任總經(jīng)理在尚未完全了解情況的條件下，就對重要議程作出決定，總經(jīng)理同業(yè)務人員發(fā)生意見沖突的事情經(jīng)常出現(xiàn)，有的總經(jīng)理又不愿意通過充分的協(xié)商而取得共識，所以總經(jīng)理一意孤行的情況也時有發(fā)生。后來，總經(jīng)理調走了，一切組織機構及經(jīng)營原則亦隨之改變，這是一種惡性循環(huán)的重復。
為了克服這種弊病，有必要保證總經(jīng)理充分的任職時間，以便讓他們能有長遠的規(guī)劃，為公司的發(fā)展而努力奮斗。
同時又建立各種制度，以保障他們退休后的生活和榮譽。這樣才能解除他們任職期間的后顧之憂，能使他們專心投身于業(yè)務，不為短期成績所左右，而為實現(xiàn)長遠目標而努力。
從目前情況來講，這些經(jīng)營者一旦退休，就很難同集團公司保持聯(lián)系。
但從現(xiàn)在開始，他們離任之后還可以擔任顧問或咨詢等職，代表集團公司或下屬公司出席國內外的各種會議，在集團進修學院，向經(jīng)營者和職工傳授自己多年來積累下來的經(jīng)驗和知識。為了加強他們同集團公司聯(lián)系，組織了LG俱樂部（LG是Lucky-Goldstar的縮寫），退休職員有了隨時同包括我在內的現(xiàn)任經(jīng)營者見面的機會，退休職員之間也有了互相交流的場所。
與此同時，為了他們晚年的生活有所保障，制定了給予獨立開業(yè)機會，幫助解決子女就業(yè)等具體支援措施。
他們?yōu)闃废步鹦秦暙I了一生的精力，我們這樣做，是起碼應盡的義務。

長生不老之路
開始一種新項目時，首先要看一看有沒有勝任的人才，如沒有，就應放棄計劃。只看到項目很有前途，勉強地讓一個不勝任的人去干，結果肯定會失敗。如果項目本身有前途，那么，這個項目不僅對自己，對別人也有好處。一項事業(yè)的成敗，決定于有沒有勝任這項事業(yè)的人才。
未來的21世紀，一切事情的成敗，全部決定于人才?？孔灾鹘?jīng)營取得成功的所有先進企業(yè)的一個共同點，就是它們擁有大量的人才?？紤]自主經(jīng)營之初，使我最苦惱的就是人才問題。不出所料，當我們把所有的權給CU長，在實踐自主經(jīng)營的過程中，大家一致發(fā)現(xiàn)我們內部嚴重缺乏訓練有素的人才?？吹侥切﹦傔M公司時還是年富力強的青年人才，十年后卻變成了一群平凡的職員，不能不反省自己嚴重忽視了培養(yǎng)人才的工作。
因此，公司內部工作中最使我關注的，是關于人才開發(fā)的問題，其中經(jīng)營人才開發(fā)問題，需要給予格外的關注。于是，為了從副總經(jīng)理和專務級經(jīng)理中培養(yǎng)一批總經(jīng)理接班人，成立了集團公司層次的人事咨詢委員會。至于下面的干部和職員，決定按CU分別成立人才開發(fā)委員會，進行系統(tǒng)培養(yǎng)。對于理想人才的形象，確定一個標準典型是不可能的。根據(jù)不同的工作部門和所擔負的業(yè)務種類，對理想人才的要求也會不同。所以，懶惰總經(jīng)理評選委員會不同，人事咨詢委員會委員全部從集團成員中選任，條件就是對集團公司的發(fā)展方向有深刻了解，對價值規(guī)律必須具備的素質有判斷能力。
選定總經(jīng)理接班人的過程并不簡單。對每一個候選人都要進行全面的評價，內容有：業(yè)務能力、業(yè)績、組織管理水平、帶培手下干部的能力、國際敏感性、涉外能力、為實現(xiàn)自己公司的規(guī)劃所必須的經(jīng)驗和洞察力等等。
一個最高經(jīng)營者，不僅要對公司的發(fā)展負責，還要對全體職工及其家屬的生活負責。所以，有一個公正的專項評價制度尤為重要。既然如此，只靠集團公司內部的人來評價，難以避免個人的成見和親疏關系的干擾，也無法保證評價手段的專業(yè)性。
于是，我把評價總經(jīng)理接班候選人的任務，委托給專攻企業(yè)經(jīng)營組織管理專業(yè)的幾位大學教授，并要求他們給予公正的專業(yè)性評價。這幾位教授極為負責，不僅同候選人進行對話，還找他們手下以及顧客了解情況，最后拿出了一份客觀的評價結論。
評價的公正性，是堅持自主經(jīng)營體制的基礎。我將為保持這種公正進行不懈的努力。

具院長的忠告
“董事長！只在內部培養(yǎng)經(jīng)營者的原則，我看很危險。有時要從外部請進一些具有豐富經(jīng)驗的人，以便增強組織內部的新鮮活力。”
1990年初夏，在濟州島召開了一個經(jīng)營者學術討論會。是由韓國效率協(xié)會主辦的。當時，我以《面向21世紀的經(jīng)營構思》為題作了報告，上面那一段話，就是我作完報告，同與會者一起會餐時，韓國開發(fā)研究所院具本院長向我提出的非常真摯的忠告。具院長是位學識淵博的學者，又精通實物經(jīng)濟，平時我就很尊重他，如今得到他如此真摯的忠言，真是鏤骨銘心。
為了成功地推進自主經(jīng)營制度，培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營人才成了頭等重要的任務。而我把培養(yǎng)內部人才，定為一條重要原則。
這樣做，是有我自己的想法的，在前面已經(jīng)講過，一個公司的經(jīng)營者，必須對工作的性質及組織文化有很深的了解。我自己認為，自主經(jīng)營體制需要賦予經(jīng)營者幾乎是全文位的權限和責任，外部人即使在其他方面具有豐富的經(jīng)驗，有很高的名望，但既不熟悉業(yè)務又不了解顧客，也是不行的。
但也不是固守一個原則，絕對不容外部人才。具有良好素質、豐富的經(jīng)驗和業(yè)務重大成就聽外部人才還是可以要的。不過不是讓他們直接當總經(jīng)理，而是讓他們先在公司里任一般經(jīng)理或中層干部，等到對事業(yè)文化有了充分的理解，完全鍛煉成樂喜金星的一員之后，再讓他們通過競爭走上最高經(jīng)營者的崗位，這就是我的設想。
這也是為了使我們的職員有一個信心：只要不斷地磨煉自己，誰都有機遇走上總經(jīng)理的崗位。我相信我們內部不乏人才，也許目前還有些不足，但經(jīng)過一段磨煉，就會成為棟梁之材。
曾有許多企業(yè)經(jīng)不住歲月的考驗，一個個退出了歷史舞臺，而我們樂喜金星能有今天這樣長進，絕不能只歸功于董事長或總經(jīng)理的能耐，實際上是同那些眾多的人們的埋頭苦干分不開的。
主要是由于上面做主，下面照章執(zhí)行的經(jīng)營方式，缺乏每個人自主判斷、自主行事、充分發(fā)揮才干的土壤，也由于沒有及早選拔總經(jīng)理、財務經(jīng)理、廠長等的接班人，并進行有計劃的培養(yǎng)，才導致有了人才也很難發(fā)現(xiàn)的后果。
使經(jīng)營者接班人有權自主判斷、自主行事、充分發(fā)揮創(chuàng)造性，并通過嚴酷的競爭逐步成長，這就是內部培養(yǎng)經(jīng)營者的原則。這一原則，不僅適用于培養(yǎng)經(jīng)營者接班人，也適用于培養(yǎng)所有各級干部。

最終擺脫苦海
制度雖然改了，但人還是原來那些人；組織革新也不能割斷歷史，一切從頭來。尤其人才問題絕不能操之過急，要等到新的制度真正發(fā)揮作用，不知還要經(jīng)歷多少反復和時間。通過實施按事業(yè)文化單位（CU）的經(jīng)營，實現(xiàn)了組織結構的改變；通過權力移交，實現(xiàn)了經(jīng)營體制的改變；通過總經(jīng)理評選委員會、人事咨詢委員會、人才開發(fā)委員會等機構的組建以及采取保證經(jīng)營者長期留任制、從內部培養(yǎng)人才等原則，奠定了開發(fā)人才的基礎。然而，始終使我擔心的一個問題是：是否可以完全相信他們，他們能否干得好？在自主經(jīng)營體制下，對人的依賴是基礎。但是，憑空相信別人，還不如加強制度建設來增進依賴。只有這樣，才能使自己從迷惘和苦惱中擺脫出來。
企業(yè)的結算方式，以實施人的意志為變化，表現(xiàn)方法有很大的差異。當然，總經(jīng)理們是不會故意弄虛作假的。但是夸大成績、報喜不報憂、使人無法了解真相的情況時有發(fā)生。
在同樣情況下，報喜不報憂或者報憂不報喜，對公司成員或股東有著極大的影響，而制定新戰(zhàn)略目標影響更大。在日常生活中，業(yè)績報告的真實性，是必不可少的條件。目前一切權限和責任都已移交給總經(jīng)理，如他們忽視了報告的公正性和真實性，自主經(jīng)營將無法繼續(xù)下去。
信？還是不信？關鍵有在于真實性。于是成立了監(jiān)察委員會，通過委員會的日?；顒?，對CU長的財務報表（業(yè)績）的真實性進行調查。然而，對他們能否干好的懷疑仍然沒有解除。老實說，20多年領導這個企業(yè)集團，還沒有出現(xiàn)大的差錯，也許是件值得驕傲的事情。不過，在目前急劇變化的新形勢下，需要的是同過去截然不同的判斷和遠見卓識。
不管我的能力多么出眾，也不可能成為精通幾十個毓無數(shù)種業(yè)務的專家。然而，當自己掌握著一切經(jīng)營權的時候卻可以放心，要把一切權力交給總經(jīng)理，又如此坐立不安。
我和總經(jīng)理究竟有什么不同呢？說不同就是有沒有一個優(yōu)秀專家組成的智囊團。我自己就有這樣一個智囊團，當我需要作出某種決策時，可以向他們提出咨詢。如經(jīng)濟研究所、集團人力開發(fā)中心、法律顧問室、經(jīng)營技術支援中心等機構。
我把這些專家集團改稱經(jīng)營服務中心賦予了專為各公司總經(jīng)理服務的新使命，在集團公司內，這些專家可以算是最高級的專家，但同集團外比較起來就很難說了。所以，要想確保企業(yè)的競爭力，必須提供比競爭對手更優(yōu)異的服務，為了提高服務質量，確保專家集團的競爭力成為當務之急。
于是，我對經(jīng)營服務中心說：“如果各位總經(jīng)理不主動找你們請求幫助，你們就沒有存在的必要。所以，為了繼續(xù)生存下來，你們必須盡快提高自己的水平，并具備一個與此相適應的體制，以便為總經(jīng)理們提供更多的服務。”我一方面為他們提出了明確的任務，另一方面集中力量幫助他們解決實際問題。
我對各公司也講明：你們請示提供服務并不是義務，當你們覺得集團經(jīng)營服務中心的服務質量確實比外面高明，才可以向集團經(jīng)營服務中心請示提供服務。
其中最快取得成功的是自動化支援本部。我在日本選了一家自動化水平很高的公司，派他們到那里長期學習技術。與此同時，經(jīng)常了解集團公司內的自動化進程，并給予極大的支援和關懷。結果，在短短的一年時間里，自動化支援部的水平有了很大的提高。過去各系列公司非?？床黄鹬г静浚麄兂Ｕf“你們那個水平，還能支援什么？”可現(xiàn)在不同了，他們都主動要求本部提供支援。至此總算完成了為自主經(jīng)營體制擬定的革新組織的大綱，最終擺脫了苦惱，感到一種釋然的喜悅。
然而，這種喜悅是暫時的，后來發(fā)現(xiàn)，在革新的道路上，還有許多需要清理的路障。

自相矛盾
打開報紙的社會版，有時會看到令人瞠目結舌的報道。“社會領導階層的夫人，聚眾賭博……”就是一例。她們的那些受社會尊重的男人們，在公眾面前堂而皇之地大談遵守法律秩序、提倡健康的社會風氣，而正是他們的夫人卻在那里擾亂法律秩序，這不是自相矛盾又是什么？
我不是要對別人說三道四。正是我自己在鞏固自主經(jīng)營的過程中，差一點就扮演了這樣一個滑稽的角色。為了完善CU自主經(jīng)營的各種制度，我用1989年整整一年的時間，以主要精力致力于集團公司內部組織的革新工作，自以為盡了最大的努力，但各公司總經(jīng)理的不滿與怨言始終不絕于耳。起初我也沒在乎，這類事情本來就需要過程。后來我還是坐不住了，我找個機會請了幾位總經(jīng)理，開門見山地問他們，這究竟是怎么回事？
出乎意料的是，他們的看法競是如此接近。
他們說，董事長的任務變了，但輔佐董事長的企劃調整室的職能沒變，所以，還不能完全相信董事長的意圖。過去也發(fā)生過企劃調整室違背我的意思，用我的名義下達指示、干涉各公司業(yè)務的情況。我也曾提醒過他們?，F(xiàn)在看來這個毛病沒有徹底改掉。
據(jù)說他們還是過去的那一套，動不動就是“什么時候董事長親自管過？還不是我們參謀看著辦。”“過去董事長負責掌管具體工作時，也有過弄虛作假的公司，何況是現(xiàn)在，連我們都撒手不管能行嗎？”于是，他們比實行自主經(jīng)營之前管得更嚴、統(tǒng)得更死。企劃調整室經(jīng)理們的真正意圖是可以理解的。他們都是從各公司選拔出來的優(yōu)秀人才，對我來講，每一個人都是寶貴人才。企劃調整室不是為了管理和控制各公司而設的，它的任務本來就是輔佐我的工作。
本意是更好地輔佐我的工作，結果卻出了這樣的事情。不過，我的任務已經(jīng)起了變化，在已承諾實行自主經(jīng)營體制的情況下，繼續(xù)發(fā)生這樣的事，確實令人擔憂。我對總經(jīng)理們說：“哎，雞毛蒜皮的事，用不著匯報?？偨?jīng)理更了解情況，看著辦吧。”然后又和從前一樣，動員我的參謀——企劃調整室，去監(jiān)視總經(jīng)理們看他們怎樣處理，如處理得不好，回來匯報。從總經(jīng)理的角度來看，我這個人就和報紙社會版上的報道一樣，純粹是一個自相矛盾的人。
如果自主經(jīng)營的阻力來自總經(jīng)理或者公司經(jīng)理身上，是可以等待的，但問題出在我的身上，非要立即解決不可。于是，改變原來的計劃把排在后面的改革企劃調整室的計劃提到日程上，準備馬上著手進行。特別強調實行計劃組，要同企劃調整室人員進行充分的協(xié)商，建立一整套適應新的自主經(jīng)營體制的企劃調整室運營方案。

改組企劃調整室
實行計劃組經(jīng)過兩個月的工作，于1989年12月拿出了改編企劃調整室的方案，在集團公司政策委員會上做了匯報。企劃調整室全體干部列席并聽取了這個匯報。匯報是從分析企劃調整室的現(xiàn)狀開始的，一切都在意料之中。
匯報中指出了三個問題。第一，目前企劃調整室的工作方法，是一種管理和控制式的方法，不能適應新的自主經(jīng)營體制；第二，目前的任務主要是發(fā)現(xiàn)各公司存在的問題，了解情況并向董事長匯報，所以需要提高解決問題的調整為主要任務的部門，同以支援各公司為任務的部門，混在一個組織里是一種不合理的現(xiàn)象。
實行計劃組所提方案的主要內容是：新組織的任務，必須有利于鞏固自主經(jīng)營體制；以輔佐董事長為主要職能的機構和以支援各公司為主要職能的機構必須分開運營。這個提案的內容，并不是實行計劃組單方面的意見，而是同企劃調整室各部門進行四、五天熱烈的討論之后得出的結論。
然而，企劃調整室的成員，克服了許多抵觸情緒，經(jīng)過一場從過去的習慣觀念脫胎換骨的過程，才樹立了新的價值觀，達到同提案內容一致的認識的。他們始終不愿意承認，過去所擔負的任務中一部分已經(jīng)不能適應新的經(jīng)營體制的需要。
“過去的任務是根據(jù)需要制定的，即使在自主經(jīng)營體制下，也不能說全部不必要了。”“現(xiàn)在您完全相信他們，全都交出去了，如果企業(yè)倒閉了，到時候誰來負責？從集團公司的全局來考慮，為了以防萬一，起碼要保持掌握信息的職能。”“只考慮自己的情況怎么能行？外面有關單位仍然希望我們有一個集團公司的窗口，我們也要經(jīng)常掌握整修集團公司的統(tǒng)計數(shù)字。”
這就是企劃調整室的大部分成員堅持主張其職能合理性的理由。
他們的主張也不是毫無道理。但是，我更清楚這樣一個道理：根據(jù)以往的經(jīng)驗，如果我自己對自主經(jīng)營表現(xiàn)出哪怕是一點點不信任，設法留下一個小小的安全地帶，它就會象滾雪球一樣迅速變成巨大的力量，把長期苦心經(jīng)營建造起來的自主經(jīng)營的長城打個粉碎。
于是，考慮到企劃調整室這個名稱，給人以中央集權式管理控制機構的印象，又同新的任務不合拍，干脆把它改稱“董事長辦公室”，規(guī)定它的職能為輔佐董事長執(zhí)行新的任務。另外，把擔負支援各公司的機構劃出來，劃歸于經(jīng)營服務中心。
董事長辦公室的任務不再是經(jīng)常了解各公司的經(jīng)營情況，從中找出存在的問題。它的新的任務是：對超出CU范圍的經(jīng)營活動提出有價值的建議。
而且董事長辦公室必須是個組織上精干、職能上少而專的機構，把它的職能嚴格限制在業(yè)務所需的范圍以內，以避免隨著時間流逝而出現(xiàn)回歸復舊的現(xiàn)象。
為了防止在解釋業(yè)務范圍問題上有可能出現(xiàn)的爭論，進一步重申了我對這個問題的明確態(tài)度：“董事長辦公室，今后嚴禁以需要事先掌握情況為借口，對CU的經(jīng)營活動經(jīng)常過問。從今以后，各個公司的興盛與衰亡，全部由各CU長負責。董事長辦公室用那正點事先了解情況的職能，難道能使即將倒閉的公司起死回生？一切都要服從自主經(jīng)營這個大原則，讓他們放手經(jīng)營。”
1990年1月，整修集團組織的面目煥然一新，企業(yè)素質大大提高，革新取得了很大成績。然而仍然還有一些經(jīng)理，不能理解我對實踐自主經(jīng)營體制的決心，成了革新道路的路障。我把他們從集團機構調出來，派到系列公司去任職。
過去他們扮演的是董事長參謀的角色。我想他們到經(jīng)營第一線，在一個負責的崗位上工作，逐漸會理解我。
縮小董事長辦公室的職能以后，我的信息顯著減少了。過去我可以通過企劃調整室得到大量的信息。開始時候我有些不習慣，甚至有一種閉塞使我不安起來。后來這種不安促使我比過去創(chuàng)造更多的機會同各總經(jīng)理進行直接對話。
我不再依賴參謀機構提供的信息，逐漸適應新的工作方法，通過各總經(jīng)理直接對話了解和解決問題。通過這樣一個過程，深深地體會到集團機構的這種革新，將成為自主經(jīng)營所能作的一切讓步。當然這種讓步還是以某種補償為前提的。
就在這個時候，我的腦海里產(chǎn)生了一個問號。1981年的一年里，我曾同各位總經(jīng)理以“面向21世紀的經(jīng)營構思”為題開展了廣泛的討論，就我們?yōu)槭裁匆镄碌膯栴}統(tǒng)一了思想；1988和1989兩年里，為改革各個領域的制度下過不少工夫，也進行過革新整修組織機能的教育。然而，各公司改革的成果甚微，進展緩慢。
實際上，各公司總經(jīng)理受到了教育，提高了對改革必要性的認識，有了積極性，也有了實際行動。但是，沒有實際的能力作保證，無法提高革新的質量。通過企劃調整室的改組，我深深體會到“間接部門的改革”對整個改革的重要性。于是，我決定下一步在各公司進行這種改革，并由集團公司派去最優(yōu)秀的專家，挑選一個公司集中力量搞試點，盡快取得“成功經(jīng)驗”后，再把這個經(jīng)驗向面上普及。

管和幫的區(qū)別
我們從日本伊藤洋華堂的例子中可以得到很多啟示。伊藤洋華堂從1982年開始進行新流通革命，一直堅持經(jīng)營革新，在零售領域已成為世界上規(guī)模最大的公司。1967年到期1982年的15年里，伊藤洋華堂創(chuàng)造了年零售額增長32•4%的驚人紀錄。1983年2月，這個公司第一次出現(xiàn)了銷售利潤比前一年同期減少9•3%的情況。其實，在當時這是整個流通界普遍存在的極為普通的趨勢。
然而，他們并沒有把這種現(xiàn)象看作是由于長期高速成長伴隨而來的暫的后遺癥，或者是兩個景氣高峰間的調整時期。他們并不滿足于這樣的解釋。他們采取了周密的對策，最后發(fā)現(xiàn)這是一個序幕，它預示著一個供過于求、“賣不動的時代”即將來臨。
伊藤洋華堂是靠銷售至上保持穩(wěn)定高收益的企業(yè)，他們也曾為此受到鼓舞。然而伊藤洋華堂敏感地認識到，如果不通過一場痛苦的革新來增強適應變化和顧客需求的力量，那么，不管過去的成就多么輝煌，也無法保證未來。
這個公司在正式開始經(jīng)營革新的前夕，即于1981年秋，進行了一項關于總公司與各門市部交流情況的調查，結果確實令人驚訝。每個門市部從總公司收到的文件，平均一個月競達4500件。一個月按30天算，每天要處理150件。
由于企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了商品供過于求的情況，顧客有了選擇商品的余地，而且隨著選擇范圍的擴大，顧客的要求日益多樣化。在這種情況下，總公司的真正任務應該是適時而又切實地幫助銷售現(xiàn)場進行工作，因為只有在那里才能直接體會到顧客的動態(tài)。但是，總公司卻用“為管而管”的管理方法，把銷售第一線的負責完全束縛在公文報表上。門市部負責一天24個小時全用來處理公文還覺得時間不夠用，結果根本談不上去了解顧客的變化和要求，更談不上去采取有效措施適應這種變化和要求。
伊藤洋華堂為了解這個問題，一舉推行全面組織改革，來了個4500的人事大調動，終于取得成功。而他們改革的重點始終放在體制的改革上。
伊藤洋華堂的成功是一服清醒劑，我們從中得到啟發(fā)，重新反省自己。不過，為了鞏固這個成功，首先要改變公司全體職員的意識。盡管改革了體制，也換了人，如果執(zhí)行這個制度的人的意識沒改變，復舊的可能性始終存在。
正象第一線的人員，注意傾聽顧客的呼聲，全心全意為顧客服務一樣，我們管理部門也需要把營業(yè)、生產(chǎn)、服務部門看作是自己的顧客。只有有效地支援現(xiàn)場第一線，才能夠向顧客提供最佳服務，才能受到顧客的喜愛，才能被他們選中。
如果人的意識不變，改了制度也無濟于事，不可能有根本的變化。
基于這一點，要求間接部門拋棄管理和控制職能，回到幫助自己的顧客——第一線的任務上來。為此決定實行OVA（Overhead Value Analysis——以減少間接費用來增強企業(yè)體質之戰(zhàn)略），特別要求把重點放在改變人的意識上，而且選擇樂喜為試點對象，是有一定道理的。

誤會，理解，果實
樂喜的歷史就是集團公司的歷史。這樣說，一點也不過分。樂喜作為母企業(yè)，多年來培養(yǎng)出無數(shù)的人才，隨著集團公司業(yè)務的擴大，他們被輸送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集團公司素質的骨干力量。
在40多年的漫長歲月里，經(jīng)過多次反復，建立和健全了各種制度，提高了精堪的業(yè)務水平。而這些又原封不動傳授到其他系列公司。樂喜的業(yè)務水平和組織能力，實際上成了衡量集團公司總體實力的尺度。因此，增強樂喜的組織力，與增強整個集團公司的組織力是分不開的。
樂喜著手實施OVA運動以后，首先制定了運動的目標，為了聽取職工的意見，在各階層組織了廣泛的對話。
結果生產(chǎn)、營業(yè)等一線業(yè)務部門的意見，幾乎是一種不滿和牢騷。他們說：“管理部門不能帶頭改革，不能支援一線，我們也認了，不過一些既不懂業(yè)務又不了解一線情況的人，坐在管理部門的辦公室里，整天發(fā)號施令、干涉業(yè)務，我們可受不了。”如果他們說的是真實情況，那么，自主經(jīng)營體制，就無法作為為顧客創(chuàng)造價值的制度而鞏固下來。我?guī)е厥獾年P注參加了每次的匯報會。
通過這個運動“能精簡多少職能部門；從裁減下來的人員中，能有多少人可以派到主要的戰(zhàn)略部門增強那里的競爭力呢？”這些都是我所關心的問題。但是，我所真正希望的是，通過這個運動提高職能部門的代價意識（職能部門的一切活動都要花費一定的費用，而這個費用全是一線業(yè)務部門掙來的。用人家掙來的錢，是不是作了真正有助于業(yè)務第一線的工作）、服務意識（職能部門就是為業(yè)務第一線服務的，必須樹立完全徹底的服務思想）和價值意識（職能部門服務的優(yōu)劣，不能由自己評價，應該由服務對象，即業(yè)務第一線來評價是否提供了有價值的服務）。
樂喜從創(chuàng)業(yè)以來，一直經(jīng)歷著不斷發(fā)展的道路，從來沒有嘗到企業(yè)虧損的苦頭。因而，樂喜經(jīng)理同職工們危機意識非常淡薄，對這次運動的必要性存在許多障礙認識，在運動過程中出現(xiàn)過多次反復。
倡經(jīng)歷多次反復后越來越多的人認識到我的真實意圖，終于取得了提高29•3%的好成績，這是任何一個外國企業(yè)也沒有做到的。結果，栽減的200多人用以加強附加價值高的業(yè)務第一線或轉向事業(yè)部門。
后來把運動推向樂喜金星商社、樂喜金屬等企業(yè)都取得了提高效率30%左右的大好成績。而這些都是數(shù)字上看得出來的成績，那些看不見的成就比這還多得多。
過去在職能部門中，許多部門的業(yè)務性質本身就成問題，特別是這些部門的經(jīng)理和管理人員，什么都要了解、什么都要插手，下面職工投入的時間、經(jīng)費不用說，業(yè)務第一線的工作也要管，結果根本談不上服務思想。
通過專家們的努力，揭露了這些問題的嚴重性，使人們看到了所謂職能部門為公司做的工作，實際上對公司的革新和第一線的工作起了阻礙作用，認同這一點的部門經(jīng)理自愿組織起來，開發(fā)“自我管理體系”，那些經(jīng)理們以身作則帶頭的自我管理運動全面普及開來。
另外，通過集團公司內的高級專家，向各公司推廣生產(chǎn)部門提高利潤、增強銷售能力、開發(fā)人才等多種計劃，這上做法不斷取得成功；有許多公司通過普及成功經(jīng)驗，增強了企業(yè)的實力。我發(fā)現(xiàn)即使沒有我的幫助，也完全可以辦好企業(yè)的總經(jīng)理出現(xiàn)了。
總而言之，要搞自主經(jīng)營，一方面必須把全部責任和權力下放給總經(jīng)理；另一方面各公司總經(jīng)理必須對自己公司的經(jīng)營活動進行公正而準確的評價，進而通過制定規(guī)劃并將其付諸實施的過程，培養(yǎng)出企業(yè)獨立發(fā)展的能力，使自主經(jīng)營體制生根開花。

登山與野游的區(qū)別
自主經(jīng)營不是沒有原則，不是讓各CU為所欲為。經(jīng)過大家協(xié)商制定出整個集團公司的目標，大家都要向著這個目標前進。至于到達這個目標的道路，由總經(jīng)理決定。從這個意義上說，自主經(jīng)營近似于高爾夫球。有標旗，有輕擊區(qū)，也有界外標志。我是路線的設計者，總經(jīng)理們就是打球的運動員。只要不出界，打球的方法完全是運動員的自由，因為這是大家經(jīng)過協(xié)商約定的規(guī)則。因此，各公司經(jīng)理同職工們可共享樂喜金星的牌子，同時都要尊重集團公司的規(guī)劃和價值觀。
各公司的規(guī)劃，就是集團公司規(guī)劃的具體體現(xiàn)。所以，當我確定了集團公司的規(guī)劃和價值之后，最為關切的也就是指向超級先進企業(yè)的各公司如何正確地制定其規(guī)劃。
象過去那樣，總經(jīng)理們和幾個參謀編制出來的閉門造車式的規(guī)劃，不可能是個好的規(guī)劃；好的規(guī)劃，必須體現(xiàn)全體經(jīng)理同職工們，甚至廣大顧客的意愿。如果是為了擺設，制定一個華而不實的規(guī)劃，當然用不著興師動眾。但是，只用美麗的辭藻紡織起來的規(guī)劃，不可能使企業(yè)走向超級先進企業(yè)。
一個規(guī)劃，不應該是總經(jīng)理或幾個經(jīng)營者的專利品，它應該成為公司的全體職工具體的奮斗目標。只有這樣，才有真正的力量，使規(guī)劃付諸于實踐。
有時大家一起登山，我有這樣的一個體會，登山與野游是有區(qū)別的。野游一般都到溪谷或山坡等風景區(qū)，一邊欣賞自然美景一邊散步，達到松馳緊張的目的。登山則要消耗力氣，汗流浹背地登上頂峰，共同發(fā)出勝利的歡呼聲，全部情趣都在這一瞬間。
假如登山之前大家有個約定，在帶頭人的統(tǒng)一指揮下，互相鼓勵助威，有條不紊地向頂峰沖擊，那么這個集團一定能取得好成績。相反，出發(fā)前達不成一致意見，無計劃無目的，那么這個集體恐怕一開始就得出事。
有的硬說自己知道最佳登山路線；有的登幾步就想休息一會兒；有的則說到了頂上也沒有意思不如找個地方吃飯；有的干脆不愿上去在山下等別人回來。這樣一來，帶頭的人也會逐漸失掉信心，最后拋棄登山的計劃。
為什么要登山？到了頂峰，等待著我們的將是什么？怎樣才能登上去？為了達到頂峰，要克服什么機關報困難？大家要遵守什么樣的紀律？等等。如果大家在這些問題上沒有統(tǒng)一的意志，即使有了好帶頭人，也無法到達頂峰。這就是協(xié)議，即共識的力量所在。
為了使各公司在制定規(guī)劃時，能經(jīng)過這樣廣泛的協(xié)商過程，我準備舉行協(xié)議會談（Consensus Meeting）和簽字儀式。
協(xié)議會談這個詞，可能聽起來很生疏。顧名思義，就是公司負責人即總經(jīng)理，同集團公司的董事長之間的會談，目的是為在公司的發(fā)展方向問題上統(tǒng)一我們的意志。這個會談除了我們兩個人以外，也可以吸收幾個有關人員參加，但對話主要在我們兩個人之間進行。
在會談中，我主要聽取總經(jīng)理的說明，時而提出一些問題，要求總經(jīng)理作出解釋；總經(jīng)理要詳細說明制定規(guī)劃的過程及實現(xiàn)規(guī)劃的具體措施等，以求得我的理解。和一個CU單位進行這種會談，一般需要3~4個小時，我在會談中最關注的有以下兩個問題：
一是前面已經(jīng)談過，參加制定規(guī)劃的人員的廣泛性問題，既是否從總經(jīng)理到一般職員都參加了制定規(guī)劃的全過程；二是公司的最高經(jīng)營者，即總經(jīng)理對規(guī)劃是否有明確的認識和堅定的信心。
我這樣做，可不是為了檢閱總經(jīng)理的記性，也不是為了確認他們報告的能力。如果公司最高經(jīng)營者的頭腦里尚未形成對公司發(fā)展方向的明確藍圖，那么，這個規(guī)劃就是沒有同公司內職員進行協(xié)商，而是由企劃部門的幾個參謀編制出來的。這樣的規(guī)劃，即使內容再好也是脫離實際的一張廢紙，最多不過是一組夢想。
老實說，我沒有能力對集團公司內所有業(yè)務領域了如指掌，不可能對規(guī)劃的每個細節(jié)的優(yōu)劣進行正確無誤的判斷。我不具備如此完備的專業(yè)知識。但是，我有多年經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗。在同總經(jīng)理進行對話時，由于有這些經(jīng)驗，憑著感覺就可以知道個十之八九。也許有人會說，這是不合理的主觀上判斷。不過實踐告訴我，參加對話的其他人，往往得出幾乎是同樣的判斷，說明我的判斷也不是完全錯誤的。
實際上，確實有幾個公司的規(guī)劃經(jīng)過了協(xié)議會談，但卻沒能得到我的同意。他們同我沒能達成協(xié)議的主要原因，就是我在前面談到的兩個問題。每當這時候，我都殷切地希望他們，按著要求重新制定規(guī)劃。
每年的協(xié)議會談結束之后，都要召開樂喜金星全體經(jīng)理大會舉行簽字儀式，以提高每位總經(jīng)理對經(jīng)營公司的責任感。全集團公司的所有職員，都可以通過閉路電視觀看簽字儀式的全過程。
對舉行簽字儀式，也有不同的看法。有人說董事長和總經(jīng)理之間已經(jīng)達成了關于規(guī)劃的共識，何必要走這樣一個形式？這是否屬于一種示威？但我認為，儀式這種形式對我們精神上的影響非常重要。來自傳統(tǒng)儒教思想的祭奠祖先的儀式，就是其中的一例。一年一度的祭日，一家親屬聚集一堂，虔誠地回顧祖先的美德，祝福各家和睦繁榮。在教育后代方面，這種儀式比強硬的教訓或說教有效得多。
我們的簽字儀式非常簡單。首先由各CU單位的總經(jīng)理提出自己企業(yè)的規(guī)劃及為實現(xiàn)這個規(guī)劃制定的戰(zhàn)略任務，并代表全體職員發(fā)表實現(xiàn)規(guī)劃的決心；接著我以集團公司董事長的身份，把一切經(jīng)營權交給總經(jīng)理，并表示將全力支持公司為實現(xiàn)規(guī)劃所進行的一切活動。
所以有必要舉行這樣的儀式，是因為自主經(jīng)營不僅要成為總經(jīng)理和董事長之間的共識，還必須成為總經(jīng)理和全體職員、公司和社會之間的一種共識。

從前的假設，變成了現(xiàn)實
總經(jīng)理人事大調動，可以算是確立自主經(jīng)營體的第一步，從那時到后來的協(xié)議會談，一直按著事先制定的計劃，建立和健全了許多新的制度。但在這一過程中也出現(xiàn)過許多反復。關于在制定和實施各種制度的過程中出現(xiàn)的失誤，已經(jīng)在前面指出。但真正的困難和矛盾發(fā)生在決定具體業(yè)務工作的過程中。
有一次發(fā)生了這樣一件事情。大家會記得，兩年前，曾以自主經(jīng)營體制下集團各公司之間的關系為主題進行過一次模擬訓練。這一次發(fā)生的事情，除了廠家和產(chǎn)品不同而外，從事情本身來講與那一次模擬訓練的內容完全一樣。
“董事長，您說這樣行嗎？我們集團內完全有條件建立這樣的工廠，可他們把我們公司拒之門外，同外部公司訂了合同。您是集團的董事長，應該評評這個理。”
我們集團內A公司的總經(jīng)理一早就來找我大聲嚷起來，仿佛出了什么了不起的事。
事情是這樣的。集團內的B公司準備建一個工廠，按慣例所需的設備和人力應由A公司提供?？蛇@一次，B公司連招呼都不打，自作主張，同外部一個公司訂了合同。所以A公司要求我這個董事長出面調停，為了了解事情的始末，我給B公司的總經(jīng)理打了一個電話，B公司總經(jīng)理的態(tài)度非常堅決。
“我想在自主經(jīng)營體制下，選擇和決定關系戶，完全屬于我的權限。目前A公司已經(jīng)接到幾項大型設備的訂貨，如果我們再訂貨，很難保證交貨時間。我們選擇的這家公司，雖然是個小廠家，但專業(yè)程度很高，并且合同條件也很優(yōu)惠。這就是我們選定這個公司的理由。”
我只說了一句“明白了”就把電話放下了。自從1989年建立了自主經(jīng)營體制以后，對集團內各公司之間的關系制定了一個原則。今后，在集團內各公司之間的關系上，不承認任何既得權，應該公開競爭原則和市場價格處理。然而，實踐這個原則的阻力，往往來自現(xiàn)實的各種微妙關系。
每當我遇到這類問題時，不知有多少次陷于自相矛盾的苦海而不能自拔。有時甚至由于舊習慣的慣性，不知不覺中想要出面干涉一下，但得到理性的提醒，把伸出去的手，又悄悄地縮了回來。不管任何時候，如果我自己違背了自主經(jīng)營原則，就會斷送多年苦心經(jīng)營的成果。我不能為了眼前一點好處，隨意毀掉長遠的利益。
實際上B公司總經(jīng)理也有錯誤。根據(jù)公司競爭原則，他應該事先向集團內有關公司提供信息，給予同等的競爭機會。可是，他沒有這樣做，而隨心所欲地同其他公司訂了合同。
盡管如此，我還是批評了A公司總經(jīng)理：“我也不是客戶，你找我有什么用？集團內部也同樣是廠家與用戶的關系，廠家要想多攬活，就得主動，就得勤跑，你以為自己集團里的活是天上掉下來的餡餅嗎？”
A公司總經(jīng)理的心情也是可以理解的。社會上的競爭如此激烈，連同一個集團里的公司都不愿幫一把，它可能在還沒有具備競爭能力之前就被淘汰。他很可能埋怨我這個董事長不識時務。但是，不管是什么行業(yè)，在如今的競爭社會里，優(yōu)勝劣汰是必然的規(guī)律。你要是愛護它，就要把它推到競爭的漩渦里，這是我的信念。含糊不清的幫忙，有可能導致雙雙俱敗。幫忙不能增強競爭力，成功來自殊死的拼搏。
集團內出現(xiàn)的這種變化，就是在幾年前還是無法想象的，它標志著我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自主經(jīng)營所作出的艱苦努力有了初步的成果。

煩心和痛苦的經(jīng)營
時代的潮流要求我們：盡快拋棄權威主義的、保守的組織形式，形成一個能夠發(fā)揮全體成員創(chuàng)造性的、隨和而上進的組織。
自主經(jīng)營體制正是適應這樣一個時代潮流的唯一選擇，只有通過自主經(jīng)營，才能克服目前的危機，把企業(yè)建設成為穩(wěn)定的超級先進企業(yè)；經(jīng)營者的成功，則取決于對自主經(jīng)營精神和靈魂的理解及信念，取決于自覺地為之苦思并付諸實踐。
過去，公司的總經(jīng)理很少為企業(yè)的事苦惱過。比如說現(xiàn)在有A、B兩個方案供你選擇，考慮到很晚也下不了決心。按理說，哪怕通宵達旦，也要絞盡腦汁，選出一個最理想的方案來。但每當這樣的時候，有些人卻采取一種最省事的辦法，他們想：“算了吧，等明天去找董事長，讓他決定我不是省心了嗎？”
實際上也這樣，到時候由我一拍板，萬事大吉，他們根本沒有必要為之苦惱、費心。將來出了事，還可以把責任推給我：“這不是董事長簽了字嗎？是您指示這樣干的呀！”
自主經(jīng)營體制下，有決定權的人對任何事情都要自己作出決定，再不能依賴上級。所以，遇到難題時，不要說一個晚上，如果需要幾個晚上不睡覺，也要設法解決，還要找一些同事或手下的人征求意見，再三進行思考。
經(jīng)過一場苦惱和努力作出的決定，比起我一個人作出的決定更合理，其結果也更佳。但是，這種變化不能只發(fā)生在董事長與總經(jīng)理之間。各公司的經(jīng)營者和全體職工都享有不同程度的自主權，他們都應該同舟共濟，共同負起責任來。
向往安逸是人之常情。世上沒有自找苦吃的人。不愿吃苦的人，遇到難題總想繞著走，或者把問題掩蓋起來，多一事不如少一事。這些人還有點良心，他們覺得只圖自己的安逸，面子上過不去，對手下的人也非常寬容。結果完不成任務也無所謂。今天該做的事推到明天去做，也沒人過問。一個公司長此以往，其前途不言而喻。
移交給下面的權力，有可能成為鞏固自主經(jīng)營體制的力量，也有可能成為毀掉公司的危險。這就要看公司總經(jīng)理和經(jīng)營者，有沒有主人翁精神，能不能象愛護自身一樣愛護公司。

以一當十
要想同世界超級先進企業(yè)競爭，并取得勝利，我們的每一個人，至少在能力上不能落后于他們。
事在人為。事業(yè)的成敗取決于優(yōu)秀人才。老實說，我們還不敢斷言我們每一個人在能力上都比他們強。
為了趕上他們，我們要經(jīng)受更多的苦惱，要作出成倍的努力。他們歇息時，我們得繼續(xù)趕路；他們趕路時，我們得跑步跟上。只有這樣才有希望戰(zhàn)勝他們。
各公司報來的部門經(jīng)理人事方案，一看就是個典型的因人設事的人事方案。有的過去怕集團里通不過沒提上來的，這一次都提上來了；有的是論資排輩上來的；還有的是為了照顧情緒給提上來的。結果，成了床上安床式的超編的人事方案。
表面上經(jīng)理的最后批準權在我的手里。但實際上是公司總經(jīng)理推薦，我的認可只是一個手續(xù)上的形式而已，到我這里全部推翻原來的方案，那是根本不可能的事。就目前來說，價值觀念正在起變化，企業(yè)的處境非常困難，越是這樣的時候，人員之間的矛盾越會更加突出起來，人心越容易發(fā)生動搖，作為董事長，如果我在原則問題上出爾反爾，整個集團就會出亂子。
我擔心的絕不是部門經(jīng)理太多，或者怕經(jīng)理津貼超發(fā)。對于企業(yè)的帶頭人來說，為了克服目前的困難局面，需要有一股帶動新風氣的毅力，對不合格的部門經(jīng)理要進行嚴肅的教育，使他們感到一種壓力，盡早提高自己；對于那些優(yōu)秀的部門經(jīng)理，則要經(jīng)常鼓勵他們，讓他們不斷努力更上一層樓。
日本松下公司，是我們目前面臨的競爭對手，我們之間即將開展一場寸土必爭的競爭。他們的情況怎樣呢？他們一個經(jīng)理統(tǒng)管整個管理部門的業(yè)務，下面的資金、國際金融、財會、人事、總務等部門，各設一個部長處理具體業(yè)務。他們的部長經(jīng)手貨物或現(xiàn)金，相當于我們一個部門經(jīng)理的幾倍甚至幾十倍，而且效率相當高。
但是，從我們各公司的方案來看，資金、國際金融、人事、總務等各設一個經(jīng)理，松下公司一個人做的工作，我們卻要由四至五個人去做。
就拿業(yè)務部來說，我們始終認為業(yè)務部長只能由經(jīng)理擔任，但日本則不這樣。他們盡管老齡化非常嚴重，仍有很多部長級業(yè)務部長和科長級業(yè)務部長。這是一種意志的表現(xiàn)，即部長也好科長也好，都要最大限度地發(fā)揮他們每一個人的才能。
我們需要的正是這樣的意志，也許這就是走向尊重人格的經(jīng)營方式的途徑。實際上，古今中外事業(yè)取得成功的，除了成熟的企業(yè)家之外，還有不少年富力強的青年人。
在電腦領域里，有時一些年輕人的成就，足以威脅IBM的城堡。有些剛剛三十出頭的年輕的總經(jīng)理，拾起被大企業(yè)冷落了的領域，取得驚人成功的例子也不少。正是這些初露鋒芒的年輕人，向老企業(yè)家的權威發(fā)起了挑戰(zhàn)。
我們的年輕部長、科長、乃至職員，只不過是沒有這樣的機遇而已，讓他們領導一個企業(yè)也不一定干不好。然而，那些總經(jīng)理們依然固守著舊的框框，他們認為除非老的部門經(jīng)理，否則就不能負責一個部門的工作。那些超級先進企業(yè)，可以大膽提拔有能力的年輕人才，而我們卻不能。我認為這是一個信念問題，是哲學思想問題。從松下公司的情況來看，一個經(jīng)理統(tǒng)管下面的四五個部門，他根本不可能了解所有部門的具體情況，也不可能干涉部門的具體工作。所以，部長們想依賴上邊也不可能。在日常工作中遇到難題，只好以最高負責任的立場，獨立思考，自作主張。這樣人人都奮發(fā)圖強，推動公司向前發(fā)展。對下面的部長、科長也是這個道理。問題不在于干部的數(shù)量，關鍵是能不能最大限度地發(fā)揮每個人的才能和潛力，歸根結底是一個開發(fā)和培養(yǎng)人才問題。
所以，每一個經(jīng)營者都能把自己的一切同公司的命運聯(lián)系在一起；只有在這個時候，才能打動全體職工的心，我們必須有這樣的信念。這種信念為自主經(jīng)營所必需，是自主經(jīng)營的靈魂。
我們必須有這樣一種信念：部長也好，科長也好，甚至職員也好，只要有了機遇，調動他們的積極性，他們一定能取得成功。我們要激勵他們向著更高的目標挑戰(zhàn)。
自主經(jīng)營制度的最終目標，就是保護每個職員的自主性，只有到了這個時候，自主經(jīng)營制度才能完全得到鞏固。

給加西亞的密信
使每一個職工身上都要體現(xiàn)自主性，是各公司經(jīng)營者的重要任務之一。但這樣做不等于把經(jīng)營者的權限和責任全部移交給每個職工。在自主經(jīng)營體制下，各級的作用和領導的任務有嚴格的界線，所以，各級的自主范圍也有嚴格的區(qū)別。
比如說，最高經(jīng)營者按照規(guī)劃領導公司部門經(jīng)理，要充分發(fā)揮自己的領導才能，按著規(guī)劃指出的方向制定最佳戰(zhàn)略，去實踐規(guī)劃。另外，管理人員領導藝術在于最大限度地調動每個職工的積極性，使他們充分發(fā)揮自己的才能和素質，保證完成自己的任務。
一開始集中力量在公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理級別上建立起自主經(jīng)營體制，實際上是建立和健全自主經(jīng)營體制的整個過程中的第一步。下一步要把自主經(jīng)營體制推廣到管理人員，最后就是全體職工。每一個職工都要明確認識，在自主經(jīng)營體制下自己的作用、任務、責任和權利。我多次敦促各位經(jīng)營者，使自主經(jīng)營體制在每個職工的身上體現(xiàn)出來，也就是為了實現(xiàn)自主經(jīng)營體制的最終目的。
1898年古巴獨立運動時期，美國和西班牙之間爆發(fā)了戰(zhàn)爭。當時有一個關于密信的軼事，清楚地告訴我們，真正的自主經(jīng)營是什么，為什么要把自主經(jīng)營精神體現(xiàn)在每一個人的身上？
當時美國第25屆總統(tǒng)麥金萊（Mckinley），需要立即同游擊隊指揮官加西亞取得聯(lián)系，得到他的協(xié)助。但是，只知道這位指揮官在古巴的某山區(qū)要塞里，根本無法取得聯(lián)系。
總統(tǒng)因找不到聯(lián)系的辦法而苦惱。正在這時，有一個人向總統(tǒng)進言說：“把送密信的任務交給羅萬中尉，他一定會有辦法的。”總統(tǒng)當即叫來羅萬中尉，拿出密信說：“請你把這封信交給加西亞將軍。”
羅萬中尉把密信放進防水信封里封好，再把信封裝進貼心的衣袋里。然后獨自坐在一只小木船上，經(jīng)過幾天幾夜遠涉重洋，終于到了古巴海岸。他趁著夜幕登陸后，鉆進密林尋找游擊隊，在敵區(qū)徘徊了幾周，終于找到子加西亞將軍，完成了送信的任務。
這個軼事，于本世紀初經(jīng)雜志出版家愛爾伯特•哈伯特介紹，一度引起很大反響。從1904年開始延續(xù)了兩年的日俄戰(zhàn)爭時期，這個故事在俄國士兵和日軍里廣為流傳。第二次世界大戰(zhàn)時期，美國海軍軍官學校向學生推薦這篇故事。哈伯特在介紹故事的報道中強調：麥金萊總統(tǒng)把信交給了羅萬，而羅萬卻沒有問總統(tǒng)閣下，加西亞將軍現(xiàn)在在什么地方？我怎樣才能找到他之類的問題。實際上，使年輕人忠實、正直而機敏地執(zhí)行任務，千方百計地去尋找加西亞傳送密信，需要的不是許多書本上學到的知識，真正需要的是以身作則，克服各種困難的堅定信心。
跟羅萬一樣，總統(tǒng)也不知道加西亞在什么地方，怎樣才能把密信送到？然而，他們都知道，必須把密信交到加西亞的手里，不然就有可能在戰(zhàn)爭中失敗?？偨y(tǒng)把傳送密信的目的以及所需的權力和責任統(tǒng)統(tǒng)交給了羅萬中尉，而羅萬終于獨自完成了這個任務。
現(xiàn)在加西亞將軍已經(jīng)不在了。但我們的周圍有許多新的加西亞將軍，即我們的顧客。我們還有許許多多“密信”即顧客的滿意要傳達給那些新的加西亞。不是別人，就是廣大職工擔負著傳送這封信的任務。
經(jīng)營者和廣大職工都明白傳送這封密信——顧客的滿意——的目的和重要性。但誰也不知道顧客所在的正確地點和傳送密集的具體方法。因此，我們迫切需要象羅萬那樣具有堅忍不拔精神的人才，以便在變化多端的形勢下，能獨立思考，隨機應變，以最優(yōu)質的服務去滿足顧客的需求。競爭的成敗將取決于誰能更多地培養(yǎng)和擁有這樣的人才。
目前的世界到處是激烈的經(jīng)濟戰(zhàn)場。這一場經(jīng)濟戰(zhàn)，很可能比刀槍相見的戰(zhàn)爭更激烈、更冷酷。因為這一場戰(zhàn)爭，沒有明確的敵人，是個沒頭沒尾的戰(zhàn)爭。在這一場戰(zhàn)爭中，只有那些在第一線奮戰(zhàn)的人員，才能對第一線變化無常的情況拿出最好的對策，而經(jīng)營者和管理人員的意見將于事無濟。
所以，應該把為顧客服務的最高目標，交給直接同顧客打交道的一般職工，同時把為實現(xiàn)這樣一個目標所需要的一切權力和責任交給他們。這就是我所希望的最理想的自主經(jīng)營體制。
比如說，某一個顧客花100多萬韓元買了一臺金星公司生產(chǎn)的大屏幕電視機，用了半個多月就出了故障，畫面不穩(wěn)定。顧客給服務中心打了電話，接受了售后服務。
前去維修的技術人員，經(jīng)過維修又作了保證，說不會再出什么問題。然而，沒過幾天電視又出了問題。對于顧客來說，這是一件非常惱火的事情。他的錢來之不易，而且是經(jīng)過多次周密的考慮才決定買這臺電視機的。于是顧客提出不要再修了，還是換一臺新的。
但是，服務中心的技術員說，不用換，一定給你修好。他不是不理解顧客的心情，只是覺得換新的太麻煩。首先上司會說他多事，再說請示上邊也不一定同意。所以，他要想辦法說服顧客。
在顧客看來，服務中心的技術員就是公司的代表。顧客對公司的處理不滿，就會下決心“再也不買金星牌的產(chǎn)品了。”顧客中這種體會是常有的。
我們所希望的自主經(jīng)營體制下，那位服務中心的技術員，應該有權說：“非常對不起，我給您換一臺新。”
自主經(jīng)營體制的最終目的，是把比較切實的權力和責任交給第一線的業(yè)務人員，他們服務在第一線，是熟悉顧客，但他們無權為顧客迅速而正確地創(chuàng)造價值。
必須知道這種切實的權力和責任的范圍，不能只根據(jù)地位和階層統(tǒng)一規(guī)定。

硬幣的兩面
總經(jīng)理和職工有什么不同？
他們的不同點就是有沒有權力說：“要不惜血本地滿足顧客的要求；顧客的要求，一定要滿足；如果人手不夠，甚至可以增加編制補充人力。”
所謂權力，并不是抽象的東西，是一種實實在在的能力，是根據(jù)自己的判斷，自由自在地運用為滿足顧客的要求所必需的財力、人力和組織的能力。
一談起權力，我們往往試圖拿公司內部有關決定權限的規(guī)章制度來解釋。所以，下放權力的辦法也不外乎是把總經(jīng)理工作量的20%下放給下面去作啦，把科長有權決定的限額從5萬韓元提高到10萬韓元啦等等。
下放權力并不是簡單地把自己的工作讓給下面的人去做。工作是交給人家做了，但在每一件事都要同上級商量，或者要向上級匯報，那么，除了不畫押簽字以外，和過去沒有什么不同。甚至有可能變得更加縮手縮腳起來，過去可以自己處理的雞毛蒜皮的事情也要請示上級。
就拿管錢的事來說吧。死板地規(guī)定部門經(jīng)理、部長、科長可以處理的限額是沒有意義的。權力和責任如同硬幣的兩面。沒有責任感的經(jīng)營者，對權力的要求不高；有能力的職工如沒有權力就會喪失責任感。
我們所說的權力，是為了搞好自己所擔負的任務，可以自行決定經(jīng)費、人力和其他經(jīng)營資源的權力，不是部長可以批準10萬韓元、部門經(jīng)理可以批準30萬韓元的權力。即便是一個科長，如果他被指定為某一項目的執(zhí)行者，而且這個項目需要1億韓元，那么他必須有權批準1億韓元。
一個科長怎么能批準1億韓元？不是說每個科長都可以批準1億韓元，我們說根據(jù)他的責任和能力，賦予與此相適應的權力。
總而言之，自主經(jīng)營就是按照自己的判斷和決定，執(zhí)行自己的責任，并對其結果負責。所以，我們需要的是責無旁貸的主人翁精神，為了培養(yǎng)人們的主人翁精神，對于每個人的成就要有個正確的評價，并給予相應的報酬。這樣才能使他們每個人能夠向更高的目標繼續(xù)挑戰(zhàn)。“尊重人格的經(jīng)營方法”把每個人看作是主人，而不是雇用者。“尊重人格的經(jīng)營方法”是實現(xiàn)自主經(jīng)營，并使之生根開花的基礎。

第3部
尊重人格的經(jīng)營
你最不喜歡的是什么？/為了人和，寧肯放棄/很舒服的公司/選擇樂喜金星的真正理由/好奇的提問/寄希望于年輕一代/只要屬于自己，即使小攤也好/主人的風險/誰之過？/世界先進企業(yè)的共同點/假戲真做/水恒的課題/武道與人才開發(fā)/培養(yǎng)“九段”人才的方法/任職資格制度/其將其兵/學歷不是鴻溝/環(huán)境的作用/敗者的復活/工人與衛(wèi)生紙

你最不喜歡的是什么？
“自衛(wèi)隊”是世界上最精銳的部隊之一。
日本廢除“防衛(wèi)費只許占國民總產(chǎn)值1%”的原則，一度成為戰(zhàn)勝國極為關注的事情。如今，日本已取消此項原則，每年都拿出大量的預算來武裝自衛(wèi)隊。
使全世界深感憂慮的自衛(wèi)隊的戰(zhàn)斗有在于它的編制結構和裝備。士兵多于軍官的金字塔式的編制是傳統(tǒng)的軍隊編制結構。但是自衛(wèi)隊卻與此相反，是個完全以士官和將校為主，以指揮官為中心的編制結構。
有些人會以為，戰(zhàn)斗是士兵的事，所以這種以指揮官為中心的編制結構的戰(zhàn)斗力值得懷疑。然而，這就是一個陷阱。培訓指揮官所需的時間，是訓練士兵所需時間的3-5倍。所以，一旦到了戰(zhàn)時，只要能確保指揮官，補充士兵只是個時間問題。平時自衛(wèi)隊一個排的指揮官，到戰(zhàn)時可能編成一個正規(guī)營。然而更加可怕的是自衛(wèi)隊驚人的尖端裝備。
三菱集團公司戰(zhàn)前充當了日本實現(xiàn)軍事大國的火車頭?？梢哉f三菱代表了日本最強大的集團公司，是與日本的興亡浮沉同舟共濟的集團公司。這一點恐怕是不容置疑的。
日本雜志《總裁》1990年曾編過一期三菱集團專輯。當時曾向三菱集團的成員提出過“你心目中三菱集團的形象是什么”的問題，其中有幾個答案非常引人注目：“它是個不惜自己虧損而執(zhí)行國家計劃的集團公司。”
“它是個放棄自己的利益拒絕承擔有損于國家和社會的項目的集團公司。”
該集團的三菱重工業(yè)，是集團內知名度僅次于商事的大公司，是個擁有以造船、工業(yè)機械、飛機零部件、尖端技術材料等高技術為基礎的最新工藝的世界級企業(yè)。特別是其航空部門的復合材料，屬于連美國國防部都垂涎三尺的尖端技術。就是這個三菱重工業(yè)公司向自衛(wèi)隊提供了其裝備的25%連帶著其愛國精神……
海灣戰(zhàn)爭告訴我們，現(xiàn)代戰(zhàn)爭是高技術的戰(zhàn)爭。以高強度訓練和具有豐富戰(zhàn)斗經(jīng)驗著稱的、伊拉克最精銳的共和國衛(wèi)隊，在多國部隊的尖端兵器面前，根本沒有招架之力，被徹底擊敗。
目前衡量軍事力量的主要因素，是裝備而不是兵力。自動化水平?jīng)Q定一個企業(yè)的競爭力，就是這一趨勢的反映。那些自動化水平比我們高的國家的發(fā)展過程，說明了這一點。
通過自動化降低產(chǎn)品的成本，提高生產(chǎn)效率，增強競爭力，成為每個企業(yè)的必然選擇。然而，因為走向自動化的方法不同，以歐美為代表的西文和日本的勞工們作出了截然不同的反映。
歐美的企業(yè)是著手于精簡人員來實現(xiàn)自動他的。他們考慮問題的方法是：“引進一個設備需要多少費用，但可以精簡若干人；這些人一年的勞務費是多少，幾年便可以撈回本錢。”結果，工會組織的反對連續(xù)不斷，因為實現(xiàn)自動化意味著工人失業(yè)。
日本卻不同，他們對工人說：“實現(xiàn)自動化你的工作就輕松得多。”他們首先問工人：“你們最不喜歡的工作是什么？”
“搬運笨重的東西。”
“其次呢？”
“是焊接。戴上保護鏡，眼睛還是受不了，這個工作對身體也有影響。”
“很好。還有嗎？”
“噴漆。干這種活，一身都是油漆味兒，難聞極了。皮膚粘了油漆還洗不掉。”
綜合大家的意見，以此為基礎確定先后緩急，一步一步推進自動化。對于實現(xiàn)自動化精簡下來的人員，則進行培訓，安排到工程監(jiān)督、服務部門或者電腦程序編排等崗位上。因此，工人們覺得自動化是一項有利的事業(yè)，工會也就不象歐美那樣反對自動化了。
我們的企業(yè)環(huán)境日趨惡化。尤其是不愿在生產(chǎn)性企業(yè)工作的人越來越多，面臨著勞動力不足的困難。況且我們的生產(chǎn)效率還達不到日本的三分之一。因此，為了提高企業(yè)的競爭力，工廠自動化和辦公自動化，無疑是一個非常重要的手段。然而，我們卻過分地強調了手段，往往忘記了它的本來目的。
人是會思維的。人只有自由地思維和活動的時候，才能創(chuàng)造最大的價值。人的偉大在于對按著自己的判斷所采取的行動負責。所以，通過自動化，把那些機械地重復以及簡單加工、裝配等工作交給機器去干，讓人發(fā)揮其固有的屬性，自由思維，按自己的判斷行動，去干那些附加價值較高的工作，這才是自動化的本來目的。
我認為，不僅在自動化，而且在一切企業(yè)經(jīng)營活動中，不能只根據(jù)利害得失判斷一切，不管任何時候都要以人的尊嚴和創(chuàng)造性為基礎，提倡尊重人格的人本主義，才能使企業(yè)保持活力。
這也是創(chuàng)業(yè)董事長的堅定信念，樂喜金星創(chuàng)建以來，它一起是決定各種問題的重要標準。
在六、七年代，樂喜金星把業(yè)務領域從化學、電氣、電子工業(yè)擴大到機械工業(yè)。當時，為了發(fā)展國防工業(yè)，從政府的角度曾向我們提出試制步槍的建議。
作為經(jīng)歷了同室操戈痛苦悲劇的國民的一分子，報效國家的覺悟是有的。況且，能以樂喜金星的技術水平和能力，為國防工業(yè)的發(fā)展作貢獻，覺得是一項有意義的事業(yè)。而且國防工業(yè)不受時局和景氣的影響，是一本萬利、前途無量的事業(yè)。
然而，接到這項建議后，創(chuàng)業(yè)董事長感到高興的是“企業(yè)的能力”得到了政府的承認，而不是“有了新的賺錢機會”。企事業(yè)董事長一句話“不管它是多么有望的事業(yè)，制造武器的事我們不想干”斷然拒絕了再三考慮的建議。后來，創(chuàng)業(yè)董事長的這種人本主義原則和信念一肪相承，每當遇到類似機會時，都以同樣的原則得到了處理。

為了人和，寧肯放棄
去年12月9日，SBS電臺開張，電臺大樓正好在樂喜金星大樓的對面，中間是汝矣島廣場。電臺剪彩的那一天，我有一種與眾不同的感慨。不知人們還記得否，60年代樂喜金星曾經(jīng)辦過第一個民間性商業(yè)廣播電臺。
樂喜金星是在三星公司已故董事長李秉吉的建議下才插手廣播事業(yè)的。當時，三星公司為了發(fā)展廣播、電視、新聞等輿論事業(yè)，正在一步一步地推進鞏固基礎的工作。
有一天，李董事長向我的父親談了他對發(fā)展輿論事業(yè)的設想，最后說：“我們合伙辦一個商業(yè)廣播電臺好不好？先辦廣播，以后還可以辦電視……”父親當場答應可以考慮，回來后便同周圍的人進行了認真的討論。
現(xiàn)在有些人往往對輿論機關采取“敬而遠之”的態(tài)度，企業(yè)同輿論的關系，從來就是要非常小心的，當時也是由于這個原因，有些人提出了不同的意見。但是，多數(shù)人還是傾向于辦。這里面有這樣幾個原因：當時全國只有一家國營的KBS廣播電臺，可以說韓國是個廣播的不毛之地。所以，作為企業(yè)家，應對廣播輿論文化的發(fā)展作出貢獻，這樣做等于開發(fā)一個新的領域。另外，當時金星社正準備生產(chǎn)國內還沒有生產(chǎn)的電視機，辦個電視臺，可以擴大電視機的銷售市場。
再說李董事長和我的父親是同齡同輩的老鄉(xiāng)，又是資本家，當時已經(jīng)有了兩個孫子和外孫。一般來講，合伙之處是非多。但他們交情很深，又是資本家，兩家都深信不會出什么問題。于是，很快作出了決定：按三星公司的提議，兩家各投資50%，由樂喜金星負責經(jīng)營。
經(jīng)過一段時間的準備，于1964年5月9日舉行了“漢城廣播電臺”的剪彩儀式。電臺就設在太平路的安國火災保險大樓里，當時國會議事堂也在這條街上。在開設電臺過程中積累了經(jīng)驗，增強了信心。于是，又經(jīng)過努力建成了東洋電視臺，并于同年12月7日以第7頻道、HLCE制式開始播放。
然而好景不長，電視臺的經(jīng)營一開始就出現(xiàn)了卡殼。雙方各投資50%，各派同等人員共同經(jīng)營，這是已經(jīng)約定好了的。但是，由于雙方人員互相缺乏了解，事先定下的原則全成了泡影。
由于雙方經(jīng)營習慣和思想不同，業(yè)務人員之間經(jīng)常發(fā)生矛盾，微妙的感情上的對立日益加深，最后在干部會議上發(fā)展成公司的沖突。
到了1965年初，在定期召開的股東全會和董事會上，準備由雙方的首腦班子共同商量，尋找一種共同的經(jīng)營辦法。然而，雙方圍繞著議事日程繼續(xù)展開攻防戰(zhàn)，更出乎意料的是，三星一方竟提出了樂喜金星只負責經(jīng)營電視臺的建議。但樂喜金星卻無法接受這個建議，其理由有如下兩點：
第一，雖然電視觀眾對新的民間電視臺的節(jié)目寄于很高的希望，但電視機擁有量很少，只有漢城的5萬臺和釜山的8千臺。再加上是個新開張的電視臺，廣告收入也不會很多。又因為是開創(chuàng)初期，需要投入巨大的制作費，虧損產(chǎn)將是不可避免的，因而對電視業(yè)的意愿雖高，相比之下，前景卻極不明朗。
第二個理由是當時樂喜金星資金非常短缺。由于同美國的卡特斯合作建設湖南煉油廠，需要投入大量資金，包括金星、樂喜等系列公司在內的整修集團公司，都受其影響，正在經(jīng)歷著資金短缺的困難。在這種情況下，以單獨建設和經(jīng)營一個電視臺，實際上是一種冒險。因為電視臺不象廣播電臺，購置電視播放器器材、建設攝像室，都需要投入大量的資金。
然而，創(chuàng)業(yè)董事長為了保持資本家之間的和氣，已決心接受三星方面的建議。我知道老人家是經(jīng)過一場痛苦的思索才下了這個決心的。看了老人家那種殫精竭慮、沉于苦惱的表情，我的內心百感交集。
創(chuàng)業(yè)董事長拿定主意后，立即去找董事長表示，愿意接受三星公司的建議，結束聯(lián)合經(jīng)營，把漢城廣播電臺移交給三星公司，并對結算方法也達成了協(xié)議。接著指派負責電視臺的經(jīng)理，加強經(jīng)營班子，著手進行接管準備工作。
負責財務的專務人員，帶著好不容易籌好的結算款額，前往事先約好的地點，但對方多次以后種借口拖延履行諾言。他們不僅不愿意接收結算款，偶爾還用間接的方式表示希望我們連東洋電視臺的經(jīng)營權也讓出來。在這種情況下，更加深了創(chuàng)業(yè)董事長的苦惱。老人家對周圍人的意見一言不發(fā)，只是憂心如焚地苦思冥想。
現(xiàn)在回想起來，那時創(chuàng)業(yè)董事長下定決心進行最后談判的背后，無疑是意識到為了兩家之間的關系，特別是他們的孫子和外孫，除了一方面徹底讓步而外別無選擇。
兩人終于在東京見面了。創(chuàng)業(yè)董事長語重心長地說：
“湖巖，再不能這個下去了。原來不是約定把虧損大的電視臺交給我們嗎？那么趕快把漢城廣播電臺的結算差額撥給我們，城里已經(jīng)有不少關于我們兩家的風言風語，好不容易辦起來的廣播事業(yè)，又成了這個樣子，都是丟臉的事。如果連電視臺也不愿放棄，那么都接管好了。我是考慮到咱兩家的孫子和外孫才這樣說的。”
但是，李董事長卻說：“還是一起辦嘛！”創(chuàng)業(yè)董事長覺得這種尷尬的局面再不能繼續(xù)下去了，毅然決定主動放棄經(jīng)營權，他說：“我謝絕你的提議，兩個你都自己辦好了。”
當時創(chuàng)業(yè)董事長陷入極大的矛盾，他那又認真又痛苦的表情我記憶猶新。同親家攜手辦起廣播電臺時，他是多么高興?。〉?，為了不給下一代留下他們的長輩曾經(jīng)為了一個事業(yè)爭吵過的丑聞，他毅然決心放棄這個事業(yè)。
正象在對國防事業(yè)和廣播事業(yè)的問題所表現(xiàn)的那樣，創(chuàng)業(yè)董事長的創(chuàng)業(yè)思想就是人本主義和重視人和。他在冷酷嚴峻的競爭中，始終把它當做精神支柱，為了保全這個觀念，他寧肯放棄事業(yè)。
當時具體參加廣播電臺工作的人員都為董事長的決定而感到惋惜，但是，許多年后的今天回顧起來，當時的讓步絕不能說是一種“敗陣”的表現(xiàn)。因為我覺得干事業(yè)的目的，歸根結底也是為人。
這種重視人和的經(jīng)營原則，他老人家去世以后，繼續(xù)發(fā)揚光大，具體地體現(xiàn)在公司的人事問題和各種決策中，深深地扎根在眾多經(jīng)營者的心里。
創(chuàng)業(yè)董事長曾經(jīng)以犧牲事業(yè)的代價捍衛(wèi)了人際關系，我們又把這一精神繼承下來。如今，它已超出單純信念的范疇，成了我們經(jīng)營事業(yè)的目標和原則。
那時我正在學習經(jīng)營，創(chuàng)業(yè)董事長在作出各種決策時表現(xiàn)出來的這種精神，對我是一種極其深刻的教導。
然而，近來我看到我們的這種精神——我們的企業(yè)家引以自豪的精神——正在日益變質褪色。

很舒服的公司
掌握真實情況就是力量。因為有了正確的了解才能作出正確的對策。
1989年，通過聽取幾次匯報，了解了集團公司的真實情況，而這些情況卻使我大失所望，這個失望又成了促使我作出一個重大決策的契機。
當時的新聞媒介，除了按著慣例報道各個企業(yè)的經(jīng)營成果以外，有時也報道一些有關比較各企業(yè)形象的資料。對樂喜金星的優(yōu)缺點的報道也很準確。不過，優(yōu)點也好，缺點也罷，與我所指望的企業(yè)形象相差甚遠。當然不應該也不可能人為地改變一個企業(yè)的形象，因為它是在長時間里自然形成的。
此時，輿論界和整個社會，對企業(yè)所關注的已經(jīng)不是業(yè)績、規(guī)模等有形的價值，而是企業(yè)的形象、文化、對社會的貢獻等無形的價值，特別是在面臨就業(yè)的優(yōu)秀人才的擇業(yè)標準中，企業(yè)的形象所占的比重越來越大。于是，我拿定主意，要借此機會正確掌握我們的這些情況，為改善我們的形象而努力。
作為第一步，找了一個社會調查輿論機關，委托他們以一般群眾、大學生、輿論界的領袖為對象，進行一次關于“樂喜金星集團形象”的調查。調查結果表明，對我們的企業(yè)表示好感的比例還算很高。但它的知名度在大企業(yè)中只達到中等水平，一句話，結果令人大為失望。
兩個月之后，某一頗有名聲的大學經(jīng)營研究所，公布了以樂喜金星集團在職職工為對象進行的“關于樂喜金星集團企業(yè)文化的研究”的結果。
我知道很多人都認為樂喜金星是個保守的、權威主義極強的企業(yè)集團。因此，我想這一次調查結果，很可能也超不出這個范圍，但我希望對其原因能有一個更深層次的分析。然而出乎意料，我從調查結果中驚奇地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)職工們的一種極其矛盾的意識。
答卷者的57•8%認為樂喜金星是個保守的與人為善的企業(yè)；而只有1•8%才認為是個上進的企業(yè)。更加令人驚奇的是，在自稱是來公司之前已經(jīng)大量掌握了關于我們企業(yè)的信息的人中間，仍然有66%的人認為樂喜金星是個保守的或者與人為善的企業(yè)，僅有1•8%的人才認為是個上進的企業(yè)。明知不是上進的企業(yè)，自己卻又自愿到這個企業(yè)工作，反過來以可以證明，自己就不是一個上進的人。
這使人百思而不解?；蛟S他們胸懷義不容辭的使命感，想冒著以卵擊石的風險來改變我們這個企業(yè)的保守性吧。不然怎能把自己年輕的一生寄托在一個不求上進的企業(yè)上呢！一個企業(yè)具有這樣的形象，固然是件可悲的事，然而我覺得這些職工的意識更加可悲。
使人難以理解的事還不止是這些。認為現(xiàn)在自己所屬的公司的個“很舒服的公司”的人，比認為是個“內部競爭激烈的公司”的人，占更大的比例。但是，80%的人卻希望寧肯再艱苦一些，也愿意使公司變成競爭激烈的公司。
我從這個最后一項答卷中得到一點自慰。但是，作為樂喜金星的最高經(jīng)營者，我深感內疚和責任的重大。
于是我對另一項調查結果——每年讓我感到似乎得到桂冠一樣高興的調查結果——不得不提出一些懷疑。

選擇樂喜金星的真正理由
每年一到就業(yè)季節(jié)，一些專登就業(yè)信息的期刊就以大學應屆畢業(yè)生為對象進行以“你喜歡哪個公司？”為題目的專題調查。我記得每當這個時候，除了一兩個國營企業(yè)，樂喜金星一直列在第一、二位。但是，前兩個調查結果給我很大沖擊，使我不能不重新考慮一下，樂喜金星的這種吸引力，同前面兩個調查結果有什么聯(lián)系。
一個企業(yè)年年需要輸入新鮮血液。富有挑戰(zhàn)性和上進心的年輕人，是對老職工的促進力量，是調節(jié)企業(yè)新陳代謝、增強企業(yè)的活力、使老企業(yè)獲得新生的主要因素。所以，有多少有魄力的年輕人愿意進你的公司，對這個公司的未來起著決定性的影響。
“聽說組織氣氛富有人情味。”
“我喜歡這個企業(yè)，因為人際關系非常和氣。”
“我聽說在這個企業(yè)里工作很舒服。”
“據(jù)我所知，除非自己不愿干，公司從來不解雇人。……”
雖然不能說是全部，但相當一部分新職工和愿意進樂喜金星的大學生，表現(xiàn)了這樣的動機，這正是我所憂慮的。
我向他們提出了另一個問題：你們認為樂喜金星的弱點是什么？
“組織氣氛貪圖安逸。”
“實行論資排輩的人事制度，是個保守的企業(yè)。”
“缺乏周密性和合理性……”
總之，由于這些弱點，形成了一個舒舒服服的環(huán)境。這又是他們愿意在這個企業(yè)工作的原因。
必須要采取具體措施，下決心改變這個環(huán)境，不然，老職工一心想養(yǎng)尊處優(yōu)，新職工又是些聞風而來的消極青年，必將永遠重復這樣的惡性循環(huán)。
樂喜金星的經(jīng)營信條——“和諧團結”，是尊重人格，因為人是經(jīng)營的主體；它絕不是提倡家庭主義或溫情主義。然而，和諧團結的信條，從什么時候變成了軟弱無力的溫情主義？樂喜金星從什么時候開始成了消極青年的安樂窩？是什么因素促使他們產(chǎn)生了這樣的想法？

好奇的提問
“現(xiàn)在親生父子之間，為了微不足道的經(jīng)濟問題你爭我奪的情況并不鮮見。而你們具、許兩家只是資本家，40多年來卻如此和睦相處，這里有什么秘訣？”在私下交談中常有人好奇地提出這樣的問題。每當這時我想反問他們：“一家人嘛，和睦相處，理所當然，這有什么奇怪？如果不能和睦相處，不是反倒奇怪嗎？”這話到了嘴邊，我又把它咽下去了。我想，如今的世道，人們的價值觀變化無常，人家感到好奇，是可以理解的。
不管怎樣，每當這時我都毫不猶豫地回答：“因為處事合理。”
確實是這樣。要和氣嘛，是一家人嘛，又不是外人，咱們應好好干嘛。在這種思想的支配下，只訂立君子協(xié)定，結果出現(xiàn)了不守信用，甚至故意違約的現(xiàn)象，又礙著情面互相包庇，這樣是不行的。這是一種含含糊糊的家庭主義或溫情主義。事先要經(jīng)過充分地協(xié)商，定下原則后，大家都要盡最大努力去捍衛(wèi)這個原則，最后根據(jù)各自努力的結果，進行合理的分配。
原則必須是嚴格的，為了捍衛(wèi)原則，寧肯放棄事業(yè)，它又是做各項決議的法則。這樣的原則才是保持和氣的支柱。這種人和的前提是：尊重已商定的原則，盡最大努力去捍衛(wèi)這個原則的嚴肅的責任感。然而，這種人和的傳統(tǒng)精神，隨著公司規(guī)模的擴大而淡薄起來，逐漸被人忽視，最后變成為一句空洞的口號，責任在包括我自己在內的大多數(shù)經(jīng)營者身上。
創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，幾個知心者湊在一起，互相可以信賴，大家都盡力盡責，真正以“人和”精神為基礎，精誠團結。那時形成的人與人之間互相信賴、注重友情的風氣，一直繼承下來，始終成為我們加強團結的強大力量。
在這樣一個背景下，今日的大多數(shù)經(jīng)營者同公司一起成長，經(jīng)過管理者、部門經(jīng)理、總經(jīng)理等重要崗位才到今天。那個時候，大家互相都很熟悉，心是相通的，工作的范圍也不大，都能深入實際，身臨現(xiàn)場指揮生產(chǎn)。
但是，現(xiàn)在的情況不同了，公司的規(guī)模如此之大，一個經(jīng)營者想要全面地管起來，幾乎是不可能的。必須讓組織活起來，讓組織來做事。然而，現(xiàn)在的經(jīng)營者還象過去一樣，每事都要管，事事都想知道，結果心有余而力不足，只好以對一部分人或一部分現(xiàn)場的印象去判斷整體，成了一種慣例。按這種慣例行事，至少有兩個弊病：
第一，公司選拔人才不考慮工作特點，用統(tǒng)一的框框去套。
經(jīng)營者要想事事都管，必定要欣賞和抬舉安分守己、聽眾指揮的人，而這種評價標準，在大多數(shù)情況下則屬于經(jīng)營者的主觀。因此，創(chuàng)業(yè)初那種經(jīng)過嚴肅的協(xié)議所貫徹下來的、真正的“人和”精神，已銷聲匿跡，廣大職工只能根據(jù)由上司選定的少數(shù)幾個人來判斷公司的人事原則了。
到頭來，掌握著人事權和決策權的經(jīng)營者，根據(jù)其個人的主觀作風主宰公司的人事問題。由于這種組織風氣，創(chuàng)業(yè)初期的那種嚴肅的標準已經(jīng)變得模糊不清，只留下了某些享受優(yōu)待的制度，而這些優(yōu)惠和寬待如今被誤認為是“人和”精神的全部。
第二，有些經(jīng)營者仍然習慣于老一套，在自己的組織范圍內事事都要直接管起來。他們把根據(jù)自己某種主觀標準行事的經(jīng)營方法，當作“傳家之寶”來炫耀。“為顧客創(chuàng)造價值”是企業(yè)存在的目的，然而，只有通過企業(yè)的組織和經(jīng)營才能實現(xiàn)這個目的。組織是由人組成的，所以，對待人的思想方法，就是組織經(jīng)營者最基本的價值觀。
迄今為止，多數(shù)經(jīng)營者希望自己的手下人，如同軍事組織一樣一絲不茍地執(zhí)行自己指示，認為只有這樣才能取得成功。他們不管手下人員的自我實現(xiàn)，把自己的手下人看作是一種使之達到目的手段——純粹的工作人員。把對組織或上司服從與否，當作評價下級人員的重要標準。所以，他們對下級人員的事，全都想知道，對每一步行動都想干涉。
在這樣一種價值觀的支配下，個人的特長或愛好幾乎都被抹殺，只根據(jù)公司的需要把人一會兒送到工廠，一會兒派往國外。如果本人稍有不服，立即打上不服從組織分配、不可重用的烙印，這樣的情況時有發(fā)生。
長此以往，工作中的主動性、主人翁精神以及積極性逐漸消逝，也就沒有了創(chuàng)造精神和挑戰(zhàn)意識。
在這樣的經(jīng)營方式和組織氣氛下，難以發(fā)揮要求上進、善于挑戰(zhàn)的人才的作用，難以形成自主經(jīng)營的企業(yè)文化，更難以培養(yǎng)能夠經(jīng)得起任何激烈競爭的堅韌的競爭力。
盡管對“人和”的錯誤認識導致了諸如此類的弊端，但我從來沒有認為“人和”精神已經(jīng)過時，反而覺得現(xiàn)在正是進一步發(fā)揚它真正價值的時候。何況“人和”精神是樂喜金星的創(chuàng)業(yè)思想，它可以說是樂喜金星的象征。
于是，為了徹底根除企業(yè)內以“人和”為借口形成的那種根深蒂固的錯誤風氣，我下決心要制定一個進一步發(fā)展“人和”精神的新的經(jīng)營思想。

寄希望于年輕一代
幾年前，汝矣島樂喜金星辦公樓周圍，一到下班時間，篷車攤（一種簡易小吃攤，形狀象“大逢車”，故名——譯者注）一個接一個，燈光通明，形成了一個名副其實的不夜城，尤其在盛夏之夜，剛剛下班的職工們，三三兩兩地湊在一起喝燒酒。每當我坐車回家的路上，看到他們邊談邊喝的情景，總是想：“他們勞累了一天，是在以酒解乏吧。但是，他們交談的話題究竟是什么呢？”一次，恰好有了一個機會了解他們談話的一個側面。
為了促進經(jīng)營革新，從1990年初開始，決定不定期地召開各公司總經(jīng)理聯(lián)席會議，由各公司總經(jīng)理匯報革新情況，以便互相交流經(jīng)驗。一個月以后的一次總經(jīng)理聯(lián)席會議上，金星公司總經(jīng)理在匯報的開頭講了這樣一件事情：
“記得是去年的秋天，7點50分左右我和往常一樣地到了辦公室。這時我的秘書一邊打招呼，一邊十分著急地跑過來，說有件事向我報告。他說一個新來不久的職員想要見我，已經(jīng)等半個小時了，幾次勸他回去也不聽。我問秘書他沒說有什么事么？秘書說，他非要見了總經(jīng)理才能說。我當總經(jīng)理10多年了，遇到這樣的事還是第一次，我也很納悶。于是，我見了那個新來的職員，他說，……”
事情是這樣的。那個新來的職員，從小就憧憬國內最大的家電企業(yè)——金星社。后來他以優(yōu)異的成績畢業(yè)于漢城的一所著名大學，毫不猶豫地選擇了金星社。然而，他成了金星社的成員之后，這個公司給他的第一印象卻令他失望。那正是1989年，由于勞資糾紛，企業(yè)在同行業(yè)中第一位的地位也受到了后起企業(yè)的威脅。經(jīng)營者們?yōu)榱吮Ｗ∽约?，千方百計逃避責任，職工們亦被失敗的意識所籠罩，沉浸在灰心喪氣之中。
有一天，他接到參加夜間民防訓練的通知，一看表，離集合還有一段時間，可以見縫插針找個地方墊墊肚子。于是，他走進一家逢車攤，進去一看，公司的幾個科長、科長級干部邊吃邊急診著什么。
起初，這位新來的職員想：“你們能有什么招兒，金星社走到今天這樣一個地步，你們也有責任。但仔細一聽，他們談論著完全意料之外的問題。他們對公司的未來不無憂慮地說：“我們的總經(jīng)理熱心于改革，想對公司進行根本性的革新。但是，在我們這些管理人員看來，再明白不過的問題，卻沒有一個向總經(jīng)理匯報。”
那個新來的職員，聽到這里，如同遇到了志同道合的同志，心里高興極了。然而他又想：“如果只在下面議論、擔心，何時能解決問題呢？”
那個新來的職員想，總經(jīng)理也是新上任的，金星社是個兩萬多職工的大公司，總經(jīng)理以飽滿的熱情投身改革，但他通過以部門經(jīng)理為核心的有限的幾個人了解問題，并以此為基礎促進改革，有可能抓不住真正問題，找不到正確的解決方案。那個新來的職員斷定，如果公司總經(jīng)理愿意傾聽這些年輕管理人員的忠言，并在經(jīng)營實踐中付諸實現(xiàn)，那么我們公司的前途就會很光明。于是，他決心扮演一次“系鈴者”的角色。
這樣，他就不管三七二十一，前來要求同總經(jīng)理單獨面談。在面談中，新來的那位職員，不僅大膽闡明了自己的觀點，又向總經(jīng)理提出建議：除了聽取部門經(jīng)理們的匯報還要傾聽管理人員以及一般職工的意見。
金星社總經(jīng)理深受感動，當機立斷，決定成立以各科長直接選舉的各部門部長為中心的JB（Junior Board：青年委員會）。并下達指示，這個委員會討論的內容，要直接向總經(jīng)理匯報；JB的委員長，必須列席部門經(jīng)理會議。
我們需要那位新來的職員所表現(xiàn)出來的熱情和勇氣，如果職員的水平低，可以培養(yǎng)提高，還可以互相支援，逐步提高。但是，熱情和勇氣這個東西，卻無法教會，也不能支援。只要有熱情，哪怕他憤憤不平、滿腹牢騷，哪怕他酩酊大醉、出言不遜，我也將毫不猶豫地把我們的未來交給他們。如果給他們提供一個建設性地發(fā)揮熱情的場合，因勢利導，他們將勇氣倍增，熱血沸騰。這種勇氣和熱情，將同發(fā)展公司和自我實現(xiàn)的能量融為一體，燃起熊熊烈火。
當時我想：“再有一百個，不，十個這樣的職工，那該多好呀！”
此后沒有多久很快領悟到，我的這個夙愿，并非渺無希望，而是完全可能的，聽取金星社總經(jīng)理的匯報沒過幾周，就得到人工智能洗衣機開發(fā)成功的報告。我預感到，它將成為金星社實現(xiàn)新的飛躍的一個起爆點。于是，立即叫負責開發(fā)計劃的趙技正（現(xiàn)在任技監(jiān)），聽取了攻關的經(jīng)過。他再三說“這不是我一個人的成績”，他接著說：
“開始時，為了流動管理，決定從產(chǎn)品的生產(chǎn)到顧客的全部過程中，從每一個環(huán)節(jié)，如設計、制造、產(chǎn)品計劃、采購、質量管理、式樣設計等部門中，各抽調一個人參加這項工作。結果，許多管理人員選送的不是自己部門的優(yōu)秀職員，而是一些所謂的‘老大難’人物。起初我很擔心，我?guī)е@些人能不能干出成績來？于是，我的第一個任務就是動員他們的積極性。
實際上，這些人都是個性很強，說話不講面子，直來直去的人。他們往往會得罪上司，同周圍的人也合不來。日子一長，在別人眼里成了異端分子，有時干得積極、真誠，但卻得不到別人的承認，終于走上了自暴自棄的道路。這些人經(jīng)常牢騷滿腹，但究其根源，多數(shù)人卻出自對工作的一種熱情。
我首先把任務交代清楚，然后把所需經(jīng)費的使用權及其他一切權力交給他們，在整個工作過程中不進行任何干涉，直到完成任務。
最先表現(xiàn)出的就是紀律松散現(xiàn)象。有時為了攻破一個課題幾天幾夜不睡覺，有時卻在辦公室整天打呼嚕、睡大覺。有時說是要打樣件，到外地廠子幾天不回來。我對這些現(xiàn)象表現(xiàn)了極大的耐心。有時遇到難題找上門來，我真心實意地同他們一起研究，幫助他們解決問題。到了約定時間，驗收工作時我發(fā)現(xiàn)，起初我的擔心完全是多余的。他們每一個人都為了完成自己的任務絞盡腦汁，付出了心血，拿出了許多別出心裁的嶄新的構想。我盡情地表揚了他們，而且根據(jù)完成的情況逐步提高了課題的難度，并繼續(xù)保持這種自由的氛圍。
但是，我始終擔心：這種自由會不會成為最后集中全組成員意見的阻力？盡管如此，每當召集全體會議時，那些熱心的組員，仍提出了許多好的方案，表現(xiàn)出各自的智慧，搞活了全組的工作，最后依靠全組的力量取得成功。
我只是作為一組之長，為他們提供了一個可以發(fā)揮積極性的機會，一切實際工作，都是他們做的。”
我確信：我們樂喜金星里，有成百上千象他們這樣的，不，比他們更優(yōu)秀的年輕職工，只不過我們尚未發(fā)現(xiàn)他們，從而也沒能為他們提供可以發(fā)揮積極性的機會。
我覺得還有許多滿腔熱情、渴望進取、性格剛直的年輕人，由于各種條件的限制無法發(fā)揮自己的才能，整天滿腹牢騷，過著得過且過的日子。
我決心努力發(fā)現(xiàn)他們，并把我們的未來交給這樣追求上進、富于挑戰(zhàn)的年輕人才。只有這樣，我們的企業(yè)才能具有強大的競爭力，在任何情況下，永遠立于不敗之地。

只要屬于自己，即使小攤也好
通過這些例子，我有了這樣一種信念，即人的各種屬性中，有一種與經(jīng)營企業(yè)聯(lián)系在一起的屬性，只有依靠自己的力量去開拓夢寐以求的事，也就是說，只有達到了自我實現(xiàn)的時候，教師最心滿意足的時候。去年6月到中國看了那里的情況之后，更加堅定了我的這種信念。
過去在中國農(nóng)村，農(nóng)民辛辛苦苦勞動一年，最后把生產(chǎn)的東西全部歸集體，由集體重新分給個人。這個制度早就改變了?，F(xiàn)在政府只拿走一小部分，大部分由農(nóng)民自己處理。這樣一改，就出現(xiàn)了許多過去未曾有過的有趣的事情。
有個叫龍井的地方，那里生產(chǎn)一種叫“蘋果梨”的水果，是蘋果和梨嫁接的，產(chǎn)量很高，過去一到摘果時，動員全體居民不用說，甚至還要得到學生和軍隊的支援，也許要20多天?？墒菍嵭?ldquo;分田到戶”，分給每戶果農(nóng)管理和收獲以后，用不了一周就能全部摘完。
我親眼看到農(nóng)村的土地上，農(nóng)民們都以一戶為單位勞動，看不到集體勞動的場面，結果莊稼地里不見一根雜草，侍弄得很好?？上攵@種辦法將對振興農(nóng)業(yè)，從而解決眾多人口的吃飯問題起到一定的作用。他們現(xiàn)在已經(jīng)把這種試驗從農(nóng)村普及到工廠和商業(yè)部門。
工資月收入在800元人民幣以內的，根本不用交個人所得稅；超過800元以上的部分，如果是不超過500元，也只交5%個人所得稅，剩余部分全部歸個人。個體工商戶全年盈利不超過5000元的，也只交5%個人所得稅。這樣一來，小規(guī)模的個體商已經(jīng)相當普及，市場自由交易非?；钴S，市場意識正在發(fā)展。
由于對口糧和住房實行最基本的社會保障，小的刺激還沒有普及，也許還需要一定的時間，但是，可以看得出中國實行社會主義市場經(jīng)濟的進程，猶如已經(jīng)?過了一條大江，再想回頭是不可能了。
這個例子一方面顯示了市場經(jīng)濟的一個長處；另一方面它告訴我們人都有這樣一個屬性：那怕是一個小店鋪或者五六平方米的篷車攤，只要是屬于自己，他就拼命地干。
因為是自愿選擇的，不管結果好壞，應由自己負責，所以用不著誰來干涉，都能起早貪黑，拼命干好。
企業(yè)也是如此。如果職工們都有一種雇傭思想，都認為“我是掙工資為別人干活”，那么這個公司沒有前途，在這樣的公司里謀生的人也不會有出息。但是，職工們如都有一種主人翁思想，都認為：“公司的事就是我自己的事，愿把自己的畢生交給公司，公司的前途就是我的前途”，這樣的公司，才能經(jīng)得起任何激烈的競爭，不斷成長壯大。
于是，許多經(jīng)營者經(jīng)常向職工強調“要樹立主人翁思想”。但我認為主人翁思想不是一強調就能樹立起來的，要使職工們樹立主人翁思想，你必須把他們看成是企業(yè)的真正的主人，以主人來尊重他們，并給予主人的待遇。

主人的風險
一個組織的主人，究竟意味著什么？他應該是根據(jù)自愿和自己的判斷，去干自己所能勝任的工作的人。在組織所允許的范圍內，只有為大家創(chuàng)造一個最大限度的自由環(huán)境，才能最大限度地動員大家的積極性。
在IBM公司，職務調動有制度上的保障。比如說，總務部的一個職員提出：“這個工作與我的興趣格格不入。我要求調到國外營業(yè)部，到國外營業(yè)部，我可以發(fā)揮最大的積極性。”這個時候，他的頂頭上司絕對不能提出反對。只有國外營業(yè)部門的領導，才有權決定是否讓他調到國外營業(yè)部，如果國外營業(yè)部的有關領導同意說：“可以，根據(jù)你的興趣，到我們這里能干出成績來。不過，在國外營業(yè)部工作必須具有貿易往來知識、外語口語能力等，只要你具備了這些條件，我們就要你。”這個職員就要利用業(yè)余時間，在公司開辦的學習班學習國外營業(yè)課程，全力以赴地努力自我開發(fā)。
在我們公司，也是為了培養(yǎng)人才，通過職務分配、教育等手段給每個職工提供機會，以便使他們根據(jù)自己的特長和興趣，去從事自己所喜歡的工作。但是，熱點部門的需要總是有限的，所以職工們說：“位置只有一個，要想去的人卻有五個人，說來說去還是同過去一樣。都想干自己愿意干的工作，實際上是不可能的。
一點兒不假。我們所說的尊重人格，不等于施行博愛主義。受到尊重的條件是取得成果；有成果的人必須得到尊重。當然也不是把人分成天賦能創(chuàng)造成果的人和不能創(chuàng)造成果的人，更不是只關懷那些有可能創(chuàng)造成果的人，或只幫助他們提高自己。每個人提高自己的機會必須公平，而對成果的大小必須嚴格加以區(qū)別，給予不同的補償。以主人翁的精神努力工作取得了優(yōu)異的成果，就能優(yōu)先晉升，得到豐厚的報酬，受到應有的尊重。這就是嚴格的競爭邏輯。我們要造就的是這樣的強人，他必須依照這樣的競爭邏輯，不斷向更高的目標挑戰(zhàn)，自覺排除前進道路上的困難，去爭取更大的成果。
主人翁精神是一種斗志的哲學。有了這種哲學，才能善于培養(yǎng)富有競爭心的強有力的人才，并依靠他們勇于同競爭對手及外國先進企業(yè)進行競爭，取得勝利。
要培養(yǎng)主人翁精神，必須使他們得到與自己勞動成果相適應的報酬。發(fā)揚主人翁精神，為了公司努力工作并取得了很大成果，而得到的報酬卻跟那些工作偷懶、碌碌無能的同事相差無幾，獎金也沒有自己的份，晉升、晉級都與己無緣，那就不可能有主人翁精神。付出了努力，公司有了發(fā)展，相信自己也會得到相應的報酬，人們才能自覺發(fā)揚主人翁精神。有了主人翁精神，就是失敗了，也絕不會怨天尤人，完全由自己負起責任。
所以，作為主人，必須努力開發(fā)自我，以便盡最大的力量去完成自己所擔負的任務。老實說做主人很難，是要擔風險的。
我認為“職工就是主人的思想”，應成為新的經(jīng)營思想的基礎。因此，“要繼承過去的和諧、團結”經(jīng)營思想中的對人的真正的愛心和嚴格的合作精神，并且，每個人都要發(fā)揮主人翁的精神，自主地從事各項活動，而不應該盲目地服從上司或公司的指示，這樣才能讓公司更上一層樓。“尊重價格的經(jīng)營”，這一思想同“為顧客創(chuàng)造價值”的思想一起，構成了新的經(jīng)營思想。
然而，正如已經(jīng)看到的，即使是從創(chuàng)業(yè)初期繼承下來的價值觀，在公司規(guī)模日益壯大、公司組成人員不斷新陳代謝的情況下確實也難以具體體現(xiàn)，只有把每個職工無例外地培養(yǎng)成具有主人翁精神的優(yōu)秀人才的思想，切實地溶化在具體的制度里，體現(xiàn)在每個職工的思想里，成為他們的自覺行動，這種價值觀才能得以繼承和發(fā)揚。
因此，下一步就是使“尊重人格的經(jīng)營”思想制度化，在具體的經(jīng)營活動中得到體現(xiàn)。

誰之過？
最后發(fā)生一件事使我醒悟到，別看你是董事長，一旦未能忠于職守，總經(jīng)理們也會訓你一頓。這件事我在20年的董事長生涯中頭一回遇到。我對這件事的印象極深，因為它回答了在自主經(jīng)營體制下經(jīng)營者最重要的使命是什么？怎樣才能使尊重人的經(jīng)營思想具體地體現(xiàn)在制度和實際經(jīng)營活動之中等問題。
有一次在政策委員會會議上，由各公司匯報自己的成績。與會者除了董事會的成員，還有幾個主要公司的總經(jīng)理。對于一個企業(yè)來說，不管有多么好的經(jīng)營思想和制度，實際成績的好壞才是評價企業(yè)的唯一標準。
那一天，我聽匯報時，有一種不安的感覺襲上心頭，因為面對著眼前的開放形勢，我一直擔心的事情，已經(jīng)變成了現(xiàn)實，而且比預料的還早。然而，一些公司的總經(jīng)理，卻對此無動于衷。實際上按理來說，首先對此感到憂慮的應該是他們。于是我想：這樣下去很危險，抓緊時間召開一個各公司總經(jīng)理的非常聯(lián)席會議，提醒一下那些經(jīng)營不力的總經(jīng)理。
可是，完全出乎意料的是，有一個總經(jīng)理單刀直入地說：“董事長，這全是您的過錯。經(jīng)營不力的原因，固然在總經(jīng)理身上，但是沒有培養(yǎng)好總經(jīng)理就是您的過錯。”
我對公司總經(jīng)理的這種指責卻毫無思想準備，當時我的心情很不是個滋味，我覺得應該說些什么，可我能說什么呢？
從表面上看來，樂喜金星一直是穩(wěn)定成長的，但，每當向新的事業(yè)挑戰(zhàn)，并要為這個事業(yè)打下牢固的基礎的時候，都需要克服許許多多的困難。樂喜金星所以有今天，是克服前進道路上許多困難的結果，每當進行一次新的投資，毫不例外地要冒很大的風險。尤其是最近，要開發(fā)一個新項目，必須擔負前所未有的風險。
要不要堅持開發(fā)半導體產(chǎn)業(yè)就是其中一例。想繼續(xù)下去吧，需要幾萬億韓元的投資，前途也很不明朗；至此收場吧，又可能對保持樂喜金星的骨干產(chǎn)業(yè)——電器和電子領域保持競爭力造成極大的影響，實屬難以決定的問題。
那還是創(chuàng)建樂喜金星之前，我的父親，有幾次為了事業(yè)苦戰(zhàn)，賣布料時的大水災，木炭事業(yè)等，使我們全家人經(jīng)歷的艱難，我如今還記憶猶新。當時我在克服那許多危機和困難的過程中，總是象為追捕一只野兔而盡心盡力的老虎一樣，哪怕是一件微不足道的小事，也要極其認真地對待，總是要反問一句：“我是否盡了最大的努力？”
最近我正在苦惱：“自以為對每件事從來沒有粗心大意，可是結果呢？長此以往，說不定最后要傾家蕩產(chǎn)、家破人亡。”可是，那位總經(jīng)理卻指責我，說是我的過錯，豈不冤枉了我？
回到辦公室又仔細地想了想，最后覺得：“不管是誰，不管他如何善辯，處在現(xiàn)在我這樣一個立場，也會有口難言。”
老實說，我一直認為樂喜金星人才輩出，并為此而感到自豪。我們公司確實擁有大批出類拔萃的人才，使其他許多公司都感到羨慕。然而，看了我們未來的競爭對手美國、日本以及歐洲的先進企業(yè)之后，我才認識到我們同他們的差距不僅僅在技術上，而且在人才和經(jīng)營水平上。
我們實際上還是“井底之蛙”。在下放權力，施行自主經(jīng)營體制下，經(jīng)營者最主要的任務就是開發(fā)人才。我自己培養(yǎng)的公司總經(jīng)理經(jīng)營不力，就是我的過錯，怨天尤人是無濟于事的。不善于開發(fā)人才，任何借口都是多余的。

世界先進企業(yè)的共同點
自從推行經(jīng)營革新以來，我努力創(chuàng)造機會，同波克特爾（Bechtel）、DES、AT&T等世界先進企業(yè)的總裁接觸、交談。同他們的交談中，發(fā)現(xiàn)了一個明顯的共同點：他們都在培養(yǎng)人才方面作了很大努力，都擁有眾多的優(yōu)秀人才。
他們一致強調，公司的第一個有利因素就是擁有人才。他們說，有了人才企業(yè)才能走在前列，才能在世界市場上取得成功。這就是先進企業(yè)的真正面目。
我在從太平洋彼岸回國的飛機里，捫心自問：“同那些優(yōu)秀企業(yè)的董事長比較起來，我自己窨怎樣呢？”“那些專職經(jīng)營者們是那樣充滿自信，可是，我們公司有沒有敢于同他們競爭并戰(zhàn)勝他們的經(jīng)理和經(jīng)營者呢”“我能毫不猶豫地說，我們公司的最大有利因素是人才嗎？”越想越感到信心不足。
因為我在過去的三年里，在主管總經(jīng)理考核委員會和人事咨詢委員會的過程中，有了切身體會。在討論選拔總經(jīng)理、干部晉升的過程中，不僅是我一個人，參加討論的所有人都有一個同樣的感覺，都不斷發(fā)出感嘆：“真沒想到，我們集團竟如此缺乏人才！”
有一項重要任務，想物色一個能勝任的干部，往往找不到合適的人才；有時需要加強某一個專業(yè)部門，就是找不到合適的人才。
這就是樂喜金星的現(xiàn)狀。這種情況是什么原因造成的呢？我想有如下兩種原因。第一，摸不清人才的情況。開發(fā)人才一項，每年都投入巨大的資金和時間，但是，一個上司在急需人才的時候，還摸不清自己所需的人才在哪里。許多經(jīng)營者了解人才的范圍極為有限，他們只了解自己的部下和身邊的幾個人。他們很少議論全公司人才情況，哪個部門都有什么樣的人，有什么特長，有什么樣的優(yōu)缺點，有什么樣的業(yè)績，適合做什么樣的工作等等。
第二，發(fā)現(xiàn)了一些人才，但沒有提供更好的機會，讓他們發(fā)揮自己的才能。只圖眼前的方便，對自己手下的人只管用，不注重培養(yǎng)，只懂得利用一個人現(xiàn)有的一技之長，不能從長遠的觀點出發(fā)培養(yǎng)人才，以備將來急需。一句話，人才開發(fā)方面等于什么事也沒做。
人才不能從天上掉下來，也不是到時候自然就能培養(yǎng)出來。而是必須下工夫系統(tǒng)地進行培養(yǎng)。
干好眼前的工作固然很重要，但需要有長遠的觀點，總經(jīng)理和有關經(jīng)理都要關心自己手下的職員，給他們提供發(fā)揮自己才能的機會，還要鼓勵和鞭策，以便培養(yǎng)出公司總經(jīng)理、研究所所長、工廠廠長的苗子。擁有人才，才能戰(zhàn)勝即將到來的危機；擁有人才，才能敢于同那些世界先進企業(yè)競爭。
經(jīng)過這樣一系列事情，我決定每個公司都應建立人才開發(fā)委員會；通過這個委員會，盡快形成一個評價每個職工的場所；通過這個場所，把“尊重人格的經(jīng)營”思想，在制度和組織中體現(xiàn)出來。
還決定把人才開發(fā)委員會同總經(jīng)理考核委員會、以總經(jīng)理的繼承人副總經(jīng)理及專務級經(jīng)理為對象的人才咨詢委員會有機地聯(lián)系起來，確立公司各個層次的人才開發(fā)系統(tǒng)。

假戲真做
（人事經(jīng)理）“本次審議對象，是002廠資材科科長金某某。請參見已經(jīng)分發(fā)的廠長意見、人才資料復印件、經(jīng)理出差報告、自我申報書、人事考核表、人事部門談話記錄等材料。”
（委員A）“1987年我當生產(chǎn)部長時，他是科里的一個老科員。那時他主動提出工藝合理化操作建議，并付諸實踐，把生產(chǎn)流水線的效率提高30%，表現(xiàn)非常積極。”
（人事經(jīng)理）“這一點我也同意。不過據(jù)我了解，他擔任資材科科長以后問題便發(fā)生了。他經(jīng)常不能按時保證配件，甚至還出現(xiàn)了次品，總之由于管理不善，生活流水線對他的怨聲很高。”
（委員B）“他的申報書也承認了這一點，看來自己也也苦惱。去年我到他那個廠子出差，是由他接待的，據(jù)他本人講，從去年年初開始，國內配件市場出現(xiàn)價格波動，配件難以準時交貨，要想保證配件的提貨，就會大幅度提高生產(chǎn)成本。”
（委員C）“我是從他身邊的人了解到的，他有一個難能可貴的優(yōu)點。他是同事和群眾的貼心人，尤其對廠里的技術骨干，主動了解他們的困難，積極幫助解決。他這個人，人緣關系很好。從長遠來看，把他培養(yǎng)成勞務管理專家很有前途。我建議在這一方面給他創(chuàng)造更多的條件。”
（委員D）“看得出他本人也在這方面很有積極性。等到職務標準化完成之后，征得本人的意見，可以送集團公司人才開發(fā)中心勞務管理科深造?？刹豢梢韵蛟搹S廠長提出我們的建議？”
以上是集團內某一公司人才開發(fā)委員會一次會議記錄的要點，這次會議整整持續(xù)了兩個小時，最后取得了一致的意見。不知內情的人，看了這個記錄可能覺得，不過是幾位了解金科長的委員對金科長的為人發(fā)出的幾句淡淡的議論。但是，綜其全過程來看，會議始終保持了真正的客觀性和公正性，而且是一次有充分準備的會議。
金科長被選定為談話對象之后，事先準備了一份申請書，并以此為基礎，同自己的頂頭上司資材部長進行面談。部長通過面談了解到金科長的志愿和自我評價等情況之后，以頂頭上司的角度，在本人的申請書上填寫自己的意見、評語和培養(yǎng)建議，然后把這份材料提交到集團公司事務局。
為此同時，又從人才開發(fā)委員會的委員中選定幾個委員，分別對金科長進行談話，詳細了解他的業(yè)績、志愿等情況，然后整理出自己的看法。
此外，為了使討論取得正確的結果，還要以金科長身邊的同事、他的上司、手下人以及顧客為對象組織對話，收集盡可能多的關于金科長的人事信息。最后才有了前面講到的那樣的討論結果。更重要的是，討論結束之后，必須把討論結果告知本人。
當然也不是說，經(jīng)過了這樣一個復雜的過程，就一定能得到對金科長的正確而公正的評價，一定能作出完美無缺的培養(yǎng)措施。在整個過程中，委員們的誠意如何？是否真正從愛護金科長的角度出發(fā)認真執(zhí)行了每一個過程？是難以肯定的。
但是，直接任命委員的公司總經(jīng)理，每次討論會必到，通過委員會對每個委員進行評價，以促進委員們的工作熱情。因此，這種討論方法雖然還不是十全十美，但彌補了過去那種只依據(jù)有限的信息和主觀成見進行評價的許多不足。這種方法極受群眾的擁護，是一件值得欣慰的事。
不久前，集團下屬某公司人才開發(fā)委員會召開了一次討論會，利用公司的閉路電視，如實地播放了一部分討論情況。事后廣播中心一播放，職工們就不斷打來電話：
“請問，這是真事嗎？”
“是不是為了廣播特意組織導演的？”
“很象是演戲，是真的嗎？”
播放了很短的幾個場面，職工們卻感到如此新鮮，受到了那么大的沖擊。當然，人才開發(fā)委員會的討論本身，不可能成為人才開發(fā)的全部。盡管如此，為了做到這一步，也克服了許多誤會和不信任。
人才開發(fā)，確實很難。

永恒的課題
人的定義是什么？應采取什么樣的教育方法？這是有史以來大家一直議論的問題。但是，迄今尚未得到令人信服的答案。它不象一加二等于三的數(shù)學題，要作出明確的答案，是件很難很難的事。
然而，這個問題還有一個奇特的屬性，內行也好外行也好，人們都愿意對這個問題發(fā)表自以為是的看法。也許就是由于這個原因吧，開始時委員們都缺乏經(jīng)驗，了解不深，人才開發(fā)工作的大方向出了問題。因為大家都以各自的世界觀和價值觀為標準，討論帶有濃厚的理想化、抽象化的傾向；有些人卻以掌握信息為幌子，通過一個人的上司、部下和身邊的同事，收集隱秘的人物情報。
世界上不存在絕對保密的東西，這些做法加深了人們之間誤解的鴻溝，致使一部分對過去那種“密室人事”抱有不滿的人，把委員會的活動看作是為了精簡人員所進行的隱秘的準備工作。
“了解材料可能是個借口。是不是象情報機關一樣，秘密調查人們的工作態(tài)度？”
“弄得人心惶惶，簡直沒法工作了。”
這種誤會，給公司造成了極大的影響。
“提出申請，能按要求調動工作嗎？”
“這是不是個永遠無法理解的課題？”
“人才么，恐怕早已選定好了吧？”
“能者多勞，報酬平均，就是這么個風氣。人才開發(fā)管什么用？”
公司里開始刮起冷嘲熱諷之風。對一個人的性格、工作態(tài)度的看法，由于主觀原因人人各異，差距很大。如果只根據(jù)不很準確的信息議論一個人，那怕你主觀上是從極大的熱情和愛護出發(fā)，也很難作出理想的結論。
至少要做到：議論要客觀，依據(jù)的事實要準確。要我到某個人為了提高工作成績需要培養(yǎng)哪一方面的才能；為了開發(fā)這樣的才能需要給予什么支援。一個企業(yè)開發(fā)人才，就是開發(fā)人的才能，以便在工作中做出更大的成績。當我聽取各公司開展人才開發(fā)委員會活動情況的匯報時，始終強調了這一點。
自此委員們的活動明顯活躍起來，事務局也為了系統(tǒng)儲存人事資料，開發(fā)資料數(shù)據(jù)庫（Data Base）系統(tǒng)，支持委員們的活動。另一方面，職工們看到委員們日益活躍起來的活動，逐漸解除了以往的誤會。
然而，委員會的工作也不是人才開發(fā)工作的全部，只不過是其中的一部分。要真正搞好人才開發(fā)工作，重要的還是完善有關制度。換句話說，要做到正確評價業(yè)已取得的功績，并明確提出今后為達到更高的目標所需要的能力，并把它量化、標準化。
不然，經(jīng)營者不管怎樣空喊“要衽尊重價格的經(jīng)營，要翔每一個人的才能的開發(fā)”，人家也不會相信。
那么，這個標準是什么呢？

武道與人才開發(fā)
我強調要制定和提出評價業(yè)績和奮斗目標的明確標準，具有如下兩個方面的重要意義。
第一，制定公布這樣一個標準，并嚴格照辦，可以激發(fā)大家自我開發(fā)的積極性，堅定大家為創(chuàng)造更大的業(yè)績，為早日成才而發(fā)奮圖強的意志，從而形成一個公平競爭的良好風氣。如果沒有明確的標準，或者有了標準卻不嚴格兌現(xiàn)，對同樣一個人的評價，因主觀而各不相同，公司的人才開發(fā)工作就會失去群眾的信任。
第二，可以把人才開發(fā)的具體要求落實到每個職工。有些人往往認為人才開發(fā)是公司單方面的措施。實際上，從公司方面來講，只能通過制定這樣一個嚴格的標準，形成一個人人自覺努力成才的風氣，并幫助那些以堅強的意志努力自我開發(fā)的人早日成才。而這種幫助和培養(yǎng)方法，也只能因人而異。
人才開發(fā)的出發(fā)點就是承認個人素質的差異。每個人的資歷、熟練程度、能力都不可能一樣，此外還有個性和優(yōu)缺點的差異。因此，為了提高某一種特定的技能所進行的教育，可以不考慮個人之間的差異進行集體教育，但是，開發(fā)具備良好業(yè)務能力的人才，必須根據(jù)個人的不同素質，給予不同的評價，因人施教。只要對周圍稍加留意，可以發(fā)現(xiàn)有許多領域用人都是考慮個人的不同素質。尤其是培養(yǎng)運動員，嚴格根據(jù)個人素質的差異，進行合理的評價和培養(yǎng)。
在晉州高等普通學校（高中）讀書時，我是入段的柔道運動員。喜歡體育運動的人，可能都有體會：當你經(jīng)過一段激烈的運動、滿頭大汗、口渴如焚的時候，喝下一杯飲料或啤酒，那種痛快和舒適，是用語言難以比喻的。不過解放前物質極端缺乏，不象現(xiàn)在，什么飲料啤酒連想都不敢想。脫掉汗?jié)B滲的運動服，爭先恐后地跑到自來水管前，痛快地喝上幾口自來水，那個味道已經(jīng)相當不錯。同學們?yōu)榱讼群纫豢跊鏊瑤讖埡菇蚪虻淖焱瑫r爭一個水龍頭。這樣的情景還隱約存在于我的腦海之中。
東洋的格斗術中，講究道和禮的運動特別多。韓國固有的武道——跆拳道，以朝鮮時期照正祖（朝鮮時代的皇帝）的命令編寫的《武藝道譜通志》為基礎發(fā)展為運動項目的日本劍道，以及柔道皆屬于這一類。
這些運動項目有一個突出的共同點，即隨著運動水平的提高，對姿勢和評價各個項目的要求有了嚴格的區(qū)別。也就是說，從入門到入段之前，評價水平的標準是看你高難度基本動作達到了什么樣的水平；一旦入段以后，基本動作的運用水平成了評價的標準。
達到四段后才能進入師傅的行列，取得指導別人的資格。但到了這個時候也不過是掌握了全部基本功，可以應付各種情況而已。
從此要再升一段，比從入門到四段還需要更多的時間和工夫。因為前一階段主要是技術的提高，而往后則主要是精神境界的提高。從此會逐步認識到：武道的本領不是殺人之道，而是活人之道。隨著這種認識的加深，每一個行動都會更加謹慎起來。初學者往往以眼花繚亂的運氣動作來迷惑人；而高段能手則以透視對方的銳利眼神壓倒對手，也是這個道理。
最后達到九段，已經(jīng)武藝嫻熟，到了出神入化的階段，這里的拳手投足皆成人師，受人尊敬。
我不是在說明，體育運動中禮與道是多么重要。我只是想強調一下，培養(yǎng)武藝人才的許多方法，亦適用于企業(yè)的人才開發(fā)工作。

培養(yǎng)“九段”人才的方法
一般來說，銷售員是指負責銷售的職員。但嚴格分類，就象武術運動員一樣，每個人的素質都有懸殊的差異。
新來的職員，處在需要熟悉公司的規(guī)章制度、崗位禮儀、報表方法等基本業(yè)務程序階段。
比這高一級的銷售員，要遵守公司的規(guī)章制度，向老銷售員學習有關商品知識、同代銷店的業(yè)務關系、銷售方法等，并同老銷售員一起到現(xiàn)場學習談判方法和商品宣傳方法等。
比這再高一級的銷售員，就要獨立承擔銷售業(yè)務，直接奔赴銷售第一線，開展正式的銷售活動。他們經(jīng)過實踐鍛煉掌握本領，可以創(chuàng)造日益顯著的業(yè)績。
但是，不能永遠停留在只靠雙腿銷售的方法上。把行銷管理和銷售聯(lián)為一體，轉到用頭腦銷售的方法上去，進而獨立制定銷售戰(zhàn)略，根據(jù)獨立判斷，切實完成行銷、生產(chǎn)、銷售、銷后管理的全過程。這時候才能取得銷售領域的師傅的資格。
但是，要達到“九段”銷售員的水平，還需要掌握許多本領。不僅能承擔師傅的職責，而且在銷售商品的同時，能把商品的性能、生產(chǎn)者的一片忠誠、企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營思想以及公司的信用銷售給顧客。有了這樣的本領，他就能得心應手地適應不同的營業(yè)項目和千變萬化的營業(yè)環(huán)境。而只有在這個時候，才能說，他已經(jīng)達到了內行的水平。
這樣的內行，用不著誰為他出主意，可以稱得上是這一領域的最高專家。有了這樣的內行，自主經(jīng)營的企業(yè)文化就能得到鞏固和發(fā)展，可以保持企業(yè)的競爭力，可以顯示企業(yè)的特色。只要有了人才輩出的土壤，不管誰當董事長，不管誰當總經(jīng)理，樂喜金星將不斷得到發(fā)展。
總之，我所說的人才開發(fā)的最終目的，是不斷培育出“九段”級的優(yōu)秀人才。而這“九段”的水平，不能是只適用于樂喜金星內部標準，還應該適用于競爭對手企業(yè)，以及不同環(huán)境的世界市場。
要達到“九段”級的人才，需要經(jīng)過許多過程。這些過程，因事業(yè)的特點及業(yè)務性質的不同而有所區(qū)別；即使是業(yè)績和能力相同的人，也會因他們每個人的優(yōu)缺點而有所區(qū)別。所以在充分考慮每個人特點的最佳方法之后，才能制定出培養(yǎng)一個人的方案。
這個原則適用于計劃、管理、生產(chǎn)、銷售等所有部門。因此，首先要制定適合于各個部門及各個階段的、關于熟練程度的崗位標準，然后根據(jù)這個標準，衡量每個人的能力和業(yè)務水平，然后再研究針對每個人的培養(yǎng)方案和目標。

任職資格制度
我們曾不止一次的強調，在自主經(jīng)營體制下，一個經(jīng)營者的最重要的使命就是開發(fā)人才。
大家雖然深感開發(fā)人才的重要性，但是由于“十年樹木，百年樹人”，育人不能很快見效，往往只顧燃眉之急，反面把開發(fā)人才忽視掉了。也許在正常的經(jīng)營活動中還能感覺到開發(fā)人才的迫切性，一旦情況危急，就常常把人才開發(fā)忘得一干二凈。這種現(xiàn)象樂喜金星也不能例外。
最近有幾個公司經(jīng)營條件極度惡化，那里的經(jīng)營者在人才開發(fā)工作上所做的努力太差，讓他們抓一抓人才開發(fā)時，他們就說：“公司遇到一大難題，實在顧不上。”這些經(jīng)營者有一種偏見，即只有有了錢和閑暇才能搞人才開發(fā)。即使條件有所好轉，這些人也會把人才開發(fā)丟到腦后。所謂經(jīng)營，就是最有效地開發(fā)經(jīng)營資源，從而取得最大的成就。難道還有什么經(jīng)營資源比人更重要么？“怎樣才能使資金增值，應把錢用在什么地方？”“怎樣育人，又怎樣用人？”“怎樣開發(fā)和保持技術，怎樣利用技術？”經(jīng)營者經(jīng)?？紤]這樣的問題，其目的在于培養(yǎng)人才，并通過人才取得最大的成就。
一個經(jīng)營者忽視了最重要的經(jīng)營資源，等于喪失了作經(jīng)營者的資格。因此，我為了活躍人才開發(fā)委員會的工作，把集團公司的專家分派到各公司，幫他們建立評價人才資格的標準，進一步提高培養(yǎng)方法的水平，向公司提供咨詢服務。結果各公司人才開發(fā)委員會的工作，空前活躍起來。
一部分走在前面的公司，已經(jīng)建立各階段的資格標準，并嚴格照此執(zhí)行。他們的經(jīng)驗和方法也很快普及到其他公司。有些人說：“‘為顧客創(chuàng)造價值’的提法，可以理解，但是‘尊重人格的經(jīng)營’卻很難實行。”對這樣的問題，我常用下面的話來回答。
“等到人才開發(fā)委員會的工作活躍起來，對大家作出正確的評價，而且，這個結果在具體工作中體現(xiàn)出來，你們應付慢慢明白什么是‘尊重人格的經(jīng)營’了。”
其結果正象前面已經(jīng)介紹過的，電視播放了人才開發(fā)委員會討論實況之后，在職工中引起了很大的震動。當然并不是有了嚴格的標準和制度，就可以實現(xiàn)尊重人格的經(jīng)營。把尊重人格的經(jīng)營思想，具體地融化在實際制度中，并嚴格實踐，固然很重要，但更重要的是這個制度的執(zhí)行者，對尊重人格的經(jīng)營思想有沒有深刻的理解，有沒有認真執(zhí)行的誠意。
尊重人格的經(jīng)營思想，含有多種意義。

其將其兵
幾年前，美國某協(xié)會對經(jīng)營者的風格進行了調查。以美國重點企業(yè)的在職經(jīng)營者為對象，提出了他們現(xiàn)在的執(zhí)行任務、培養(yǎng)部下、組織管理、領導等方法受誰的影響最大的問題，90%以上的應答者說，他們的經(jīng)營方法和風格，是從過去的上司那里學習和繼承下來的。
可見頂頭上司對手下的能力開發(fā)和風格的影響是很大的。實際上，如果大家回顧一下自己的過去，對這個調查結果就會有同感。
就說我自己吧，在跟隨父親學習經(jīng)營的過程中，我是想盡辦法學習他老人家的風格和決定問題的方法的。有時只不過是在一旁看了一眼，不知不覺中在我的行動上也表現(xiàn)出來，對此連自己都感到驚訝。
我曾經(jīng)指明，人才開發(fā)的最終目的持久地培養(yǎng)出優(yōu)秀經(jīng)營者，培養(yǎng)一個優(yōu)秀經(jīng)營者，需要經(jīng)過好多過程。負責培養(yǎng)的人，必須對那些富有自我開發(fā)精神的人的個人素質很深的了解，把權力和責任一并交給他們，以便給他們創(chuàng)造一個獨立解決問題的客觀條件。
一切都要通過實踐，讓他們在實踐中提高水平，學習生產(chǎn)技能得在生產(chǎn)現(xiàn)場中學習，營業(yè)能力得在營業(yè)現(xiàn)場中學習，經(jīng)營方法得在經(jīng)營現(xiàn)場中學習，一切都得通過實際工作上的努力和成就來學習。對那些千方百計獨立解決問題的人，要幫助他們掌握解決問題的本領，培養(yǎng)應付復雜環(huán)境的能力，樹立強有力的精神支柱。要把自己的領導經(jīng)營毫無保留地傳授給他們，鼓勵他們向更高的目標挑戰(zhàn)。對他們取得成績和長進，要作出公正的評價，要對他們微小的進步給予應有的鼓勵。只有這樣，才能充分發(fā)揮他們向更高的目標挑戰(zhàn)的積極性。
那么，有誰能做這樣的工作呢？同在一個現(xiàn)場工作，對他們的特點了如指掌的頂頭上司，只有他們才能擔當起這個責任。有人說，“如果你有時間和資金改善人事制度，還不如去再一次培養(yǎng)經(jīng)營者或者管理人員，提高他們的領導能力。”這種說法固然有些極端，但說明領導者在人才開發(fā)中起著舉足輕重的作用。制度也很重要，但是，制度的作用有限，制度在整個人才開發(fā)工作中，只能起保證作用。
在整個人才開發(fā)過程中，還有一個絕對不能忽視的問題，即上司對部下的一種父母般的愛。這種愛是人才開發(fā)工作的基礎。這種愛，不僅僅是虛心傾聽和了解部下的痛癢，在酒席間說幾句安慰部下的話，對他們的紅白喜事表示關懷。而是真正了解他們的志向和興趣，從他們的未來著想，慎重判斷哪些人可以培養(yǎng)成哪些部門的最有前途的專家，并給予他們最渴望的忠告和指導。
把他們培養(yǎng)成一個富于挑戰(zhàn)、堅忍不拔的人才，使他們無論到哪里都能得到上司的肯定，得到上司的愛護。這才是對部下的真正的愛心。
我在總經(jīng)理考核委員會以副總經(jīng)理以下專務級經(jīng)理為對象的人事咨詢委員會、以及人才開發(fā)委員會上，議論和評價某些人的時候，最重視的就是看他為培養(yǎng)和開發(fā)人才方面下了多少工夫，取得了多少成績。“尊重人格的經(jīng)營”，就是“以頂頭上司為中心的人才開發(fā)” 。

學歷不是鴻溝
很多跡象表明，通過人才開發(fā)委員會的活動，尊重人格的經(jīng)營思想，被越來越多的人所接受和理解。與此同時，職工們的反應依然充滿著不信任和懷疑。
尤其是技術工人們的反應實在令人焦急不安，因為他們大多是高中畢業(yè)生。他們最貼近第一線，我們的經(jīng)營思想，只有得到這些人的理解，并付諸實踐，才能達到預期的目的。
于是，我堅持走訪分布在全國各地的工廠，深入車間重點抓了一下在技術工人中普及經(jīng)營思想的問題。
有一次到麗川工業(yè)基地，把基地內屬于樂喜金星集團公司的技術工人，請到樂喜麗川工廠，作了關于經(jīng)營思想的講演，然后同職工代表一起吃飯，在席間同他們進行了交談。
我特意找了麗川工廠的工會主席，但很遺憾，他有別的事沒能來。只好找了一位副主席問他聽了我的講演有何感想，有什么體會。
他的回答非常干脆。
“您說尊重人格的經(jīng)營思想？象我們這種人，不管怎么努力，到頭來還不是技術工，變不到哪兒去。……人才開發(fā)對我們來說沒有什么實際意義。倒不如提點工資增加點福利，我看這就是尊重人格的經(jīng)營了。”
聽起來，好象道出了他們的真心話，可細一琢磨，話中有話，而且是句明顯的反話。實際上，在平均工齡相同的情況下，工人和在辦公室里做事的人的工資相差無幾，從福利來講，工人的福利比他們還高。但是，問每一個技工，他們異口同聲地說：“年齡不小了，家里的孩子也大了，很想成為管理干部。”
我對學歷不抱成見。但是，連工會干部都有這種想法，說明我們的人事管理工作是不成功的。我們的人事管理工作，迄今還有幾條根深蒂固的偏見。
“高中畢業(yè)生怎么能當管理干部？當干部么，起碼得大學畢業(yè)。”
“不管從哪一個角度看，還是著名大學畢業(yè)生有水平。”
“婦女嘛，水平能多高？能干出什么名堂來？打字、端茶，干好也算不錯。……”
經(jīng)營者們，到了打破這種不正常的認識的時候了。必須造成這樣一種環(huán)境：不管實踐畢業(yè)還是高中畢業(yè)，只要經(jīng)過努力，有水平、掌握了領導本領，不僅可以成為管理干部，也可以當總經(jīng)理；婦女也好，經(jīng)過考核達到了進行對外工作的外語水平，也可以派到國外工作。
日本富士電器公司的人事科里沒有學歷這個欄。這是為了防止經(jīng)理或經(jīng)營者，在評價職工的水平時，由于學歷形成某種成見。
我確信，使職工們不受學歷和性別的限制，根據(jù)水平、業(yè)績和資格等條件，在一定的組織范圍內，盡可能按自己的愿望選擇職業(yè)，這才是名副其實的尊重人格的經(jīng)營，只有在這樣的風氣中，才能開心地工作，才能充分發(fā)揮每個人的主人翁精神。

環(huán)境的作用
那是70年代末期。金星社利用三年時間，從一般高中和職業(yè)高中畢業(yè)的職工中挑選200名，提升為骨干職員。當時情況和現(xiàn)在不同，家境困難的子弟上大學確實不易。有些成績平平，但因家庭條件好，那怕是次一點的大學也能上。也有不少人成績很好，也考上了名牌大學，就是因為交不起學費高放棄了學業(yè)。
實際上教育人的最高學府是高中：按我自己的經(jīng)驗，在高中已經(jīng)學到了健全而正當?shù)纳鐣钏枰娜恐腔邸?
大學的教育是屬于專門性的。除了一部分特殊行業(yè)，能夠發(fā)揮大學畢業(yè)生所學專業(yè)的可能性極為有限。因此，我相信學好了全部高中課程的人，同大學畢業(yè)生比較起來，在素質上的差距不會很大。
于是，為他們提供了進修一年的機會。在這一年里要求他們全部住校集中學習，給普通高中畢業(yè)的人安排了經(jīng)營學；給職業(yè)高中畢業(yè)的人安排了機械、電器、電子等課程，課程的水平等于大學課程。學習期間照常發(fā)給生活費，結業(yè)后提拔為五級職員，全部安排在第一線。他們的工資比一般高中畢業(yè)的職工高出三年，是屬于破格的提拔。不出所料，他們起初所表現(xiàn)出來的驚人斗志，在公司內引起了許多新鮮的話題。
然而，如此精心培育出來的骨干職工，沒能堅持幾年，大都摔下車去，堅持下來的不到三分之一。多年來，學歷和偏見在人們之間造成了一道深不可測的鴻溝。
有些原因是他們自己造成的。他們自愧不如，和大學畢業(yè)生在一起，任你拼命掙扎，斷定最后淘汰的還是自己。眼看如此結果，感到盡管意圖是好的，只憑欲望是難以填平公司內那道學歷鴻溝。不過，我對他們的自認晦氣很不以為然，我把兩個中途摔下來的人介紹給一個有關的小公司。
結果，發(fā)生了意想不到的變化。他們倆竟如得水之魚，縱橫自如地發(fā)揮強大的實力。據(jù)那個公司的總經(jīng)理講，他們已成為公司里最核心的管理人員，肩負著整個公司的命運，他們的水平遠遠超出了那幾個大學畢業(yè)生。為什么會發(fā)生這樣的情況呢？仔細一琢磨，就在只有幾個大學畢業(yè)生里面。
這個公司規(guī)模不大，主力是高中畢業(yè)生，大學畢業(yè)生只有幾個，處在候補的地位。在這種情況下，他們根本沒有必要自掘鴻溝，競爭對手幾乎都是同等學歷的人，自覺有干頭，一句話，問題就在于環(huán)境。
這一事實使我再一次體會到，只要造成這樣一種環(huán)境，即不管工齡和學歷，有能力有業(yè)績就能得到相應的待遇，這樣大家才能開心地工作。
不過，按能力給予相應的待遇，說起來容易，但正確評價每個人的能力并不容易。以能力為中心的人事管理方法，很容易犯主觀的錯誤，推動客觀性和公正性的可能性很大。所以必須制定明確的標準，堅決按標準評價每個人的能力。這樣才能使每個人為縮短自己的目標同現(xiàn)有能力之間的差距而努力奮斗，展開公正的競爭。在前面介紹過的“任職資格制度”，就是保證這一原則的措施之一。
要造成一個公正評價每個人的能力和業(yè)績，根據(jù)評價結果給予相應待遇的環(huán)境，只靠打破學歷的界線是不行的。不僅要打破學歷、性別的界線，還要打破親屬關系的界線。因為對任何人都不例外才是真正的公正。
人就是事業(yè)。
生產(chǎn)產(chǎn)品搞好企業(yè)，首要的是培養(yǎng)人才。據(jù)我的經(jīng)驗，沒有培養(yǎng)出能勝任工作的人才，即使是很有前途的事業(yè)也不可能成功。尤其在今天，我們面臨著激烈的競爭，對手就是世界水平的最優(yōu)秀企業(yè)。在這種情況下，如果沒有足夠的人才，不管是多么有前途的事業(yè)，也難以取得成功。
我們要戰(zhàn)勝他們，必須擁有比他們更優(yōu)秀的人才，確保更強大的人才隊伍。這才是鞏固自主經(jīng)營體制的唯一的途徑。因此，必須廢除不利于公正競爭，不利于培養(yǎng)優(yōu)秀人才的一切不合理的陳規(guī)舊俗。使所有人都樹立起在公司里大干一場的信心，并以此為基礎，培育出世界水平的、毫不遜色的企業(yè)人才，這是在競爭中得以自下而上的唯一途徑。讓所有人都能拋掉“我不是董事長的親屬，不管你怎么努力也當不了總經(jīng)理”的想法，樹立“樂喜金星將執(zhí)行公正的人事制度，只要有能力誰都可以當總經(jīng)理”的信心。所以，我打算從外部聘請一些著名的教授或社會人士，充實我們的總經(jīng)理考核委員會和人事咨詢委員會。人事咨詢委員會已經(jīng)聽取了社會著名人士的咨詢，從而加強自己的工作。
在自主經(jīng)營體制下進行的第一次總經(jīng)理人事變動中，大部分系列公司的總經(jīng)理，已經(jīng)由專門經(jīng)營者擔任，現(xiàn)在一部分由親屬擔任總經(jīng)理職務的，也都是經(jīng)過考核，其資格得到了承認。
在處理有關人事問題的說情及親屬問題上，我已明確表示了自己的態(tài)度。每年一到招工時，有許多找上門來說情。找我的人這么多，如果加上找下面公司總經(jīng)理和經(jīng)理們的人，恐怕說情的比實際需要的人還多得多。我要求人事部門對直接找我說情的人要嚴格把關，讓他們同所有應招者一起競爭，成績差一分也不能要。我對那些家屬們也明確指出過：“從今以后你們不要以為自己是家屬，當個總經(jīng)理、經(jīng)理、是唾手可得的事。你們也要參加平等的競爭。”所有這一切都是為了經(jīng)過公正的競爭培養(yǎng)優(yōu)秀人才。
這對家屬也有好處。因為他們也可能經(jīng)過競爭，鍛煉成強者。在競爭如此激烈的今天，只有強者才能生存。難道唯獨樂喜金星，具、許兩個家族能例外嗎？專門經(jīng)營者應該是經(jīng)營的專家，而不是具、許兩家的親屬。
競爭必須人人平等，機會必須人人均等。

敗者的復活
一切重大事情，尤其是育人，沒有什么靈丹妙藥。這里需要的是每個上司的正確的領導思想，以及各項走上正軌的人事制度和教育制度。
從最高經(jīng)營者到集團公司的每個成員，都要把開發(fā)人才放在一切工作的首要地位，進行長期而耐心的努力，只有這樣才能使這些思想和制度得到繼承和發(fā)揚。過去那種隨著最高經(jīng)營者的更替，組織上出現(xiàn)大波動的人事管理方法，不能再繼續(xù)下去了。
我們通過人事咨詢委員會和人才開發(fā)委員會，以長遠的觀點選拔培養(yǎng)包括總經(jīng)理在內的各個層次的接班人，是為了使公司不斷得到發(fā)展；使人們的經(jīng)營方針保持連貫性；繼承和發(fā)揚曾經(jīng)付出極大的努力培育起來的優(yōu)秀企業(yè)文化。因此，經(jīng)營者——管理人員和一般職工也一樣——必須把培養(yǎng)各種事業(yè)和各個領域的接班人，看做是自己最重要的使命。不斷培養(yǎng)接班人，是企業(yè)的永生之路。
選拔什么樣的接班人？怎樣幫助和教育接班人？怎樣才能有計劃地、不斷地提高他們的水平？要經(jīng)?？紤]這些問題，并以極大的精力去推動這項工作。相反，平時不考慮這方面的問題，到時候突然決定“某某人是接班人”是不行的。有了好的接班人，自己才能放心地把工作交給接班人，去接受更高職務的工作。
要用長遠的觀點去看一個人。一個人在工作中難免有失誤，由于一時的疏忽造成大損失，犯大錯誤的可能性也有。故意或者不負責任的瀆職行為造成的錯誤，是不能容忍的。但有時盡了最大的努力，也會出現(xiàn)失誤。
然而，只把事情的結果不加任何分析地記錄在人事檔案里，或者在群眾中傳播，把一個人說成幾乎不可救藥的也不罕見。在尊重人格的經(jīng)營思想下，對那些善意的敗者，必須給予復治的機會。各公司人才開發(fā)委員會，正在實踐著這項原則。
集團公司內某一公司的營業(yè)部，有一個組長職務的職員，在工作中由于管理上的疏忽造成了較大的經(jīng)濟損失。按慣例組長必須由科長級干部擔任，而這位組長當時只是一般的骨干職員。事業(yè)部長看到他對工作的積極性，大膽地破格提拔他擔任了一個成立小組的組長。他也不負所望，全力以赴積極開展工作，然而不巧得很他手下的一個職員挪用了商品銷售款。組長知道后，立即著手處理事件，追回大部分挪用款，事情告了一個段落?？墒?，此后因這件事給他貼上了一個“敗者”的標簽，就象犯人的前科記錄，永遠抹不掉。
同他一起來公司，過去沒有他提升得快的人，現(xiàn)在都晉升為科長，可他幾年來一直是個普通科員，同事們都認為，他是“不能在公司里干下去的人”，他成了靠邊站的人物。他是個自尊心很強的人，曾多次決心引退?？墒怯窒脒@樣退下去，不就成了真正的敗者？于是他又決心加倍努力，要用實際行動取得大家的承認。
部里新來的一位領導，細心觀察這位過去的組長，知道了關于他的一些風聞完全是出于不負責任的偏見和對一個人的不關心。
于是，直接找他表示：“我完全相信你，你有良好的素質和很高的能力，因為一次偶然的失誤受到挫折，實在沒有必要氣餒。今后你有什么難處，隨時可以跟我商量。”結果，他的業(yè)績以驚人的速度直線上升，對每件事都表現(xiàn)出堅定的自信。后來，在同事中最先晉升為部長，反敗為勝。
我見到許多這樣的例子。他們從失敗中總結出經(jīng)驗教訓，從中得到前進的力量，加倍努力，奮發(fā)圖強，最后成長為優(yōu)秀的人才。從而我自己也有了一個信心：只要使每個職工都相信“公司真心愛惜他們，重視每個職工的成長”，他們就會以最大的努力和最好的成績報答公司。
在前面講的都是實踐尊重人格的經(jīng)營思想的幾條原則。而這些原則能夠得到實踐的基礎，就是對人的信任和真正的愛心。
盡管人才開發(fā)委員會搞得很活，人事制度很完善，但如果缺乏對職工真正的愛心，這一切都等于零。

工人與衛(wèi)生紙
有一次，在樂喜金星人才開發(fā)委員會的會議上，發(fā)生了這樣一件事。會議議程是對某一位部長的評價及今后的去向。然而，委員們對他的評價完全是否定的。
“缺乏計劃能力。”
“后勁不足。”
“不守信用。”
“不夠謙虛。”
總經(jīng)理覺得，按他們的評價，此人是一個無能的管理人員，簡直不能在公司干下去了?？偨?jīng)理想了半天說：“關于他的問題，看來講得差不多了。我們開這個會議，難道是為了專挑人家的毛病？難道他一點長處都沒有？”但是，仍沒有一個委員講他的優(yōu)點。
總經(jīng)理看了委員們的這種態(tài)度，心想“看來這個人確實問題很多”，但他提議，再仔細查一查他的人事資料。
這位部長的經(jīng)歷，可以說全部是國外駐員生活。他到公司任職以來，幾乎全部時間都在國外，而又是在國外的特殊地區(qū)（即社會主義國家——譯注）工作。因此，委員們對他的評價，只局限在他回國后最近兩年的情況。
他工作過的那些國家的制度和條件，比起國內來不那么嚴密，那里的一切體制與國內不同，政府機關統(tǒng)得過死。這位部長在那樣的特殊地區(qū)工作了很長時間，執(zhí)行任務的方式同我們的文化，在不知不覺中發(fā)生了變異，這都是可能的事。
總經(jīng)理和人才開發(fā)委員會的委員們，在反復討論的過程中，發(fā)現(xiàn)了他的一個很重要的優(yōu)點。這位部長在一切商務慣例都不正常的特殊地區(qū)卻表現(xiàn)出優(yōu)秀的商務才能，已積累了相當豐富的經(jīng)驗。
總經(jīng)理趁機提議，“看來問題擺得差不多了。他既然有這樣一個優(yōu)點，我們是否給他一個揚長避短，提高自己的機會？”結果委員們也一致同意總經(jīng)理的意見。
目前那位部長，又在另一個特殊地區(qū)的國外分公司工作，已晉升為經(jīng)理，他不負總公司的厚望，工作很出色。
在如今這樣的企業(yè)環(huán)境下，人才的模式不可能千篇一律的。人才的模式，由于CU企業(yè)文化的不同，也由于業(yè)務的性質和地區(qū)特點的不同會有所不同。評價一個人，不能只看他的缺點，只看缺點就不能發(fā)現(xiàn)人才。要努力發(fā)現(xiàn)人家的優(yōu)點，并幫助他最大限度地發(fā)揚自己的優(yōu)點，才能發(fā)掘更多的人才。
要體現(xiàn)尊重人格的經(jīng)營思想，經(jīng)營者和管理人員，對自己手下的職員要有情同骨肉的愛心，而要做到這一點是不容易的。
過去有許多經(jīng)營者和管理人員，對有才能的部下，不去考慮他們的前途，想盡辦法要永遠留住自己手下。如果那個部下是自己的兒子或者弟弟，將會怎樣呢？那時候他還想永遠留住自己的手下扶持自己么？不會的。他可能首先要考慮“怎樣才能把他培養(yǎng)成優(yōu)秀人才”的問題。
勞資問題也是如此。勞資糾紛不一定全是由公司的工人間的重大利害沖突造成的。在多數(shù)情況下，是由于那些代表公司的經(jīng)營者和管理人員，不關心第一線的工人，處事不慎造成勞資沖突。
集團公司內某一公司的總務部門，在公司工人食堂出口處置了卷筒衛(wèi)生紙，那位總務部門的管理人員說，自己養(yǎng)成節(jié)約習慣，在家里也不用餐紙，以卷筒衛(wèi)生紙代替。所以，他這樣做法很自然，并沒有別的意思?？墒枪と藗儏s有了被人侮辱的感覺。對經(jīng)營者和管理人員來說，公司工人是內部顧客，如果他們能從工人的立場著想，對工人多一份愛心，會出現(xiàn)這樣的失誤嗎？
育人所以需要真正的愛心，是因為育人不是一朝一夕能見效的。育人需要耐心，要持之以恒，自始至終要以誠待人，沒有出自肺腑的愛心，就不能培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。
育人的愛心，表現(xiàn)在把人培養(yǎng)成強者。獅子生下小獅子，把它們叼到懸崖扔下去，只哺育那些自己能爬上來的。
一個家庭也一樣。父母對子女要有“狠心”。不然，孩子們長大了也會成為不能離開父母的“大孩子”。他們沒有自立的能力和意志，這不是別人，而正是父母造成的。從小要鞭策他們不斷向難度大的目標挑戰(zhàn)，讓他們成長為在任何環(huán)境下都能自謀生存的強者。這才是父母對子女的真正的愛。
在前面我講了尊重人格的經(jīng)營思想，以及實踐這一思想的幾個原則問題。
概括起來說：“尊重人格的經(jīng)營”，就是把每一個人都看作是企業(yè)的主人，重視每一個人。為了實踐這一思想，第一應以直接上司為中心進行培養(yǎng)人才的工作；第二應按能力和業(yè)績給予相應的待遇；第三應以長遠的觀點培養(yǎng)人才。以上三點也是樂喜金星開發(fā)人才的基本方針。最后我又講了對人的信任和真正的愛心，這是一切的基礎。
我認為，為了使樂喜金星不斷得到發(fā)展，實踐尊重人格的經(jīng)營思想是必不可少的。我愿意把樂喜金星建設成一個到處都是富有自主性、創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才的企業(yè)，而這些人才也愿意把自己的畢生貢獻給這個企業(yè)。

第4部
我所希望的經(jīng)營者形象
舉起你夢想的旗幟/力量來自共識/對規(guī)劃要胸有成竹/靈魂的經(jīng)營/做傳播規(guī)劃的傳教士/管弦樂隊指揮/陶匠砸碎陶器之意/惜時如金

舉起你夢想的旗幟
被眾人崇拜為日本最高企業(yè)家的土光敏夫先生，幾年前在人們的深切哀悼與世長辭了。他是我衷心敬仰的人物之一。他原來是一位平凡的工程師，后來重振了瀕臨倒閉的東芝公司，并擔任了董事長。他還長期擔任了相當于我國“全經(jīng)連”的日本“經(jīng)團連”會長。
尤其他于1981年，接受鈴木幸和中曾根康弘兩位首相的委托，就任臨時行政調查會會長，在面向21世紀，促進國有鐵路和電氣事業(yè)公社的私營化，以及致力于各種行政改革，以果斷的政策精簡臃腫的政府機構等方面做出了卓有成效的貢獻。
他一生的信條是“生活要向低處比，思想要往高處想”，“個人要儉樸，社會要富饒”。給世間留下了親手種菜、月生活費不超過五萬元等許多關于勤儉節(jié)約的佳話。
他一直住在東京近郊的一所已有50年歷史的45平方米的小木屋里。有一次他決定在自己的住所裝一個“太陽能裝置”，因為當時他是一個普及“太陽能裝置”協(xié)會的會長，需要以身示范?？墒莵戆惭b的技術員說，“我看您的房屋不能安裝”，他問為什么不能？技術員回答說：“您的房子太舊了，房頂上裝了一個熱水箱，房子會塌下來了。”
他作為經(jīng)營者，已經(jīng)到了登峰造極的地位，還是公司里最早上班的一個，不浪費一張紙、一支筆。他寫一般條子都用廢紙。第一次收到這種條子的人，常常誤認為傳錯了廢紙。總而言之，他是一位以勤勉和節(jié)約為最高價值的典型的日本經(jīng)營者。
他的這種儉樸生活，是日本戰(zhàn)后在廢墟上建設了如今這樣一個經(jīng)濟大國的根基，它又教誨今天的年輕人：要使今天的繁榮世世代代傳下去，必須要勒緊腰帶過日子。
他是一位清廉的經(jīng)營者，不管在個人生活上還是作為經(jīng)營者，都沒有留下一點瑕疵，在人格上無可挑剔。他在千千萬萬人的敬仰中離開了人世。他給我們留下了一個經(jīng)營者的光輝形象。
一般來講，置身于一個大組織的人，已習慣于已有的制度和慣例，都不愿改變它。職位超高，抱殘守缺的思想越固執(zhí)。每當引起新制度時，他口頭上承認新制度的合理性，但行動上就是跟不上來。實際也如此，幾年來的經(jīng)營改革中，許多事實告訴我們最大的阻力來自于經(jīng)理這一層。
雖然經(jīng)理這一層也在起變化，而且變得一年比一年好。但是，當我們看到一部分經(jīng)營者不了解新時期對經(jīng)營者的要求，躲在革新的死角里，不能不感到痛心。
正如過去的70年里，民主主義同社會主義意識形態(tài)之間的斗爭的結果表明世上的一切事情都有自己的發(fā)展規(guī)律。改革的巨大潮流是不可阻擋的。也許能使它暫停流或者放慢速度，但是，任何力量也不能使它倒流。時代變了，經(jīng)營環(huán)境變了，如果經(jīng)營者仍然死抱舊俗，不能從舊的形象脫胎，到頭來就要被時代的潮流淘汰。
我又回憶起土光敏夫董事長的形象，他曾經(jīng)是我們經(jīng)營者的榜樣。我想：“他如果活到現(xiàn)在，根據(jù)這個時代的特點，將發(fā)揮怎樣一個新的領導才能呢？”
我作了《面向21世紀的經(jīng)營構思》為題的講演之后，一面注意觀察眼前的各種現(xiàn)象，一面苦思默想，“現(xiàn)今時代，一個理想的經(jīng)營者，將是什么樣的呢？”因為自主經(jīng)營體制成敗的關鍵在于是否擁有優(yōu)秀的經(jīng)營者。
為了為每一個職員都造成一個自主經(jīng)營的環(huán)境，我要求總經(jīng)理和經(jīng)理們馬上率先下放權力，一部分經(jīng)理中最突出的反映是：“放棄不管就要出亂子，難道眼睜睜地看他們亂下去么？那么我們不是沒有可干的了嗎？”
我沒有誤解他們的反映。他們并不是說，“讓我們無事可干，成心讓我們走。”沒有這個意思。他們所以有這種反映，主要是因為沒有很好地想一想“自主經(jīng)營體制建立之后，我的很大一部分權限要下放，到那時，我應做哪些更有價值的工作呢？”
起初我也這樣想過，把一切權力和責任下放給總經(jīng)理，不管怎樣都會比過去有空閑時間。但是，真正明確了在自主經(jīng)營體制下董事長的新的任務，并積極去做的時候，反而連過去的一點的空閑也沒有了。我所參與的事情雖然減少了很多，但是，一天的工作日程卻排得滿滿的，弄得我疲憊不堪，痛苦萬分。過去所有的事都管，都由我來拍板，那時候，對有些事還可以找借口敷衍過去。周圍的人也給予理解，是個忙人嘛，這也難免。然而，現(xiàn)在可不同了，該由我做的事情，再明白不過了，偷懶是萬萬不可能的。
經(jīng)理們也是如此。他們需要管的事情，比實行自主經(jīng)營之前減少了，但是，絲毫不能忽視的、戰(zhàn)略上更加重要的任務擺在他們面前。
新的時代，新的環(huán)境，需要新型的領導者。因為今天人們的物質生活空前富裕，經(jīng)濟領域不存在國界，降低費用、嚴格管理之類的辦法，已經(jīng)不能創(chuàng)造企業(yè)的利潤，企業(yè)的利潤來自創(chuàng)造價值。
以善于開創(chuàng)獨特而多樣的事業(yè)著稱的日本西武集團公司的前任董事長堤清二，有別具匠心的一著。他向人們兜售夢想。比如：租來伊麗莎白女王號超豪華游船，每人收30萬日元，讓他們享受一個晚上浪漫的船上生活。通過這種辦法，讓人們實現(xiàn)（哪怕是短暫的時間也好）乘坐豪華游艇周游世界的夢想。他還發(fā)出一種叫黃金卡的招待券，邀請會員們舉行盛大的圣誕酒會。這種酒會可以滿足那些夢想上流社會的人們的“特殊愿望”。
他從所有人的內心深處挖掘他們心底的夢想，然后想辦法把這些夢想付諸現(xiàn)實。據(jù)他的說法，領導才能的源泉就是“夢”，即夢想。何為領導？領導就應該有一種夢想，即理想，以此吸引所有的同事，讓他們如同著迷似地向著這個目標——亦是他們的理想——聚集在你的身邊同你一起前進。
我舉這個例子，并不是想租來一條豪華游艇，以那些有錢人為對象舉辦酒會。我想強調，我們這個時代的領導者，必須有能力提出切實可行的遠大目標和理想。
如今恐怕沒有單純?yōu)楹诙ぷ鞯娜肆恕Ｄ壳澳贻p人選擇工作的最重要的標準，恐怕就是領導和前途。“在這家公司里，可以實現(xiàn)自己的價值?？梢韵硎艹晒Φ南矏?。有前途。”或者“在他這個人的手下，只要積極努力進取，就有成功的希望。”得出這樣的結論，他們將毫不猶豫地選擇這個公司。所以，有抱負、對未來充滿信心的年輕人，決不盲目選擇在公司，他們將會選擇那些有發(fā)展前途的公司和領導。從年輕人的眼神就可以看出有沒有遠大的理想；同樣，有前途的公司充滿著活力。
一個公司或組織的活力，來自于合理的規(guī)劃，而這又是每個人實現(xiàn)自己目標的基礎。
領導者規(guī)劃是一面旗幟。它給人一種信心：只要跟著它走，就一定能實現(xiàn)自己的夢想，今天，在企業(yè)的經(jīng)營中，正需要這樣的領導，他以合理的規(guī)劃，把組織的所有成員聚集在自己的周圍，帶領他們向著同一目標前進。

力量惡臭共識
我認為，一個經(jīng)營者之道就是要有能力統(tǒng)一組織內每個成員的意志，并向他們指明共同前進的目標。有人提出“在自主經(jīng)營體制下，為什么領導的作用顯得更重要”的問題。這就是這個問題的答案。
面對如何才能克服困難，增強競爭力，進一步提高水平的問題，經(jīng)營者往往由于不立于不善于把公司內部開發(fā)研究、生產(chǎn)、銷售等部門的意志統(tǒng)一起來，而感到苦惱。尤其在自主經(jīng)營體制下，由于各部門加強了自主性，這種現(xiàn)象將更加突出起來。
開發(fā)研究部門主張，應把資金集中投入研究與開發(fā)生產(chǎn)超高檔次的商品，以便滿足那些富裕的中產(chǎn)階層。生產(chǎn)部則主張大量生產(chǎn)消耗少成本低的商品。銷售部門自然也有自己的想法，比如，要求生產(chǎn)物美價廉的商品等等。
當然從各個部門的角度來考慮，都是好的想法。但是，在目前這樣一個困難時期，需要大家同心同德、團結一致、共同努力。如果，各個部門都各持己見、走自己的路，即使比實施自主經(jīng)營之前管得更死，部門之間、組織之間的矛盾也會更加激化。一旦出現(xiàn)這種情況，必須要開很多次會進行調整，各部門按著自己的主張進行投資、去利用經(jīng)營資源，投入將大幅度增加，效益反而會下降。
所以，領導的作用非常重要。領導為大家指明方向，把公司內各個部門的力量集中起來，使大家心往一處想，勁往一處使，只有這樣才能增加企業(yè)的競爭力，才能增加收益。這個道理，同樣適用于經(jīng)理領導的一個部門或部長領導的一個部。
不過領導指明方向，必須有號召力和說服力，使人感到：“不錯，我們要在競爭中取勝，只有這樣，只要沿著這個方向走下去，就一定能成功。”強迫別人跟著自己走，也許一時勉強聽你的，但人家會責怪你自己都沒有明確的方向，卻讓人盲從。
專橫跋扈，不是領導能力。使手下心服口服，自覺跟著你走，才算有真正的領導能力。
要搞活各公司人才開發(fā)委員會的工作，首先要研究決定該公司“理想人才的條件”，這個條件各個公司都會有所不同。
樂喜證券公司同其他公司一樣，首先研究了公司所希望的“理想人才條件”。公司總經(jīng)理在主持委員會會議時曾明確指出：“從今以后，證券人才必須是善于‘依靠組織經(jīng)營’的人。目前那種每當營業(yè)點負責人調動工作時，就連同自己的主要客戶一起帶走的慣例必須改變。”后來在每次委員會議上，總經(jīng)理都一而再、再而三地強調這一點。
這話很有道理。不能說所有的營業(yè)點負責人都這樣，但有些人確實把那些同自己關系密切、有油水的大客戶帶走了。結果，整修公司的計劃額雖然沒有變化，營業(yè)點的計劃額卻出現(xiàn)大的波動，并且給有組織地管理客戶帶來了很大的困難。
更大的問題是，熟知證券界詳情的營業(yè)點負責人和客戶不贊同總經(jīng)理的意見。營業(yè)點負責人說：“那是因為總經(jīng)理對證券界是個外行。”客戶也說：“我把巨額款交給他，是因為我相信他，這與公司有何相干。”總經(jīng)理、營業(yè)點負責人以及客戶的認識上，存在著這樣大的距離，要正確發(fā)揮領導的作用是很難的。
樂喜證券公司總經(jīng)理，再三強調自己的意見，絕不是因為他是個外行，更不是一意孤行。當時，總經(jīng)理是從其他公司剛剛調來的，但他在這之前對證券業(yè)務進行過相當?shù)难芯浚娅C許多先進證券公司的資料，多次同日本證券界的經(jīng)營者接觸，對“依靠組織經(jīng)營”問題常有體會。
他知道韓國的證券公司正處在開放的前夕，即將投入競爭的漩渦。他的腦海里已經(jīng)形成了韓國證券界前進方向的較明確的輪廓。他想到自己作為總經(jīng)理，應該站在改革的前頭，讓人看到銳意改革的決心。他決心要造成這樣一個氣氛：使客戶感覺到組織比個人更可靠，不管具體誰經(jīng)手，交給樂喜證券就能放心。
但是，營業(yè)點負責人及客戶的誤會日益加深，始終看不到改善目前情況的征兆。于是，總經(jīng)理下決心率先由集團公司派來的專家小組，從兩個方面進行弄清事實的工作，并通過這一工作和得出的結論，達到統(tǒng)一意見的目的。
先著手進行兩項驗證工作。一是“依靠個人經(jīng)營”的方法，是否真的對公司和客戶有利？二是公司職工對“依靠組織經(jīng)營”的方法的看法。
通過分析，大家明確了周圍率與客戶投資收益率之間不存在密切的關系。比起周圍率來，左右投資收益的因素，倒是市場情況、項目以及選擇交易時機的方法。由營業(yè)點負責人提供個人服務的客戶中，有些人則因為周轉過分，反而給客戶造成了整個公司的不信任感。
另外，有些營業(yè)點的負責人，只顧自己的成績，掌握著過多的客戶，導致了服務質量下降。對適當?shù)臄?shù)量的客戶進行有組織、有系統(tǒng)的管理，才能為客戶提供滿意的服務。企業(yè)應“為顧客創(chuàng)造價值”的，反而給顧客造成損失，怎能說得過去呢？
有些人認為，自我生存的條件就是以提高自己客戶的資本周圍率，來提高自己的成績。職員們對此也是否定的。除了那些有大款親友的以外，多數(shù)職員還是要靠勤快的兩條腿創(chuàng)造成績，因此，他們不僅在工作上感到很大的壓力，還有一種深受其害的劣等感。
許多職員通過得出這樣一個結論的過程，開始對總經(jīng)理的意見表示贊同。從此，大家逐步認識到：一個客戶應該是由于信賴樂喜證券本身才選擇了它，而不是因為服務于客戶的某個人的因素。同時我們要保證能夠給我上門的客戶提供高質量、多元化的服務；他們更加意識到：只有客戶滿意了，公司發(fā)展了，個人才能得到發(fā)展。
在此基礎上，總經(jīng)理說服大家“我們要有步驟地完善各種制度，以便把組織提供的服務水平，提高到個人提供的服務水平。暫時可以允許依靠個人經(jīng)營的方法，但是，隨著各種制度的逐步完善，要轉移到依靠組織經(jīng)營的方法上去。”這樣大家的意見統(tǒng)一起來了。
大家的思想通了，意見一致了，才能有主人翁的精神，才能干勁十足。經(jīng)營者需要有這樣的領導才能；在多數(shù)人反對你的意見的情況下，把大家組織起來，引向自以為是正確的方向。要同反對自己的人進行對話，要進行耐心的說服工作，努力統(tǒng)一大家的意志，使大家心悅誠服地跟著你走。
不過不是多進行幾次對話來個感性的呼吁，立即就能達到意志的統(tǒng)一。從樂喜證券的例子來看，總經(jīng)理強調了幾十次，在經(jīng)理會議上又議論過多次，但在大家尚不了解事實真象的情況下，仍然沒能統(tǒng)一意志。后來，經(jīng)過正確的分析，對事實有了明確的認識之后，大家才心服口服，確信無疑。
經(jīng)過對話和說服達到統(tǒng)一意志，是一個艱難的過程，需要努力也需要時間。但是，只有經(jīng)過這樣一個過程，把大家的意志統(tǒng)一起來，把大家的力量擰成一股繩，才能作出最有利于顧客的決策，并有力地付諸實踐。假如每個成員都按自己的想法各奔各的，這個組織等于是一盤散沙。
蘇聯(lián)軍界發(fā)生政變的8月20日，俄國群眾云集在政府大廈前，舉行了反政變示威，無疑是一個感人的場面。過去我們通過報紙看到的是，在食品店門前排幾個小時隊的面無表情，疲憊不堪的一群市民。那么這時的驚人勇氣是從何而來的呢？我想他們的這種勇氣和力量，來自一種統(tǒng)一的意志，即“再不能回到老路”的共同信念。
曾經(jīng)在全世界炫耀第一流武裝力量的蘇聯(lián)軍界，在憤怒的團結一致的市民面前，卻顯得如此無能為力。一旦統(tǒng)一了意志，應付產(chǎn)生無窮的力量。

對規(guī)劃要胸有成竹
這里還有一個一貫性問題。領導通過分析情況，把所有成員的意志統(tǒng)一起來，并有了一套切實可行的計劃和目標，大家也就心悅誠服。但是，如果領導缺乏一貫性，出爾反爾，同樣達不到預期的目的。
假設樂喜公司的總經(jīng)理有了很好的決心：“我們的目標是趕超DuPont、P&G等先進企業(yè)。我們要全力以赴實現(xiàn)高附加價值，以便生產(chǎn)世界水平的高質量的產(chǎn)品高價出售。”并一再強調注意提高產(chǎn)品質量、性能、改善款式，服務質量也要來一個大改觀。
雖然方向已定，但需要一個過程，初期牌子尚未打響之前難免會有些挫折。這時，一些性急的人就會叫起苦來：價格過高，商品賣不動。如果總經(jīng)理也耐不住性子，下一道“要是賣不動，生產(chǎn)廉價商品，提高零售額”的指示，情況會怎樣呢？
開始說，不要怕花錢，生產(chǎn)高檔商品高價出售，一遇困難就打退堂鼓，又要生產(chǎn)廉價商品大量出售，前后兩個決定顯然是矛盾的。
兩全其美是不可能的。領導前后言行不一，群眾將陷于混亂。因此，領導一旦定了方向，要始終如一，堅持一貫。
想做到在任何情況下都能堅定不移，這個目標必須是領導自己的想法。是領導自己對各種經(jīng)營資源的局限性進行充分分析的基礎上，提出的一個分期分批實現(xiàn)目標的具體戰(zhàn)略。做到閉著眼睛也能說出實現(xiàn)目標的全過程。
比如說某一小學的指導教師，在童子軍的集會上說：“今年的夏季訓練，決定到智異山進行。”童子軍隊員們立即嚷了起來：“老師，聽說智異山太高太險峻”，“那樣的地方只有大人才能去。”“萬一迷了路怎么辦？”這時如果那位指導教師沒了主意，馬上改口說：“說的也是，那么我們去室內游泳場怎么樣？那里絕對安全。”這樣一來，這位教師在童子軍隊員中的信賴就會喪失殆盡。
他應該說：“智異山的確是險峻的高山，但它是自古以來三座神山之一。老師已經(jīng)去過多次，我會告訴你們需要注意的安全守則，只要按著我說的做，那是一座培養(yǎng)童子軍隊員的冒險精神、挑戰(zhàn)精神和服務精神的理想地方。要登這座山需要一定的體力，我們要提前一周每天抽出一個小時進行體力鍛煉，作好登山準備。登山路線是：從中山里出發(fā)，在天王峰宿營，經(jīng)煙霞峰，在細石莊住一宿。最后一天經(jīng)老姑壇下山到華嚴寺?；顒觾热萦校鹤匀槐Ｗo、寫生、作文及各種有趣的比賽。”把活動的意義和日程說清楚。童子軍隊員們會得到鼓舞，對老師充滿信賴，還能增強自信心。他們會想“只要聽老師的話，我們一定能登上智異山。”滿懷信心地投入登山前的準備工作。
企業(yè)也一樣。經(jīng)營者只是籠統(tǒng)地提出：“要趕超DuPont，要超過野村證券”而拿不出達到這一目標的具體計劃來，大家會認為他是在白日做夢”，到頭來經(jīng)營者自己也拿不準方向而發(fā)生動搖。
企業(yè)的規(guī)劃目標，應是經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的較高的目標，而且要制定出實現(xiàn)這一目標的具體戰(zhàn)略，這樣提出的目標才不致于成為空談。只要這樣，那些一開始認為是白日做夢的人，通過實踐可以看到日益靠近目標的現(xiàn)實，從而獲得夢想可以得到實現(xiàn)的信心。
因此，領導不僅對實現(xiàn)規(guī)劃的整個過程胸有成竹，而且能夠順理成章地講述出來，使得人心服口服：“說得有道理，跟著干沒錯，我得要做出成績來。”
規(guī)劃必須有強大的說服力，才能在任何困難面前不動搖，堅持一貫。
三年來，我用很多時間、精力和資本，同總經(jīng)理們一起制定“面向21世紀的經(jīng)營構思”不是為了別的，就是想統(tǒng)一集團公司全體職工的意志，團結一致，自始至終朝著一個方向前進。

靈魂的經(jīng)營
領導者應該具備的第二個條件，是要完全盡心于自己制定的規(guī)劃、理想和目標，全心全意地去實踐。一個領導者，一旦制定出規(guī)劃就要被自己的規(guī)劃所陶醉，還是一般的陶醉，要發(fā)瘋般地陶醉。這個規(guī)劃就是我自己的規(guī)劃，要對規(guī)劃感覺到強大的吸引力。只有這樣，才能把夢想般的目標變成現(xiàn)實。
比如，一位中年職員，在某些方面下班回家的路上，到書店買了一本新出版的暢銷小說，原打算睡覺前看一會，可是不知不覺中被主人公坎坷的命運迷住了。夫人提醒他明天還要上班，不要看得太晚了，他也覺得該睡了，可是小說曲折的情節(jié)緊緊地吸引著他。等他看守小說天已經(jīng)大亮。身體雖然有些疲倦，但小說給他的感動太深了，情緒仍然很高。
上班仔細琢磨，又覺得這樣的小說自己一個人看太可惜。于是，他找來自己手下的職員們，把小說的梗概重述一遍，又勸大家都讀一讀這部小說。那些職員平時一說開會，總是一些完成計劃情況、業(yè)績比較之類的內容，感到很緊張，可是，這一天就不同，不管講的人還是叫的人，都感到格外的輕松，內心充滿著信賴。
這是為什么呢？理由很簡單，他們互相交流了感情。感情具有比任何一種邏輯更強大的說服力。
規(guī)劃這東西也一樣。當領導完全被制定的規(guī)劃陶醉，并全力以赴實現(xiàn)它時，其手下的職員也會被感動。領導以身作則。盡心于自己的規(guī)劃，滿腔熱情去埋頭苦干，比用合乎邏輯的道理說服，更能感動群眾，群眾自然會跟著領導走。
我曾進行過一次民意測驗，題目是開展經(jīng)營革新以來，“哪一階層的變化最大”。結果多數(shù)人的回答是“董事長的變化最大”。
這些日子里，我是真的被自己的規(guī)劃陶醉了，見人就講關于規(guī)劃的事，一有機會就宣傳我的規(guī)劃。我的這種變化，首先改變了和我接觸的總經(jīng)理們，總經(jīng)理的變化又帶動了各部門經(jīng)理。
但是，看得出在生產(chǎn)第一線的廣大職工中還沒有宣傳好。于是，1991年的一年里，我直接到全國各地的工廠，通過作演講的方法，向職工面對面地宣傳規(guī)劃，表達了我對實現(xiàn)規(guī)劃的決心。
每次講演時我都不得被職工們認真聽講的動人場面所感動，為了不辜負廣大職工的期望，每次都竭盡渾身的力量，堅持講完一個半小時。有時口干舌燥，嗓音沙?。挥袝r患了感冒不斷咳嗽，艱難地堅持講演。但是，隨著我的講演趨向高潮，職工們的表情也漸漸亮堂起來，仿佛在說：“這些就是我們過去沒有理解而被忽視了的，原來真正的意義在這里！”使我體會到，這是一次只有志同道合的同志之間才能有的，真誠的感情交流。
前不久，我從前去作過講演的金星社昌原工廠，一個名叫趙善景的女職工，給我寫來了如下內容的一封信。
“我向董事長表示感謝，您為我們作了長時間熱情洋溢的講演。我們親眼看到了您對實踐規(guī)劃的堅定決心和堅強意志，您的講演是鼓舞人心的。我們將團結起來，以實際行動去實踐我們集團公司的規(guī)劃。”
我收到了許多職工寄來的同樣內容的信，我感到：“我到各工廠巡回講演，并沒有白費力。”它給了我無限的喜悅和希望，也給了我有力的鞭策?，F(xiàn)在不單單只是我一個人，那些總經(jīng)理和部門經(jīng)理們，也應該成為傳播規(guī)劃的傳教士。

做傳播規(guī)劃的傳教士
領導者應該具備的第三個條件，是要滿腔熱情地傳播自己制定的規(guī)劃，在食堂吃飯時要講，在會議上要講，所到之處反復地講，使廣大職工覺得：“我們的總經(jīng)理的信念就是規(guī)劃，他簡直被規(guī)劃迷住了?，F(xiàn)在一看到總經(jīng)理就想起規(guī)劃來。”
小林宏志董事長，當部門經(jīng)理時，對規(guī)劃的必要性有了切身的體會，當上總經(jīng)理以后，具體著手制定了名叫“C&C”的規(guī)劃。他當上董事長后的第二年，他的規(guī)劃公布，立即得到了全體職工的共鳴。
廣大職工的支持，更加堅定了小林宏志的信心。他毅然表示，“我這個董事長要一直當下去，直到實踐我的規(guī)劃為止。“全體職工和股東們也相信他，齊心協(xié)力，共同奮斗?，F(xiàn)在，年過八旬的小董事長，為了實現(xiàn)自己的諾言，還是老當益壯，日夜操勞。
理所當然，不能把公司的未來交給一個拿不出規(guī)劃的人。按著自己的構思制定企業(yè)的規(guī)劃，并決心為之奮斗到底的人，才有資格成為最高經(jīng)營者。
但是，不是領導者一個人想出一個規(guī)劃，并把它廣為傳播就能成功。必須讓同事們覺得，他們自己參與了規(guī)劃的制定，這樣制定出來的規(guī)劃，才能是大家共同的東西。所以，制定規(guī)劃時，領導不能一個人唱獨角戲，領導要同群眾一起同心協(xié)力，共同制定。這樣制定出來的規(guī)劃，才易深入人心，成為大家共同的規(guī)劃。
一開始就要引導群眾參加，讓大家一起動腦筋，獻計獻策，制定出一個反映和代表全體職工的理想和意見的規(guī)劃來。這樣大家會覺得這是公司的、自己部門的、而且是自己的規(guī)劃。這樣的規(guī)劃，教師屬于整個組織的規(guī)劃，才能吸引這個組織的全體成員，朝著共同的目標前進。
這就是我在同總經(jīng)理的協(xié)調會議上，較規(guī)劃的內容更重視廣大職工是否參加了整個制定過程的理由所在。

管弦樂隊指揮
領導者應該具備的第四個條件，是為了實現(xiàn)規(guī)劃而不斷地努力并實現(xiàn)的執(zhí)著和熱心。一個領導首先要為組織提出明確的前進方向和目標，然后還要以身作則，滿腔熱情地帶領組織去實現(xiàn)這一目標。在戰(zhàn)場上，只有指揮官身先士卒，冒著槍林彈雨沖鋒陷陣，戰(zhàn)士才能勇于參戰(zhàn)殺敵。如果指揮官怕苦怕死，這支部隊不僅不能取得戰(zhàn)功，反面是泥菩薩過河——自身難保。
但是，只有領導的勇氣和努力，也不能實現(xiàn)規(guī)劃。實現(xiàn)規(guī)劃不能只靠領導，要靠組織的力量，帶領全體職工共同努力奮斗。
從這個意義上講，企業(yè)的經(jīng)營者仿佛是管弦樂隊的指揮。指揮把管弦樂隊所需要的演奏者集中在一起，根據(jù)他們的專長，發(fā)揮各種樂器的特點，指揮他們奏出優(yōu)美動聽的旋律來。企業(yè)的經(jīng)營者，也要充分調動和發(fā)揮每一個職工的專長，使他們創(chuàng)造更高檔次的產(chǎn)品；使企業(yè)成為洋溢著活力的、富有韌性和剛性的集體。
經(jīng)營者們往往抱怨自己手下沒有能人。然而，人才不是天生的。只要經(jīng)營者有愛心和誠意，就象培養(yǎng)小樹苗一樣精心，一定能培養(yǎng)出既有責任心又有能力的人才。所以，你覺得某些人目前還不能用途全面工作，可以先讓他負責一部分工作，逐步擴大業(yè)務范圍和責任，以便增強信心。
領導對群眾要開誠布公，真誠交心，關心群眾的痛癢，發(fā)現(xiàn)和解決群眾的實際問題和苦衷，不管解決什么問題，用什么方法解決，必須充滿愛心，培養(yǎng)人才的愛心。
但是，優(yōu)秀人才首先要靠自己的努力，在拼搏中鍛煉成長。讓手下人獨立地解決一個難題，起初很可能比起領導親自解決，來得慢或不正確，但他們在獨立思考、解決難題的磨練中會逐步成長起來。作為領導，要舍得花一些時間，扶植他們放手工作。沒有這樣一個過程，無法提高他們的本質。
你嫌他們沒有能力不給工作的機會，他們永遠也得不到提高。相對來講，他們的經(jīng)驗和見識，總是不如領導豐富，不能要求他們一下子作出令人滿意的成績，應有耐心，讓他們有充分的時間提高自己，達到領導所希望的水平。對手下不能求全責備或橫加指責，要以身示范，悉心指導；用真誠的愛心幫助他成長。
領導同群眾認識上的不同是正常的。領導者需要的是，對事物的洞察力及以理服人的領導藝術，而不是固執(zhí)己見、一意孤行。把這些傳授給自己的手下人，是對他們最好的幫助。
只有這樣，才能提高公司的整體能力，鞏固自主經(jīng)營體制。領導者一方面要努力提高自己的認識能力，另一方面要向手下人提出更高的目標，讓他們放手大膽工作，為他們積極提供資金、人力、方案等一切必要條件，以便讓他們在工作中取得更大的成就。

陶匠砸碎陶器之意
有句成語說：“苦思冥想”。職業(yè)棋手在對局時，走一步棋都要經(jīng)過長時間的近乎是痛苦的思考。每下一步棋，等于在有限的時間里，選擇一個作戰(zhàn)方案，關系到全局的成敗，所造成的結局將是無可挽回的。所以，每一步棋里都寄托著自己的一切。
企業(yè)經(jīng)營者也是如此。真正的企業(yè)家，決不能推卸自己的責任，必須在不斷戰(zhàn)勝自我的過程中，獨自做出決策。從這個意思上講，經(jīng)營者本身就是專業(yè)的。
我有時去看樂喜金星職業(yè)棒球隊（LG Twins——LG是Lucky-Goldstar的縮寫）的比賽。職業(yè)棒球運動員的生活充滿著“激烈的競爭”，他們?yōu)榱税炎约哄憻挸梢粋€優(yōu)秀的“職業(yè)運動員”，不分晝夜，全身心地投入訓練。他們腦子里想的全是棒球，不管是吃飯還是休息總是想著棒球。棒球隊的教練則是帶領他們作戰(zhàn)的組織者和導演，我覺得這些教練就是真正的專業(yè)經(jīng)營者。
職業(yè)棒球隊教練，經(jīng)常研究對手的戰(zhàn)略，分析自己的優(yōu)勢和不足，針對實際情況制定作戰(zhàn)方案；在比賽場上，還要機智地應付隨時變化著的情況。這就是理想經(jīng)營者的形象。
要想帶好那些一流水平的運動員，職業(yè)教練本身要具備出眾的球技和高水平的專業(yè)知識。只靠自己當選手時那一點經(jīng)驗和知識，是帶不好隊員的。要不斷學習和研究新的球藝，不然運動員們就會看不起教練。
企業(yè)的經(jīng)營者也是如此。領導必須掌握真才實學，才能引導手人向更高的目標挑戰(zhàn)，并以實力幫助和支持他們進步。領導者同群眾談話時，如果講不出所以然，沒有什么新東西，群眾就說“我們領導，也是不過如此而已，沒有什么可學的”不把領導放在眼里。
當領導，要比一般群眾更加勤奮地學習，掌握廣泛的知識，通過同國內外有關人士的交流，拓寬眼界，把自己鍛煉成為一名具有遠見卓識的領導者。這樣群眾才能尊重你，自學跟著你走。
平庸的專家往往目光短淺，“只見樹木不見森林”。我常常聽到：有些搞技術的經(jīng)營者，由于只注重技術，開發(fā)出技術上乘的產(chǎn)品，但因價格太貴銷售失敗。
高水平的專家，通過整體看透局部。 要做到這一點，除了對本行業(yè)要有很深的造詣之外，還要涉獵相關部門的知識，達到見多識廣。
高水平的專家，還要永遠不脫離第一線。經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的今天，昨日的專家今天就可能成為門外漢。永遠不脫離第一線，親自耳聞目睹第一線的變化，才能成為最優(yōu)秀的專家。
真正的專業(yè)經(jīng)營者，做了最大努力的結果，問題心悅誠服，毫無怨言。人家承認你是這一方面的最優(yōu)秀的專家，把任務交給了你，對你的工作有誰能品頭論足呢？優(yōu)秀的陶匠，自己不滿意的作品，毫不可惜的全部砸碎，有人會說，挺好的陶器砸碎了多可惜，何妨不送給我？但沒有一個陶匠肯送給你。這是一種極其嚴謹?shù)膽B(tài)度，他們絕不允許一件不合格的作品流入社會。
經(jīng)營者應有遠大的目標。制定一般的經(jīng)營活動就可以達到的目標，不是專業(yè)經(jīng)營者。需要用最大的努力才能完成的目標，才能激起大家的憧憬；才能讓他們全力以赴，發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造性，向更高的目標挑戰(zhàn)；才能使個人得到成長，企業(yè)得到發(fā)展。
不僅為自己制定最高目標，還要為實現(xiàn)這一目標作出最大的努力。不要只強調自己“干了多少工作”，“甚至廢寢忘食地工作”，主要的是結果，即“經(jīng)過努力，取得些什么成就”。
優(yōu)秀的經(jīng)營者要對自己工作的成果，進行嚴格而客觀的評價。不然，他就沒有做領導的資格。自主經(jīng)營體制需要“善于自我評價的專業(yè)經(jīng)營者”。

惜時如金
當今我們生活在調整時代。人們對“快”、“新”的追求，促進了技術革新，致使企業(yè)產(chǎn)品的壽命愈來愈短。因此，當今時代企業(yè)的領導應該是“管理時間”的戰(zhàn)略家。
以半導體工業(yè)為例，開發(fā)一種產(chǎn)品，需要幾兆韓元的投資，而其中產(chǎn)品的壽命也不過是三四年而已。如果，日本企業(yè)已把16兆RAM（隨機存貯器）投放市場一年過后，我們才把它投放市場，價格將暴跌，蒙受巨大損失，可見掌握時機的重要。所以，企業(yè)的領導對重要的戰(zhàn)略性問題，要以戰(zhàn)略的眼光管理時間。
在這樣一個經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)的成敗完全取決于能否迅速地作出決策來滿足顧客的需求。一天只有24小時，這對任何企業(yè)經(jīng)營者都是平等的。但是，優(yōu)秀的經(jīng)營者利用24小時的效率，比別人的48小時還好。不言而喻，會支配時間的經(jīng)營者，在競爭中一定能戰(zhàn)勝對手?；厥淄拢夷茏龀鋈绱硕嗟氖聵I(yè)，無疑與嚴格管理時間有關。
為了管好時間，我需要有人監(jiān)視，我把這個任務交給了秘書室。要求他們“今年我要做的工作很多，其中這幾項是重點，我要盡最大的努力去做，請你們制定一個周密的計劃。同時你們要在旁邊好好監(jiān)視我，我是否按計劃去完成。”
結果，日程排得滿滿的，根本沒有偷懶的余地，每天都過得很緊張。如果象過去那樣只大概記錄一下所做的事情，對時間管得不緊，我想不會有今天這樣的變化。
另外，過去我認為只要做好我自己的工作就好了，不需要做到外面講演之類的麻煩事。可現(xiàn)在不同了。這主要是為了完成我的最重要的使命，即早日向廣大職工傳播我們的規(guī)劃——面向21世紀的構想。
我到外面去講演，那些聽了我的講演的其他企業(yè)界朋友們，會給我們集團公司干部打來電話想問詳細內容。這樣，他們不能不學習，一定要看關于我的構思的小冊子。這對我也是一種鼓舞，我將更起勁作好我的講演，聽講的人也會受到更大的感動。
部門經(jīng)理不用說了，部長級的管理人員，大部分都是中年人，他們不能象年輕人那樣夜以繼日地工作。他們需要做好公司的工作，參加各種社交活動，還要擠時間學習提高自己，總感到時間不夠。
因此，象別人一樣地利用同樣時間，是做不出這么多工作的。正因為如此，有策略地管理自己的時間，顯得尤為重要。經(jīng)營者、管理人員要經(jīng)常檢查自己，是否為了完成自己的職責盡了最大的努力。
領導應該具有很強的促進力。欲望不等于促進力。要用自定的日程表限定的時間，嚴格約束自己。一旦限定了完成的時間，就要加倍努力，必須在規(guī)定時間里完成。不受時間的約束，拖拖拉拉，就會喪失實踐力。優(yōu)秀的領導，就是利用有策略地管理時間，取得比別人更大的成就。
一位先進企業(yè)的經(jīng)營者，堅信“沒有比為顧客更重要的事情”，所以用80%以上的時間處理同顧客有關的問題。
我們雖然還做不到這一點，但應該改變過去那種放松時間管理的舊習慣，努力培養(yǎng)善于集中時間和精力，并將其用于具有戰(zhàn)略意義的重要事情上的智慧。這是在自主經(jīng)營體制下，保持領導能力的重要方法之一。

第5部
走向超級先進企業(yè)
最光輝的一天/人們都在夢中膨脹了，但……/變化著的世界/制造業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)/本能的危機感/怎么會倒閉？高枕未必無憂/產(chǎn)業(yè)的食糧/武器化的半導體/不斷深入/為了走在前面/前景藍圖（一）——開展制造業(yè)的基層工作/前景藍圖（二）——世界市場上的當?shù)鼗ぷ?前景藍圖（三）——大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)/過河，要一氣呵成/個人規(guī)劃和企業(yè)規(guī)劃

最光輝的一天
現(xiàn)在回憶起來，1988年11月22日，是我在20余年最高經(jīng)營者生涯中，最有意義而難忘的日子。正如在前面詳細介紹過的，為了把集團公司建設成“為顧客創(chuàng)造價值”的企業(yè)，已經(jīng)在包括組織結構、經(jīng)營體制、人才、組織能力在內的整個組織上完成了廣泛而深入的革新，就在這一天拉開了自主經(jīng)營體制、向著21世紀的世界超級先進企業(yè)長征的莊嚴序幕。
這一天，我在總經(jīng)理聯(lián)席會議上，發(fā)表了以創(chuàng)業(yè)以來最偉大的劃時代的變化為目標的“面向21世紀的經(jīng)營構思”。
會議于早上8點30分開幕，我拿出不知修改和潤色了多少次的講稿，稍微鎮(zhèn)靜一下自己興奮的情緒，一字一句地宣讀了講稿。
從制定到發(fā)表這個構思，花費了整整一年的時間，在我們集團公司，還找不到經(jīng)過一年多深思熟慮來醞釀一件事情的先例。特別是我親自出面，自始至終對每一細節(jié)全部過問，恐怕這是第一次。
1988年的整個一年里，我以全部精力反復研究了這個構思。這項工作的重要性固然是一個原因，但更主要的原因是，我看到今后經(jīng)營環(huán)境的變化，絕不是現(xiàn)在基礎上的延伸，而是極其深刻的變化，它對將使我們的經(jīng)濟基礎發(fā)生動搖。迄今為止，在決定某種方向性問題時，過去的老經(jīng)驗給了我一些直覺，這使我受益匪淺，而今后一切都難以肯定。
所以，經(jīng)過反復思考做出以為是正確的決定之后，只要有一點點的疑問，都要經(jīng)過難弄清事實，這還不夠，有時要進行模擬試驗，以確保完善。在制定構思的整個過程中，分三個階段寫出了階段報告，而且每個階段都同總經(jīng)理們進行了多次磋商和集中研究。
然而，在整個過程中我發(fā)現(xiàn)一些總經(jīng)理仍然對過去的經(jīng)驗和業(yè)績戀戀不舍，對于我的緊迫感和危機感意識沒有深刻的認識?？梢娬f服他們理解今后繼續(xù)革新的必要性，也需要一定的時間。
于是，我認為當務之急，是盡早把我的構思（雖然分三個階段進行了工作，現(xiàn)在還僅僅是一個架子）傳達給各公司的總經(jīng)理，以便他們在今后的革新中起帶頭作用，把構思付諸實踐。
我在開頭講：“……面向即將來臨的21世紀，我們應該做些什么準備呢？
我想明確提出我對這個問題的構思和決心，以便得到大家的積極幫助……”也是這個緣故。

人們都在夢中膨脹了，但……
這一天發(fā)表了經(jīng)營構思，但它的源頭應追溯到600多天以前的1987年5月。
當時我們的經(jīng)濟正處在油價低、貸款利息低、貨幣貶值的所謂“三低”時期，國內所有企業(yè)幾乎都景氣。樂喜金星也不例外，有些部門后悔設備上投資不多；有些部門還千方百計多弄點原料。
大家對前途非常樂觀，提出了不少開發(fā)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)的建議，其中包括宇宙航行、新型材料、遺傳工程等很有前途的未來產(chǎn)業(yè)，以及我們未曾插手的汽車、重工業(yè)、百貨商場等。
我是董事長，是集團公司最高的決策人，必須對這些連續(xù)不斷的建議，及時作出正確的決定。
然而，當時我的心情不同于過去，免不了有些不安。當時議論最多的大規(guī)模新興產(chǎn)業(yè)，如有關宇航產(chǎn)業(yè)、新型材料、遺傳工程等，不管哪一項都要幾千億韓元甚至幾兆韓元的投資，如果投資失敗，其損失將殃及整個企業(yè)的存亡。
這些尖端產(chǎn)業(yè)根本不同于我們已經(jīng)有多年經(jīng)驗、經(jīng)營起來比較有信心的化學、電氣、電子等領域，到時候我們能否及時作出正確的決策，確實沒有把握。
尤其1987年開始，我擔任了全國經(jīng)濟人聯(lián)合會的第十八屆經(jīng)濟運行的經(jīng)濟人之一，可以以客觀的眼光觀察自己的企業(yè)，也有較多的機會同國內外經(jīng)濟界人士進行對話。通過這種對話，覺察到韓國經(jīng)濟正向著過去截然不同的方向走去。
“開放”的呼聲，已不是遙遠的事，它已是迫在眉睫的現(xiàn)實，并使我們感覺到它的壓力。如果敞開國內市場的大門，外國先進產(chǎn)品將潮水般沖擊我們的市場，我們的企業(yè)能不能經(jīng)得住激烈的競爭生存下來呢？老實說我們還沒有十分的把握。
于是，我反復考慮在市場開放已經(jīng)不可避免的情況下，是否有必要投入巨大資金開發(fā)新的產(chǎn)業(yè)？如果必要，那么選擇什么領域比較合適呢？
凡是事業(yè)都有失敗和成功兩種可能性。投資規(guī)模愈大，反差系數(shù)愈大。所以，如果能保證目前的景氣能持續(xù)相當一段時間，我們就有了投資的余力，可以對新開發(fā)產(chǎn)業(yè)，從戰(zhàn)略意義上給予肯定的考慮。
所以，起初我考慮問題的重點放在現(xiàn)在的景氣還能持續(xù)多久這一點上，而且，沒有多長時間就得出了結論。我經(jīng)多年的經(jīng)驗判斷感覺到，這種景氣持續(xù)的時間不會太長。
經(jīng)濟學家們所說的10年一期或者幾年一期之類關于景氣周期的理論，倒可以不理它。然而，回顧一下10年的足跡，可以看得出景氣持續(xù)的時間也不過是三到四年。每當景氣退潮時，都不可避免地要伴隨著由減產(chǎn)帶來的緊縮投資，或者由于偏重于短期情況投資付出的高昂代價的情況。
不過，對于干事業(yè)的人來講，善于抓住機會固然重要，但更重要的是能否不失時機地付諸實施。所以，好些人都爭相上馬新產(chǎn)業(yè)的情況下，如果只因為景氣前景不透明，就斷然放棄也不是十分明智的舉動。
于是我決定把這個問題同開放問題聯(lián)系起來進行深入的研究，以便尋求正確的答案。最后得出結論：它并不是簡單地根據(jù)可能性就能得到解決的問題。
1989年2月，全經(jīng)聯(lián)會長的二年任期已滿，新的一屆又強烈要求我連任。但我斷然謝絕了他們的要求。因為當初我曾表示過，我只任一屆起個承上啟下的作用，下屆讓年富力強的企業(yè)家擔任；再說現(xiàn)在是專心致志地經(jīng)營企業(yè)的時候了。

變化著的世界
如今我們還在說開放是一種壓力。然而，就在當時來說，由于我們的經(jīng)濟已經(jīng)從赤字經(jīng)濟中擺脫出來，有些人主張立即還清外債，作名副其實的債權國；有些人則主張，現(xiàn)在的借款都是低息的，利用這樣一個有利條件，干脆不還，投資新項目大干一場。
另一方面，新聞媒介卻報道先進國家對我們的開放壓力，是由于我們不必要地夸大我們的經(jīng)濟力，對此感到憂慮的一些先進國家妒忌我們經(jīng)濟發(fā)展所成造的一時的現(xiàn)象。但是，想來想去都覺得開放不僅僅是單純的壓力。
世界經(jīng)濟結構，已經(jīng)進入了向著兩大方向改組的階段。其一是，世界上正逐步形成以經(jīng)濟利害關系結成的歐共體、北美、亞洲等經(jīng)濟聯(lián)盟。與此同時，所有國家和所有企業(yè)要求在世界市場上進行平等競爭的呼聲愈來愈強烈。這個主張，后來通過烏拉圭回合多邊貿易談判形成了更大的影響力。目前猛烈地沖擊著我國經(jīng)濟的開放潮流也不外是這種世界經(jīng)濟潮流的體現(xiàn)。
其二是世界經(jīng)濟從生產(chǎn)分工制轉向技術分工體制。工資水平，當時是現(xiàn)在仍然是一個企業(yè)確保競爭力的最重要的條件之一，但隨著轉向技術分工體制，它的重要性愈來愈不如以前了。
過去我們認為，一旦國內的工資水平提高了，必須把生產(chǎn)設備轉移到東南亞等低工資地區(qū)。在這一點上美國和日本也一樣，這樣做也取得了一定的成果。但是具體分析起來，隨著自動化程度的提高，過去那種從低工資中取得成果的比重愈來愈小了。
產(chǎn)業(yè)的核心第二產(chǎn)業(yè)，即制造業(yè)的競爭力，過去決定于能否大量生產(chǎn)供應低價產(chǎn)品，然而如今在顧客的需求愈來愈多的情況下，其競爭力決定能否把產(chǎn)品的供應同技術、市場、流通、服務等因素密切地聯(lián)系起來。當然，這時的技術必須是有效地反應顧客需求的技術，而不是供應者自作主張的技術。
這種變化意味著競爭形式從價格競爭時代轉化為價值競爭時代，競爭原理起了截然不同的變化?？傊?，有許多過去被稱為第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)，已轉向“第三產(chǎn)業(yè)”了。
那么，制造業(yè)占整個集團公司銷售額80%的樂喜金星，該怎么辦呢？我覺得當務之急不是“新上馬高新技術產(chǎn)業(yè)”的問題，而應該是“采取什么樣的方案，才能進一步發(fā)展已有的制造業(yè)，繼續(xù)保持國際競爭力”的問題。

制造業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)
我在前面有意不說第三產(chǎn)業(yè)，而用“第二產(chǎn)業(yè)化”這樣一個詞，就是因為想要加強作為第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)的國際競爭力，就必須加強那些扶持第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)部門。這里我們說的第三產(chǎn)業(yè)，是指為提高第二產(chǎn)業(yè)的競爭力所必需的信息、金融、流通、開發(fā)等基礎部門。
強調第三產(chǎn)業(yè)，還有另一方面的理由。不管美國、日本，還是韓國，制造業(yè)主力待業(yè)的發(fā)展周期波動極大，而扶持制造業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期則沒有大的波動。所以，加以第三產(chǎn)業(yè)，不僅有助于充實第二產(chǎn)業(yè)，還是減輕風險的有效方法。
目前，韓國第三產(chǎn)業(yè)的畸形發(fā)展，已成為影響制造業(yè)成長的最大障礙。這里舉個例子，富川有一家生產(chǎn)零部件的工廠，這個廠所需鍍金材料全靠水原的一家鍍金專業(yè)廠供應，過去一個小時就能運到，可現(xiàn)在由于道路堵塞，需要走五個小時。
運費和人頭費都在漲，加上生產(chǎn)時間愈來愈長，制造業(yè)怎么能發(fā)展起來呢？所以，為制造業(yè)的發(fā)展，必須改進第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)部門。
我再舉一個例子來說明了制造業(yè)的發(fā)展必須加強第三產(chǎn)業(yè)的理由。
在過去產(chǎn)品供不應求的時代，制造業(yè)只要適時地提供大量廉價產(chǎn)品，就算完成了自己的任務，同時，就能求得穩(wěn)步發(fā)展。
但是，世界正進入產(chǎn)品供應過剩的時代，供應大大超過了需求。結果，顧客的選擇范圍擴大了，隨著收入水平的提高，隨著顧客購買力和喜好的變化，顧客所需的商品也在不斷起著變化。
所以，制造業(yè)應該沖出以生產(chǎn)為中心的“工作領域”，去研究“如何才能幫助顧客改善生活，方便顧客的生活”，及時掌握顧客的需求變化，并找到為了滿足顧客的需求所必須的技術。只有這樣，制造產(chǎn)業(yè)才能生存下去。
然而，關于顧客需求的信息，只能通過對顧客購物狀況的調查來取得。因此，制造業(yè)競爭力的提高，需要掌握和反饋顧客的第三產(chǎn)業(yè)，即需要信息產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展后盾。
比如，顧客A用信用卡購置了一臺電冰箱，如果這種電冰箱的平均壽命是五年，那么，五年以后更換新電冰箱之際，給顧客寄去一份產(chǎn)品介紹，以解除顧客選擇產(chǎn)品的煩惱，節(jié)約選購時間，這樣，顧客就可以根據(jù)介紹選購的新產(chǎn)品，得到上乘的服務；電冰箱生產(chǎn)廠家，也可以以這些信息和信用（金融）為基礎，求得自身的發(fā)展。
目前，我們正進入一個競爭機制發(fā)生根本變化的時代，在這個時代里制造業(yè)的競爭力，取決于能否得到第三產(chǎn)業(yè)的有效支援，為了適應這種變化，企業(yè)的思維方式也必須來個根本性的轉變，即一切要面向顧客；我們的價值觀念和社會風氣也要來個根本的轉變，即要重視經(jīng)營軟件——人的因素，而不是機器或設備。
我們必須通過名副其實的“尊重人格的經(jīng)營”革新企業(yè)，為顧客創(chuàng)造真正的價值。然而，考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，不能不使人失望。
那么，“作為董事長，我究竟用什么樣的原則去經(jīng)營呢？”一時難以找到正確的方案。
根據(jù)這種情況，我決心制訂一個新的經(jīng)營構思，以便明確樂喜金星前進的方向，同職工們一起探討樂喜金星的未來，當新的發(fā)展契機或風險來臨時也能從容地作出對策。

本能的危機感
國民曾多次指責大型企業(yè)的經(jīng)營方式，是八帶魚吸盤式的經(jīng)營。但我們自己也有難以言狀的苦惱。六、七十年代經(jīng)濟持續(xù)增長的時候，作為一個企業(yè)家，怎能放棄日益增多的事業(yè)機會呢？另一方面，在事業(yè)的整個開創(chuàng)、發(fā)展和成熟過程中，遇到了極大的周期性的波動，為了分流風險，不得不去開展多種經(jīng)營。
不過從樂喜金星的情況來說，因為創(chuàng)業(yè)董事長曾告誡我們，那些屬于吃、睡、喝之類的事業(yè)，對樂喜金星來說，是企業(yè)家的良心所不能容許的。而他老人家的這一思想，一直成為我們決定事業(yè)方向的重要依據(jù)。所以，制造業(yè)的比重高于其他任何企業(yè)集團。結果，化學、電子、電氣產(chǎn)業(yè)的銷售額，一直占全集團銷售部的80%。
現(xiàn)在，我們雖然為樂喜公司和金星社曾經(jīng)在我國化學產(chǎn)業(yè)和電氣電子產(chǎn)業(yè)兩大領域起先導作用而感到自豪，但是，初創(chuàng)時期在必要的技術方面，仍然依賴過先進國家。先進國家把他們用大量資金和勞力開發(fā)出來的技術，轉讓給我們時，提出了許多不平等的要求，簽訂了不平等的合同。但我們?yōu)榱艘M技術，只得滿足他們的條件，承認他們的合作法人。
在這個過程中，電梯、PC（個人電腦）等行業(yè)在集團內各公司出現(xiàn)了許多重復引進，造成了人力、時間和經(jīng)營資源的浪費。在集中力量拼死拼活地搏斗也難以保證成功的激烈競爭中，如此分散力量還能希望得到好的結果嗎？
為了避免重復建設和分散力量，集團通過制定了以電氣、電子產(chǎn)業(yè)為對象的組織整編工作——“F88計劃”并預計在1988年前完成這個項目。
到了1987年，這項工作基本上告一段落，完成了電氣、電子產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制的一元化，理順了各公司之間的生產(chǎn)分工問題。緊接著進入了以全集團為對象制定新經(jīng)營構思的工作。這一次的動機不同于“F88計劃”，不是為了解決資源浪費問題，更不是為了建立高效率的組織機構。
我已經(jīng)覺察到新的環(huán)境變化，不是過去同一水平線上的延續(xù)，而是一場對于結構的根本變化。我考慮到這場環(huán)境變化將帶給我們的具體影響，如果照此墨守成規(guī)的過下去，先不說能否參與新興事業(yè)，就連正在經(jīng)營的主力產(chǎn)業(yè)的競爭力也會丟失掉。我的新的經(jīng)營構思，實際上是一種企業(yè)家從對危機的本能反應和預感開始的。
于是，我召見了企劃調整室室長，說清了我的想法，并指示立即組織專案小組著手工作。這時是1987年9月。
當時，企劃調整室的任務，就是負責推進集團公司一級的新項目，調整和解決集團內各公司的共同問題，從而促進集團公司的發(fā)展。
不久，交來了計劃方案，提出要從集團內各公司中抽調優(yōu)秀的管理人員，組成專案小組，并說，必要時亦可得到專業(yè)技術咨詢公司的幫助。
我肯定了這個方案，并指示馬上著手工作，還決定我親自出馬擔任專案小組的總負責人。這絕不是為以此來象征性地表示一下這項工作的重要性，而是因為這個計劃實際上是根據(jù)我的意見出臺的，況且這個計劃的成敗，直接關系到樂喜金星的前途。因此，除了我沒有第二個人能夠負起這個責任來。
我一改過去只聽手下人員匯報的做法，經(jīng)常參加業(yè)務會議的討論，有什么疑問或把握不大的問題，以事實為基礎進行深入的研究。
1987年12月15日，在集團公司總經(jīng)理聯(lián)席會議上正式宣布了專案小組的誕生，會議上介紹了專案小組的成員，并提出了今后的工作內容、范圍及計劃。這是再一次在樂喜金星的歷史上具有劃朝代意義的的重要會議。但是，參加會議的總經(jīng)理們，好象誰也沒有意識到在那一瞬間我們已經(jīng)踏上一次大革新的征途。
象任何革新工作的開頭一樣，我們的革新的工作，也是在大部分參與者某種程度的不停和冷談中起步的。

怎么會倒閉？高枕未必無憂
我首先讓專案小組實事求是的分析一下今后的世界經(jīng)濟潮流將對我們造成什么樣的影響。我同總經(jīng)理們交換意見時又想到了一個重要課題，即到了21世紀，我們將如何改變產(chǎn)業(yè)結構？怎樣才能使化學和電氣電子兩大主力產(chǎn)業(yè)，在任何危機中都能使保持穩(wěn)定的發(fā)展？我指示專案小組，要對這些問題進行徹底的研究。
專案小組經(jīng)過三個月的工作，提交了一份研究報告。原來只是模糊預感到危機，在報告中已被翔實的事實證明，我再一次感到了震驚。我覺得是作出重大決策的時候了。
樂喜金星的事業(yè)，是從1947年在釜山辦樂喜化學工業(yè)公司開始的。40余年來不斷成長壯大，為我國的化學、電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作出了應有的貢獻。但是，那些我們一直認為是樂喜金星的優(yōu)勢的，即競爭力源泉的各種環(huán)境條件，已經(jīng)不起作用了。
從研究結果來看，樂喜金星將遇到如下三個方面的困難：
第一， 面臨著開放以后80%以上產(chǎn)品將直接同先進企業(yè)產(chǎn)品競爭的局面。
這些企業(yè)到目前為止，在國內市場上都多虧了對國外產(chǎn)品征收重稅的政策才得到了保護。當時規(guī)定的關稅率為20%，但五年內所有商品的關稅率都將降到5%以下，這樣我們就很難保持競爭力。
第二，樂喜金星，涉外業(yè)務特別是出口占全部銷售額的50%，但這些業(yè)務仍然處在初級經(jīng)營狀態(tài)。
第三， 團公司電子和化學等產(chǎn)業(yè)的主力產(chǎn)品，正在失去競爭力。
總之，在我們毫無準備的情況下，完全開放市場，樂喜金星將無法生存下去。并且，這不是樂喜金星一家，整個韓國經(jīng)濟都面臨著這樣一個危機。1987年和1988年兩年，國家經(jīng)濟指標和樂喜金星的經(jīng)營實績，都達不到最高水平，但那是一塊空心餅，剝去外皮里面是空的。
當時所謂的景氣，實際上是根基脆弱、華而不實的肥皂泡，只要向前邁出一步，等待我們的就是危機的深淵。而人們卻陶醉于眼前的繁榮，沒有一個人為即將來臨的危機操心。能否及時意識到危機的到來，并喚起全體職工的覺醒，是一個企業(yè)先進或者不先進的區(qū)別。此種“組織危機”有以下幾種。
一是表面化的危機。對大部分公司來講，當他們市場占有率下降、在競爭中敗下陣來時，口頭上雖然也喊危機，但真正體會到危機，采取措施，還是在公司結算報告中親眼看到紅色字碼之后。
這種危機，公司職工人人都能感受到。這個時候，危機已經(jīng)相當深入，沒有什么有效的對付辦法。即使有，也需要付出巨大的犧牲和痛苦，而且能否成功也很難說，如同人已經(jīng)走進了沼澤，急于擺脫，卻是愈掙扎愈深。因此，危機已表面化后才認識到，想靠自力起死回生，為時已晚。
二是潛在的危機。這種危機的表面化，尚需三、四年的時間。因為這種危機還沒有表現(xiàn)在財經(jīng)上，多數(shù)人很難覺察到，只有那些在第一線的負責人才能有可能意識到。
這時候，基層部門將出現(xiàn)各種不安定的征兆，比如，“競爭對手A公司的商品價格比我們便宜啦”，“A公司商品的質量超過我們啦”，“某代銷店換上A公司的牌子啦”等等。
越是這樣的時候，越要及時把握現(xiàn)象，通過現(xiàn)象看出經(jīng)營上的問題，但是，那些組織僵化的公司，往往把問題歸罪于第一線職工的精神上的松懈，指責他們沒有干好工作。從職工方面來講，覺得盡了最大的努力還是不行，于是喪失信心，士氣低落。長此以往，必然在兩三年內出現(xiàn)市場占有率減少，利潤率下降的惡性循環(huán)。
最近我看到洗滌劑行業(yè)的后起之秀——三星第一制糖，打入洗滌劑市場大顯身手的情景，隱隱地感覺到老企業(yè)樂喜公司已經(jīng)陷入潛在的危機之中。
樂喜公司自創(chuàng)業(yè)以來從未出現(xiàn)過赤字，在不同行業(yè)中始終保持領先地位，得到了穩(wěn)定的發(fā)展。也許就是這個原因吧，目前在國內處陸續(xù)出現(xiàn)強大的競爭對手威脅著樂喜的堡壘的情況下，樂喜自己還在自我陶醉地認為“有盈利的公司，還搞什么革新？”讓他們來好了，“誰有膽量跟樂喜較量？”革新不是為了一鳴驚人，通過革新，加強組織，以便及時捕捉基層的變化，采取措施解決問題。
金星社已經(jīng)有了失掉領先地位的沉痛教訓。我所擔心的是，尚未嘗到危機苦頭的樂喜步金星后塵。金星社成立于1958年，到80年代初，在同行業(yè)一直保持著名副其實的領先地位。1969年，當后起之秀三星電子悄然崛起的時候，保持了20余年領先地位的金星社，卻沾沾自喜，自覺不屑一顧。
后來，三星電子含辛茹苦，專心經(jīng)營，兩家公司之間的差距逐步縮短。在這種情況下，金星社仍然沉浸在自滿和優(yōu)越感中。結果到1982年，13年來第一次出現(xiàn)了在慶南、慶北區(qū)的家電市場上三星電子的占有率超過金星社的情況。金星社這時才猛醒過來，手忙腳亂起來，但為時已晚，兩公司間的差距越來越小，1989年金星社經(jīng)歷了一場嚴重的勞資糾紛之后，終于把領先地位讓給了三星電子。
但是，從那時起，以總經(jīng)理為首的金星社全體員工，緊密地團結在一起，為了同三星及開放后的松下、索尼等優(yōu)秀企業(yè)競爭，在制定規(guī)劃，進行徹底的組織革新等方面取得了很大成績。結果基本上收回了失去的地盤，堅定了對付任何危機的信心，激發(fā)了大家的積極性。
所以，我對金星社比較放心，使我憂慮的是，至今仍然陶醉在自滿情緒和優(yōu)越感的樂喜公司所面臨的危機。
一個優(yōu)秀業(yè)，應在潛在的危機到來之前，就能感覺到其征兆，從一點點的危機的火星中，預見到更大危機的到來，并把改革一步一步地推進下去。
1991年10月，我訪問了世界級電子企業(yè)日本松下公司，會見了總經(jīng)理谷井昭雄，進行了長時間的很有意義的談話。松下的銷售額，約合韓幣24兆無，純利潤達到一兆六千億元（1991年3月）。這位超級優(yōu)秀企業(yè)的總經(jīng)理，跟我談話時首先談到的就是他們公司的危機問題：
“我們的職工中，最普遍的一種想法就是，這樣一個龐大的松下公司是不會倒閉的。我認為，無人感知危機，這本身就是一個最大的危機。”
谷井總經(jīng)理的危機論，給了我很大的沖擊，我們搞經(jīng)營革新的時候，往往認為向職工強調危機，就可以增強他們的危機感。但谷井總經(jīng)理卻認為，增強危機感，不能只靠對他們強調客觀環(huán)境的變化。
過去機構不大人員不多，能聚在一起互相坦誠地交談，即使不談也能感受到，而現(xiàn)在不可能了。人人都應該成為一個小經(jīng)營單位，既能行使權力，又能負起責任，站在經(jīng)營者的立場上，自覺搞好業(yè)務，這樣才能真正體會到危機的到來。實際上，松下的45000多職工，人人都通過個人經(jīng)營單SBU（Small Business Unit），即通過我們常說的個人經(jīng)營部制、小型營業(yè)部制，實現(xiàn)自主經(jīng)營，在任何危機面前也無所畏懼地向前發(fā)展。
每個優(yōu)秀企業(yè)都能在日常經(jīng)營活動中，及時把握職工意識中的情緒，針對這種情況制定公司的規(guī)劃。有了規(guī)劃，就可以根據(jù)規(guī)劃不斷推進經(jīng)營革新，不管有多么大的危險，都能有準備地去克服。所以說，優(yōu)秀企業(yè)的共同點就是有自己的規(guī)劃。
規(guī)劃是推動一個組織，團結一致朝著一個方向前進的力量。從這個意義上來講，規(guī)劃就是領導的力量。要想使公司永遠向前發(fā)展，就必須發(fā)揮這個領導的力量，要使全體職工隨時都有一種危機感。
在盈利情況良好、不存在大問題的情況下，機構革新是難以奏效的。所以，在經(jīng)常性的經(jīng)營活動中，要把那些看不見摸不著的潛在危機精良化，讓人們看得見摸得著，為克服危機所必需的是“經(jīng)營構思”規(guī)劃。因為規(guī)劃能把潛在危機和機構改革聯(lián)系在一起。
我就是為了這個開始制定規(guī)劃，并探索實現(xiàn)這個規(guī)劃的最佳原則的。而我要做的第一件事就是：研究當前應該做什么。

產(chǎn)業(yè)的糧食
去年3月，我有機會訪問了日本的日立公司，會見了總經(jīng)理，參觀了中央研究所。
日立的研究開發(fā)費規(guī)模很大，據(jù)說1990年的費用約達韓幣二兆元。他們把這樣一筆巨大資金，全部集中用在開發(fā)電腦、家電、半導體等電子部門。
1990年，樂喜金星在各個領域投資的研究開發(fā)費，包括專利使用費，一共是4500億韓幣，我國1989年科學技術投資總額為二兆七百億韓元，通過比較我們可以看出人家日立對研究開發(fā)是何等的重視。
日立從事開發(fā)研究的人力，占職工總數(shù)的16%，其中博士就有900人。日立還有一項制度，研究人員在自己的研究所撰寫論文，經(jīng)一流大學教授的審查，就可以取得博士學位。
結果，他們在十年二十年后才能把研究成果投入商品領域里，并取得很大成果。他們在世界上第一個開發(fā)和擁有了半導體64兆RAM（隨機存貯器）。
當我參觀了研究開發(fā)投資規(guī)模和所取得的成果后說：“我對于電子領域毫無信心?；瘜W這個東西如同魔術，狠下工夫說不定能創(chuàng)個世界第一，可是電子這個領域，任你怎樣努力恐怕趕也趕不上世界先進企業(yè)了。”日立研究所所長，聽了我的話鼓勵我說：“25年前，我們看了AT&T公司或IBM公司后，我們也有這種絕望的感覺。但是，把范圍縮小一點，選準研究課題，經(jīng)過25年不懈的努力，現(xiàn)在已經(jīng)在不少方面超過了美國。”
人們常常把半導體比作產(chǎn)業(yè)的糧食。日立在富有潛力的半導體領域取得成功的事實，給了我們很大的啟發(fā)。
半導體產(chǎn)業(yè)需要巨大的投資。要生產(chǎn)16兆RAM（隨機存貯器）達到批量生產(chǎn)，需要累計投資2兆韓元。投資規(guī)模大，可行性也大，風險更大。分析一下半導體的壽命，迄今為止一般不超過三、四年。假如，今年生產(chǎn)了4兆RAM，三年以后應有16兆RAM投放市場，4兆RAM的價格就要大幅度下跌。從趨向來看，產(chǎn)品的壽命越來越短。
也就是說資金回收期有三年到五年，必須在這一期間內掙回全部投資，才能可能進行下一輪的投資。
如果日本的企業(yè)已經(jīng)開始銷售4兆RAM，我們晚了一年才生產(chǎn)出來，將蒙受無可估量的損失。也就是說，搞這一行，時間非常重要。
另一方面，從半導體的需求趨勢來看高質量畫面電視機或者高清晰度畫面電視機，即HD72已經(jīng)商品化，復印機、傳真機等電子產(chǎn)品的性能已經(jīng)大大提高，這些產(chǎn)品對半導體的需求急劇增加。也就是說，你想搞電子產(chǎn)業(yè)，就必須搞半導體。
但，半導體是一種難度大的產(chǎn)業(yè)，連世界上最早搞半導體的美國也仍然感到很難。費爾柴樂德、摩托羅拉、T1、英特爾、微軟公司等美國傳統(tǒng)的半導體產(chǎn)業(yè)另找門路。因為需要投入巨額資金，還要擔很大的風險，在資本市場籌金艱難。象AT&T公司這樣的企業(yè)，也只生產(chǎn)1兆RAM（隨機貯存器），放棄了半導體產(chǎn)業(yè)。歐洲半導體企業(yè)的情況也大同小異。
現(xiàn)在就看日本的了。日本有日立、東芝、NEC、富士通等半導體企業(yè)，最近松下公司也覺得要搞電子必須搞半導體，積極加入了半導體行列。
我認為，半導體產(chǎn)業(yè)雖然要雄厚的技術基礎，需要投入數(shù)兆韓元的資金，但已經(jīng)開始了技術開發(fā)，現(xiàn)在需要當機立斷：要么搞下去，要么永遠放棄這個產(chǎn)業(yè)。

武器化的半導體
我們之所以不能輕易放棄半導體產(chǎn)業(yè)，是因為半導體的戰(zhàn)略價值。未來的電子產(chǎn)品將成為半導體塊，而半導體產(chǎn)業(yè)風險大、投資規(guī)模大，技術封鎖更加嚴密，世界上能繼續(xù)堅持下去的企業(yè)為數(shù)不多，結果半導體廠家肯定能賺錢；只生產(chǎn)電視機或錄相機等日用產(chǎn)品的公司賺不了錢。
日本的企業(yè)，已經(jīng)使半導體悄悄地走向武器化的道路。如果美國企業(yè)心甘情愿的放棄半導體產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)半導體的企業(yè)將愈來愈少，將會出現(xiàn)日本幾家企業(yè)壟斷半導體生產(chǎn)的局面。他們可以選擇供應對象，用討價還價的辦法提高價格，而用戶則毫無辦法。
這樣一來，電子產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，不得不高價購買半導體，盈利的路愈來愈窄?？磥戆雽w產(chǎn)業(yè)的重要性是無可置疑的。但它又象個無底洞，需要大量的投資，一旦失敗了，樂喜金星40年的積蓄將付之東流，存亡難測。半導體產(chǎn)業(yè)不僅投資大，而且風險更大，這就不單純是搞不搞半導體的問題了。
所有高技術產(chǎn)業(yè)都需要龐大的投資，所以先進企業(yè)也不可能搞多種經(jīng)營了。也就是說，在有把握的一兩個項目領域，擠進世界前列是可能的，但要想把所有項目都搞好的想法是不合時宜的。我們從未有過失敗，但這種值得驕傲的成功經(jīng)驗，一旦進入高科技產(chǎn)業(yè)，就不能發(fā)揮作用了。
總而言之，從現(xiàn)在起選擇項目時，不能只看這個項目有沒有發(fā)展前途，應選擇那些力所能及的項目，集中力量辦好，爭取突出的成就。所以，盡管是個新的有前途的項目，如情況不允許，也只好放棄它。

不斷深入
最后還是采取了“人家在干什么，不要去管，自己走自己的路”的政策。我決心不再向汽車、航空、宇航產(chǎn)業(yè)投去羨慕的目光了。
近來，對大企業(yè)的專業(yè)化議論較多，我認為大企業(yè)的專業(yè)化不僅僅是為了集中使用經(jīng)濟力量而采取的一般措施，實際上是在環(huán)境的逼迫下不搞專業(yè)化就無法生存下去，因而才不得不采取的一種措施，既然認識到了這一點，就必須馬上采取行動。
專業(yè)化，并不是說只能搞一種行業(yè)，專業(yè)化就是以自己多年積累的核心技術為基礎，把資金集中投入到與其有關的行業(yè)上，并專心地發(fā)展它。
據(jù)了解，那些在商品開發(fā)方面居世界前茅的先進企業(yè)，大多都只經(jīng)營一兩個行業(yè)。也就是說，這些企業(yè)重點產(chǎn)業(yè)的銷售額，一般都占全企業(yè)銷售額的80%以上。在制藥業(yè)中居世界第二位是莫克公司，藥品銷售額占公司總銷售額的84%。佳能、波音、豐田等公司的總銷售額中，各處重點產(chǎn)業(yè)的銷售額分別占88%、89%和84%。近年來，柯達等幾個屈指可數(shù)的世界先進企業(yè)，不約而同地精簡行業(yè)，集中精力去搞最拿手的幾個產(chǎn)業(yè)。
與此相反，有些企業(yè)輕易地去搞多種經(jīng)營，結果，其世界一流企業(yè)的根基在發(fā)生動搖。美國克萊斯勒公司就是一個例子，它在美國國內汽車市場的權威正在下落，在該公司董事長伊•艾科卡主持下進行的發(fā)展航空防衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營戰(zhàn)略，大大削減了對原汽車產(chǎn)業(yè)的投資，導致了在汽車行業(yè)中的競爭力的削弱，進而致使整個公司經(jīng)營上的惡性循環(huán)。
1990年11月，我有幸會見了世界頭號建筑工程公司波克特爾（Bechtel）公司的董事長，我們在企業(yè)的專業(yè)化問題上談得非常投機，猶如久逢知己，互相勉勵，深受鼓舞。
波克特爾公司，是早年修筑橫跨大陸的鐵路工程中崛起的。該公司的第一任董事長，走過一段艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，他在修鐵路時帶著全家住在列車車廂里，鐵路修到哪里跟到哪里。后來這個公司在大水壩建設等土木建筑領域里終于占據(jù)顯赫的位置，二次大戰(zhàn)時期還辦起了造船、飛機制造等產(chǎn)業(yè)。
到了第二代，曾為“到底以制造業(yè)為中心的硬件產(chǎn)業(yè)好呢，還是以工程為中心的軟件產(chǎn)業(yè)好”這樣一個難題而苦惱過。結果，把制造業(yè)轉讓給了當時的同行卡伊滋，自己只留下建筑工程一項，一直堅持到現(xiàn)在。
現(xiàn)在雖然不搞硬件產(chǎn)業(yè)了，但同其他企業(yè)攜手，以承包或聯(lián)營的形式，參與國際規(guī)模的建筑工程，并以雄厚的技術力量、信息網(wǎng)絡和優(yōu)秀的技術人才資源為基礎，已發(fā)展成世界環(huán)的建筑工程公司。
然而，卡伊滋公司則由于盲目擴大鋁制品、鋼鐵等缺乏經(jīng)驗的多種行業(yè)，加上未能培養(yǎng)好合格的接班人，終于導致了破產(chǎn)。
我看到波克特爾公司，確實是一個高度專業(yè)化，具有創(chuàng)造力、充滿活力的公司，從最高經(jīng)營者到一般職工，都不愧個個是專家，無一不滿懷信心。
我所希望的21世紀的樂喜金星，就是這樣的一個企業(yè)。然而，為了做到專業(yè)化，必須選擇那些有專門經(jīng)營和特長的產(chǎn)業(yè)，把所有的經(jīng)營資源集中投入到有關產(chǎn)業(yè)上，而在此之前，首先要保持臨界量、以取得事業(yè)的成功。

為了走在前面
任何事業(yè)都有使其成功所必需的臨界量（Critical Mass），促進一項事業(yè)確保臨界量是最為重要的前提。
舉個例子說：一場暴風雨后，山上的一塊大石頭滾下來橫臥在山下的農(nóng)田里，為了耕地必須把它搬走。農(nóng)夫一人用撬棍試了幾下，石頭連動都沒動。最后他又請來了一位鄰居。四條大漢終于把這塊石頭搬走了。搬走這塊石頭最少需要四條大漢，這四條大漢就是這項工作的臨界量。
任何事業(yè)都有一個使其取得成功的最低限度的經(jīng)營資源，只有充分保證了這個資源，事業(yè)才能成功。當你還不能保證這樣一個臨界量時，看到競爭對手又上馬一個項目，你便也跟著上，其結果十之八九是要失敗的。
于是，我們對一些先進企業(yè)的經(jīng)驗進行分析，計算準備上馬的項目的臨界量，得到的是一個驚人的數(shù)字。半導體產(chǎn)業(yè)就是其中的一個例子。
我們想要上馬的項目多得很，然而對所有的項目保證其臨界量實際上是不可能的。所以，問題在于從眾多的項目中選好自己力所能及的項目，然后，全力以赴地去辦，直到成功為止。因此，有時盡管是薦很有前途的事業(yè)，也只好忍痛割愛了。
在大家提出的建議中，關于新項目的計劃很多，而討論該如何處理這些計劃的過程中我們花了很大的精力和時間。但是經(jīng)過長時間的苦思，我終于在是否上馬新項目和如何促進這項事業(yè)的問題上作出了準確的判斷。
我從1987年1月開始，經(jīng)過一年多的時間研究制定了“面向21世紀的經(jīng)營構思”即“規(guī)劃”于1988年11月正式發(fā)表出來。我企圖通過這一規(guī)劃的實施，把樂喜金星辦成一個人才濟濟、具有效益、穩(wěn)定發(fā)展、蒸蒸日上的世界一流先進企業(yè)。為此，我決定從如下三個方面開展集團的工作：
第一，進一步加強同顧客的聯(lián)系，特別是制造行業(yè)，大力開展同顧客有密切關系的基層工作；第二，做好在主要世界市場上的當?shù)鼗ぷ?；第三，大力發(fā)展以信息、金融、流通、開發(fā)為中心的第三產(chǎn)業(yè)，以便為豐富人們的生活服務，并為制造業(yè)做好后盾。

前景藍圖（一）
——開展制造業(yè)的基層工作
這是幾年前的日本發(fā)生的事情。
一個寒冷的冬天，日本大名鼎鼎的威士忌制造業(yè)的幾個總經(jīng)理，并排站在一個喪家院里，認真張羅喪禮——這家的老母親去世了，他們完全忘記了天氣的寒冷，又是迎送吊客，又是布置花圈忙得不可開交。他們一舉一動如此認真，仿佛死者生前是他們的大恩人。其實這家的喪主不是別人，就是日本最大的威士忌銷售店老板。
當然，這些總經(jīng)理也是平凡人，分擔別人的哀思亦是人之常情。然而，他們那使人感到有點過分的舉動，正好說明了這家銷售店的影響之大。
如果是在10年以前，情景將與此正好相反。在那時，這家銷售店老板，一定要去找那些三鳥、麒麟等公司的總經(jīng)理，請示他們多多關照，而10年后的今天供需關系起了很大變化，主動權移到了銷售一方。
如今，隨著開放出現(xiàn)供過于求，競爭十分激烈的情況下，如保不住銷售力，將不可避免地要被流通行業(yè)支配，而一旦處于他們的支配之下，要擺脫這種支配就會難上加難。所謂保住銷售力，實際上就是掌握顧客的信息和資金。
在如今這種供過于求的時代，制造業(yè)要想得到穩(wěn)定的發(fā)展，必須及時了解顧客的需求，并把它反映在有關技術上。銷售取決于信息。
但是，并不是說以這種情況為借口就得同流通行業(yè)相對抗或者以全力控制流通行業(yè)。我是想強調一下制造業(yè)一定要得到信息、金融、流通部門支持的絕對必要性。
因此，制造業(yè)在產(chǎn)品計劃，研究開發(fā)、調撥資金、生產(chǎn)、銷售，售后服務的從生產(chǎn)到銷售的整個過程中，加強同顧客接近的銷售、售后服務等基層部門的工作是非常必要的。目前在世界的生產(chǎn)水平走向平均化的趨勢下，它是能與其他企業(yè)區(qū)別的主要條件，也是制造業(yè)成功的關鍵。
在基層工作中，只要及時掌握用戶的需求，并在產(chǎn)品中反映出來；加強與用戶貼近的流通部門和售后服務工作；就完全有把握同涌進國內的外國先進企業(yè)進行競爭。因為強大的國際競爭力，首先來自雄厚的國內市場。
所以，在選擇新的項目時，首先考慮的應該是基層，而不應該是難以保證競爭力的原材料等上層部門。為了能夠同世界先進企業(yè)競爭，我們必須加強對基層的工作，并在現(xiàn)有的技術和經(jīng)驗基礎上采取新的戰(zhàn)略，把一切力量集中到與用戶貼近的基層部門。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，必須加強如下兩個方面的技能：
第一，必須完善流通網(wǎng)點，把以生產(chǎn)為主的體制改為以銷售為主的體制，加強同用戶的聯(lián)系。松下公司在其發(fā)展過程中，也曾在進入生產(chǎn)和研究開發(fā)之前，三度改組流通網(wǎng)點，為產(chǎn)品打通市場奠定了基礎。還有生產(chǎn)洗發(fā)液、香皂等各種洗滌劑和化妝品的日本著名化工企業(yè)花王公司，也建立了與銷售店直接掛鉤的流通體系，成功地建立了與P&G等世界先進化學公司不同的流通體制，在日常效益方面也走在了前面。
第二，確保技術力量。產(chǎn)業(yè)國際化的初期，還可以依靠國內廉價勞動力，生產(chǎn)價格競爭力委強的產(chǎn)品出口，經(jīng)營起來還比較容易。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和工資水平的提高，那些依靠廉價勞動力的產(chǎn)品逐漸推動了競爭力。正式進入國際化時代后，起重要作用的是產(chǎn)品的信譽及企業(yè)行銷能力等無形的價值。
但是，為了繼續(xù)保持競爭力，就不能停留在現(xiàn)有水平上，必須加強技術力量，生產(chǎn)經(jīng)過革新具有獨創(chuàng)性的新產(chǎn)品，顯得格外重要。
只靠意愿是達不到技術自立的。這好比是一場無限期的戰(zhàn)爭，需要投入巨額資金，需要進行堅忍不拔的艱苦的研究和開發(fā)工作。所以，當我們與技術先進國競爭時，不能進行無止境的消耗戰(zhàn)，應采取向有把握的項目集中投資的戰(zhàn)略。
1991年，樂喜金星在研究開發(fā)方面取得的最大成果，乃是樂喜精密化學研究所以金容柱博士為首的研究組研制成功世界首創(chuàng)第四代抗生素。這一成果，不僅對樂喜金星，而且對國內醫(yī)學界注入了新的活力和信心。
這種新物質的開發(fā)，是一種創(chuàng)造地球上尚不存在的新物質的工作。就是在先進國家，也需要投入上百人的研究力量及近10年的時間和每年數(shù)百億韓元的經(jīng)費。而這種開發(fā)是不能打保票的，從某種意義上說這種投資是一個賭博。
在這種情況下，樂喜金星的研究班子經(jīng)過4年的研究，終于研制出新一代抗生素，它同現(xiàn)有的抗生素相比，幾乎沒有毒性，對任何病菌的抗效力去強幾倍，而且有效期更長。這項發(fā)明剛一公布，英國世界一流的制藥企業(yè)Glaxo公司，馬上就要求簽訂以產(chǎn)品化為目的的技術合同。我們以參加對方的毒性實驗和臨床實驗的研究過程為條件同意簽約。
這項發(fā)明由Glaxo公司經(jīng)過動物實驗，已斷定是優(yōu)質新藥。經(jīng)過臨床試驗，將于1995年中期決定其實用化問題，到那時它將是青霉素以后的又一次抗生素革命。我們樂喜金星從Glaxo公司得到一百億韓元的合同金及每年相當于銷售額的5%到10%的幾百億韓元的專利使用費。
新物質開發(fā)部門有時也能碰到“意外的好運氣”。但是，因為這個領域需要投入毫無保證的巨大資金，所以對此望而生畏的情況也不少。
在技術開發(fā)中遇到的不僅僅是資金問題。我們沒有的尖端技術需要從先進國家引進，但人家問題把我們看作是競爭對手，在技術轉讓問題上始終表現(xiàn)出極為消極的態(tài)度。
對付先進國家忌諱技術轉讓的辦法雖然很多，但最積極的方法是直接收買美國或日本的企業(yè)。收買企業(yè)不僅有了直接接觸先進技術的機會，同時還能得到現(xiàn)成的市場。
金星社買下美國Zenith公司的股份，就是這種積極的方法之一。
美國企業(yè)的經(jīng)營者們最感到頭痛和害怕的是企業(yè)狩獵者。這些狩獵者是一群唯利是圖的投機者，他們專門盯住那些經(jīng)營不景氣的企業(yè)，用廉價吞下這些企業(yè)之后，又把企業(yè)分成幾個小塊倒賣。在他們那里，根本談不上為顧客創(chuàng)造價值之類的企業(yè)精神。
家電的傳統(tǒng)廠家Zenith公司成了企業(yè)狩獵者的獵物。這個企業(yè)的狩獵者就是一個叫Nycor的流氓公司，他們在股票市場一點一點買進Zenith公司的股票，當他們湊到相當于該公司股金8•2%的220萬股時，就拿委任書來對抗，企圖吞掉Zenith公司。
所謂的委任書對抗，就是企業(yè)狩獵者慣用的手法之一。他們先看準一個企業(yè)，買進這個企業(yè)的部分股票之后，再從其他持股者那里取得議決權，把自己的人派進經(jīng)營班子里，以達到掌握經(jīng)營權的目的。
Zenith公司為了挽救這一危機，向我們伸出了求援之手。這是因為我們兩家處1976年以來一直保持著友好合作關系。現(xiàn)在Zenith公司的名聲雖然有所減退，但在世界電視機行業(yè)里，它仍然保持著自己的聲譽。
金星社答應給予保護，以此為代價要求他們轉讓有關HD電視機技術和完全平面電子束管（陰極射線管）技術。前者將決定今后世界家電的命運；后者是該公司猢的專利技術。Zenith公司提出：利用金星社在世界各地的銷售網(wǎng)點推銷他們的產(chǎn)品，并提出兩家公司建立一個密切的合作體制，開展包括共同購買部件在內的合作活動，以取得共同的利益。于是，長期互相信任的兩家公司，以共同作戰(zhàn)抵制了企業(yè)狩獵者的進攻。金星社花每股10•35美元買進Zenith公司的股份145萬股，取得了它的5%的股份。
由于企業(yè)狩獵者的緊追不舍，已瀕于絕望的Zenith公司的股東們，看到金星社的出現(xiàn)為他們打開了新的局面。Zenith公司的股東們早已熟知“Golcl Stan”商標，也知道金星社是具有世界性生產(chǎn)、銷售網(wǎng)點的大企業(yè)，所以他們深信不疑，只要金星社作他們的后盾，Zenith公司的經(jīng)營一定會好轉。
在這種情況下，股東們收到了兩種不同顏色的信件，一個是白色信封，是Zenith和金星聯(lián)合寄來的，信中說：金星社決定通過資本參與援助Zenith公司，請股東們不要向企業(yè)狩獵者委托表決權。另一個是藍色信封，是Nycor公司寄來的，信中要求股東們向他們委托表決權。而絕大多數(shù)股東們選擇了白色信封，結果Nycor公司為了掌握經(jīng)營權企圖獲得表決權的陰謀破產(chǎn)。加上他們也沒有資金買進更多的股份，企圖吞掉Zenith公司的計劃以失敗而告終。
金星社以資金參與Zenith公司為契機，在芝加哥建立了研究所，派出15名研究人員，同Zenith公司的研究人員一起進行美國傳統(tǒng)方式的HD電視機的開發(fā)工作。如果這一課題研究成功，將徹底改變21世紀世界家電行業(yè)的格局。
在當前先進國家保護技術的措施日益嚴密的情況下，很顯然，通過資金參與取得先進技術，是一種引進技術的有效戰(zhàn)略。

前景藍圖（二）
——世界市場上的當?shù)鼗ぷ?
日本經(jīng)濟評論家小室直樹，曾經(jīng)用“魚鷹經(jīng)濟論”解釋過韓日貿易的一個特點。
魚鷹是海鳥的一種，自古以來漁民用來捕魚。夜里在海上點起火把，等魚群圍過來后，放出已訓練好的魚鷹，不多會兒魚鷹應付銜來很多的魚，據(jù)說日本的沿海和中國的湖泊地區(qū)現(xiàn)在還能見到這種情景。
所謂魚鷹經(jīng)濟論，簡而言之：日本是坐得漁利的漁夫，韓國是辛辛苦苦鉆進海里捉魚的魚鷹。使這種理論得以成立的原因，就是韓國的貿易結構。韓國主要是從日本進口零部件，經(jīng)過組裝或加工再向美國出口。
也就是說，韓美兩國間的貿易額越大，韓國從日本進口的零部件也越多；韓美之間發(fā)生貿易糾紛時，人們卻不考慮韓國的商品大部分是用日本零部件組裝或加工的這一事實，結果我們就成了人家的替罪羊。
每當對韓日兩國的經(jīng)濟結構進行比較時，就有一種難言的虛脫感。而且，在改革的浪潮中，對韓國國內市場威脅最大的也是日本。那么，我們有沒有辦法從這種“魚鷹經(jīng)濟”中擺脫出來呢？
我們制定的三項工作計劃中的一項就是當?shù)鼗ぷ?。眾所周知，現(xiàn)在歐洲人為了實現(xiàn)統(tǒng)一的歐洲在進行著不懈的努力，美國、加拿大、墨西哥等國家也積極準備建立一個經(jīng)濟聯(lián)合體。
目前世界經(jīng)濟表面上標榜的是自由貿易主義，但實際上正走向以地區(qū)利益為中心的聯(lián)盟。在此情況下如何對付這一潮流，是擺在我們樂喜金星乃至整個韓國經(jīng)濟面前的一大課題。
為了對付走向聯(lián)盟的世界市場，應著眼于長遠利益，改變目前以出口為中心的只向特寫地區(qū)派出海外機構的辦法，把對外聯(lián)絡工作多邊化，努力進行在美國、日本、亞洲、歐洲等國際市場上的當?shù)鼗ぷ?。否則就沒有出路。其中在日本市場上的當?shù)鼗葹橹匾?，因為這是鞏固整個國家市場所必需的先決條件。
我們對日本這個具有巨大潛力的市場，始終沒有引起注意。我們必須明白，日本是我們的近鄰，文化和語言也有很多近似的地方，所以，我們打進日本市場比起別的國家容易，而且機會也多。
那么，究竟是怎么辦呢？
我們的電子微波爐，在美國市場暢銷一時，這是國產(chǎn)電子產(chǎn)品出口成功的僅有幾個例子之一。這個電子微波爐，是以美國K-MART超級市場的顧客為銷售對象，通過金星社當?shù)劁N售法人GSEI大量售出的。
當時是因為我們生產(chǎn)比較晚，只好避開美國競爭者生產(chǎn)的大型和中型產(chǎn)品，生產(chǎn)小型電子微波爐，結果出口400萬臺，算是一次比較成功的出口。既然在電子產(chǎn)品的老家美國能取得成功，為什么在日本就不能成功呢？
你到日本住家廚房去看一看，挑擁擠得幾乎使人失望。他們利用了可以利用的所有角落，雖然廚房擁擠，但家具應有盡有，幾乎沒有放微波爐的地方。
放在冰箱上面也許還可以。但也不行，因為日本婦女的修養(yǎng)都不高，加上微波爐是常用的，不能放在那么高的地方。我們的小型微波爐可能正適合于她們，但只想到這一點還是不夠，必須把微波爐和爐灶設計在一起來解決廚房擁擠的問題，否則無法取得成功。
過去出口日本的微波爐和出口歐洲的音響的設計人員，都沒有去日本和歐洲的家庭進行考察，了解顧客的需求。
他們只根據(jù)進口商品等第三者的反映進行設計。在這種情況下，我們希望自己的產(chǎn)品能滿足這些國家的顧客，完全是一種僥幸的心理。
犯罪后說你懂法律，通道可以原諒嗎？同樣，你生產(chǎn)一些不合乎顧客需要的產(chǎn)品后，說因為你不懂外國顧客，難道他們應付賣人情購買你的商品嗎？我要強調的不是推銷的重要，而是我們應有自信，深入到顧客中間，大張旗鼓地介紹自己的商品的優(yōu)點。
為什么打進日本市場難呢？因為我們采取的是單純地把國內生產(chǎn)的產(chǎn)品轉手給日本進口商的傳統(tǒng)的出口模式。如果我們能深入到顧客中間，和他們打成一片，建立信用關系，象國內市場一樣把關系搞得牢牢的，如此進行當?shù)鼗ぷ鞔蜻M日本市場也并不難。
因此，不僅在日本，在美國、亞洲、歐共體，如果必要的話就成為他們國家的企業(yè)，在他們國家，根據(jù)顧客的需要設計、開發(fā)產(chǎn)品；和他們一起用他們國家的研究機構或基層設施，共同研究、開發(fā)、生產(chǎn)；作為那個社會的一員，雇用他的人，從開發(fā)到服務，都按那個國家的習慣進行經(jīng)營。
現(xiàn)在，至少在經(jīng)濟上已經(jīng)沒有國境了。無論我們愿不愿意都必須同外國的先進企業(yè)競爭，尤其是在如今這樣一個開放的時代，只靠國內狹小的市場，是無法得到更大的發(fā)展的。所以，不能面向世界的企業(yè)，最后的結局必然是被淘汰。不管路多么遠、多么艱難，都必須堅持下去。

前景藍圖（三）
——大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)
三項工作中的最后一項是“大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)”。然而，想到社會對第三產(chǎn)業(yè)的反應非常敏感，談起第三產(chǎn)業(yè)不免有難以啟齒之感。我們的政府、輿論和國民，不知從什么時候起對第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了這么大的誤解，認為第三產(chǎn)業(yè)就是享樂產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)投機、牟取暴利的服務、金錢買賣等等。
也許是這個原因吧，我們內部也有人一直持懷疑態(tài)度，雖說它是我們的戰(zhàn)略目標，是否也謹慎為妙？
于是，有一次我見到世界著名的波克特爾（Bechtel）建筑工程公司董事長，當面介紹了我們“大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略，并問他：他們是否也象我們的社會一樣對第三產(chǎn)業(yè)持否定態(tài)度？他說：沒有第三產(chǎn)業(yè)作基礎，制造業(yè)就無法發(fā)展，并鼓勵我：你們的戰(zhàn)略是個很好的規(guī)劃。
我在前面已經(jīng)反復強調過，我并不是熱衷于享樂產(chǎn)業(yè)去助長高消費，也不會搞不動產(chǎn)投機。我是想辦正規(guī)的第三產(chǎn)業(yè)，以保障制造業(yè)的競爭能力，促進制造業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
目前，因為國民生產(chǎn)總值人均收入的增長，韓國的第三產(chǎn)業(yè)化比過去的美國和日本發(fā)展要快得多。在投資、人力、附加價值等方面，第三產(chǎn)業(yè)的比重越來越大，這是儼然的現(xiàn)實。但是，政府和輿論仍然把“增強制造業(yè)的國際競爭力”放在首要地位。
但是，這不是靠口頭強調就能實現(xiàn)的。我在前面已經(jīng)強調過，從根本上保證制造業(yè)的競爭力，促進制造業(yè)持續(xù)發(fā)展的有力后盾就是第三產(chǎn)業(yè)。所以，阻礙制造業(yè)辦第三產(chǎn)業(yè)，將導致削弱政府和輿論所強調的“增強制造業(yè)的國際競爭力”的后果。
盡管千方百計地想辦好制造業(yè)，但由于作為社會間接資本的建設、開發(fā)部門非常脆弱，造成生產(chǎn)成本不斷上升，制造業(yè)失去競爭力的局面；不能通過流通銷售渠道取得消費者信息，也就無法開發(fā)消費者喜歡的產(chǎn)品，這樣怎能期望制造業(yè)的發(fā)展呢？如不改變阻礙制造業(yè)發(fā)展的這種體制，不管怎樣鼓勵制造業(yè)的發(fā)展，到頭來只能加重制造業(yè)的空洞化現(xiàn)象。
如果說信息是一切產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)，那么金融就是一切產(chǎn)業(yè)的血液。我最擔憂的是美國、日本等先進國家已經(jīng)看破了韓國制造業(yè)體制上的弊端，趁開放浪潮，虎視眈眈地盯住了我們的第三產(chǎn)業(yè)，并不惜代價要控制韓國的經(jīng)濟，尤其是韓國的整個制造業(yè)。
我們的政府和輿論，必須用真心關懷和幫助這些部門。我們產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)和血液，必須由我們來保護。樂喜金星，在第三產(chǎn)業(yè)中選擇幾項的標準就是“革新”。
首先在產(chǎn)品流通領域引進先進體系，鞏固國內市場基礎，將建立一個給顧客以更多實惠的綜合性流通體系，即實現(xiàn)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)革新。
與此同時，將參與城市建設、住宅建設等工程，緩解住宅緊張的情況，使更多的居民得到高質量的舒適的生活空間。
其次，促進顧客數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、服務窗口的一元化，實現(xiàn)信息革新，通過整體的信息系統(tǒng)服務網(wǎng)解決當今社會所有企業(yè)所面臨的經(jīng)營上的難題。我們的宗旨就是銳意先導，通過革新，早日完善。過去，民間企業(yè)DACOM，曾經(jīng)參與了一直是國營的電訊電話事業(yè)，促進了韓國電訊電話部門的革新，加速了現(xiàn)代化的進程。目前通訊部門改革的潛力很大。我們參與通訊改革，盡早實現(xiàn)通訊現(xiàn)代化；建立顧客的財產(chǎn)綜合管理服務體系，以促進金融部門的改革。一句話，樂喜金星將帶頭維護和發(fā)展我們的神經(jīng)和血液。這樣，不僅僅可以謀求樂喜金星的發(fā)展，還可以實現(xiàn)“為國民創(chuàng)造更加豐富多彩的生活”的目標。這就是我們“正式開發(fā)第三產(chǎn)業(yè)”的目的。
正式開發(fā)第三產(chǎn)業(yè)的目的，除了通過革新，增強制造業(yè)的競爭能力，并為提高國民的生活做貢獻而外，還在于企業(yè)家及時把握需求不斷增長的良機，使企業(yè)穩(wěn)定成長。換言之，利是要得的，但是要通過革新，在為民創(chuàng)造美好生活的過程中謀取利益，壯大自己。

過河，要一氣呵成
我準備把一切經(jīng)營資源集中起來，持續(xù)不斷地投入這三項工作，把樂喜金星集團建設成一個人才濟濟、具有效益、穩(wěn)定發(fā)展、蒸蒸日上的世界一流先進企業(yè)。所以，這三項工作計劃，可以說是向21世紀的超級先進企業(yè)邁進的戰(zhàn)略計劃。
但是，這一戰(zhàn)略計劃并不是簡單地調整一下事業(yè)結構就能成功的，而必須根據(jù)每項事業(yè)的需要，對一切有關因素進行調整。
比如拳擊就是這樣。一個老練的拳擊手，絕不固執(zhí)于一種打法和姿勢。因為他的對手的個性各不相同。有個子高的，也有個子矮的；有胳臂長的，也有胳臂短的；有防守型的，也有進攻型的，哪一個也不能疏忽。為了保持拳王的地位，你必須要通過看錄相等手段詳細分析挑戰(zhàn)者的長處和短處，從而選擇制勝對方的最佳打法，并為了適應這種打法進行艱苦的訓練。
這個道理也適用于我們的事業(yè)，從前我們的對手是個矮個子、短手臂的，從現(xiàn)在開始我們要同高個子、長手臂的對手作戰(zhàn)了。所以，用曾經(jīng)戰(zhàn)勝前者的打法不一定打勝后者。我們的三項工作計劃，也同樣需要不同于從前的工作條件。
要開展制造業(yè)基層的工作，需要重視的是顧客和銷售，而不是設備和生產(chǎn)。為了實現(xiàn)世界市場的當?shù)鼗ぷ?，必須重視實踐和價值（Value），實踐比經(jīng)驗重要，價值比價格重要。辦第三產(chǎn)業(yè)也不能例外。
綜上所述，我們的企業(yè)必須轉向顧客至上，一切為了滿足顧客的需求，走實踐“為顧客創(chuàng)造價值”的軌道，否則就不能取得成功。就是我們的結論。
正如在前面反復介紹過的，我們樂喜金星，為了以“為顧客創(chuàng)造價值”的信條獲得重生，開始了包括艱險的組織革新在內的一次大長征，而且，這一長征仍在繼續(xù)。過河，要一氣呵成。只更換構成組織的一部分特殊因素，還不能說完成了整個組織革新。人的成長，須經(jīng)過由幼兒到少年，從少年到青年的過程，在這一過程中，人體的手、腳、臉等各個部位，以及思維能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即構成一個人的所有因素都在變化和發(fā)展。如果只有某一部分變化和發(fā)展，就是一個畸形兒。
同樣，一個組織要經(jīng)過革新發(fā)展成為先進的組織，不僅是結構，包括人在內的一切系統(tǒng)都要均等地變化和發(fā)展。
面向21世紀的經(jīng)營構思，就是要通過企業(yè)的全面革新，使企業(yè)邁向21世紀的世界超級先進企業(yè)，它包括了從起點到最后目標的全過程。
這就是我們的規(guī)劃。制定這樣一個規(guī)劃，要由企業(yè)的領導、經(jīng)理同職工經(jīng)過長時間醞釀決定企業(yè)前進的目標；實踐這一目標，需要經(jīng)過許多艱辛的過程；實現(xiàn)目標后，為了保持所取得的成果，還要不斷堅持革新。所以，只要有了規(guī)劃，企業(yè)應付永存。

個人規(guī)劃和企業(yè)規(guī)劃
自從公布企業(yè)的規(guī)劃以后，企業(yè)干部們圍繞著兩個問題經(jīng)常向我提出疑問，當然這是由于沒有徹底理解規(guī)劃引起的。乍一看起來仿佛是個小問題，但是，為了實現(xiàn)規(guī)劃，這是不容忽視的問題。第一個問題是：“為什么集團規(guī)劃只規(guī)定了方向，對于每年經(jīng)營資源的安排，每個公司每項業(yè)務所要達到的指標等具體實施計劃沒有作出規(guī)定？”我想在回答這個問題之前，有必要明確集團公司的作用是什么的問題。
集團公司，是由樂喜、金星社、樂喜金屬等各個法人以“樂喜金星”為共用牌子組成的一個法人集團，而不是各個公司聯(lián)合組成的法人。當然，同行業(yè)的幾個公司組成一個法人，或者經(jīng)營幾種行業(yè)的一個公司分成幾個公司組成都是可以的。但是，不能也不可能把許多各有特點的法人聯(lián)合成一個法人。所以，集團公司不能成為法人。因此，也不可能象各個法人公司那樣有權決定從A項業(yè)務攢下錢，向B項業(yè)務投資；把C項業(yè)務人員調到D項業(yè)務；E項業(yè)務下馬等等。這是法律不允許的。
集團公司的規(guī)劃，只能向各所屬公司指出方向，使它們樹立一個共同的價值觀。這里說的價值觀是指經(jīng)營思想。所謂規(guī)劃，就是各個公司在按自己的特點進行自主經(jīng)營的過程中，必須遵循的原則和方向。所以說集團公司的規(guī)劃，是整個集團通用的政策、原則和價值觀。
各公司要在這樣一個原則下，開發(fā)符合自己企業(yè)文化的體系；制定年度和階段性目標；采取與此相關適應的經(jīng)營方式。這樣各個公司才能取得成功。
如果由集團公司制定出具體的、細節(jié)的、千篇一律的規(guī)定，可能對A公司合適，但不一定適合于B公司；即使適合于B公司，也不可能適合于C公司。所以，集團公司只能積極支持和幫助各個公司制定出符合于自己公司實際的規(guī)劃和實施計劃。
提出的第二個問題是：“公司的規(guī)劃有了，但個人的規(guī)劃是什么？”換言之，如果公司的規(guī)劃是以犧牲職工個人利益為基礎，只圖公司發(fā)展的規(guī)劃，怎能激發(fā)起職工的積極性？
人往往在青少年時期懷有遠大的理想，國家的總統(tǒng)、諾貝爾獎、象李舜臣式的優(yōu)秀將軍等都成為奮斗的目標。但，隨著年齡的增長，經(jīng)過反復的失敗和成功之后，逐漸認識到實現(xiàn)一個遠大理想，需要多么艱苦的努力和自我奮斗，開始以現(xiàn)實的目光調整自己的目標。
待到同相愛的人結成終生伴侶之后，就要由夫妻共同設計他們的一生。比如：幾年后不管男孩女孩只生兩個呀，過個舒適的生活呀；再過幾年要買一間小房子，等到了升級收入多有了積蓄再買大一點的房子呀；建立一個健康和睦，充滿希望的家庭呀等等。從此，他們的夢變?yōu)榍袑嵖尚械木唧w規(guī)劃，一對夫妻為了實現(xiàn)這個規(guī)劃同心協(xié)力、兢兢業(yè)業(yè)地工作。
這樣的個人規(guī)劃，公司是無法替他們制定的。即使公司替他們制定了，也不能追查你計劃生兩個為什么生了三個？你原計劃到時買房子，為什么亂花錢沒能買上？所以，個人的規(guī)劃最好是由個人制定。這個道理對公司也是一樣。
一個人考進公司后，定出自己的目標：幾年內要當科長，幾年后要晉升部長、總經(jīng)理。但是，只有這樣籠統(tǒng)的目標是不行的，這同少年時期想當總統(tǒng)和將軍沒有什么兩樣。那么應該有什么樣的夢想呢？
有一個人在大學獲得碩士學位，畢業(yè)后考進了我們的樂喜研究所。他原來對抗生素很感興趣，知道這個研究所在醫(yī)藥方面很有成就，斷然選擇了這個研究所。他的目標是將來成為所長，他的這份希望在看了研究所的規(guī)劃之后，得到了更大的鼓舞。根據(jù)規(guī)劃，到21世紀，把研究所辦成能與英國格洛索（Glaxo）公司相比的、世界一流企業(yè)研究所，為了這一目標，公司將不惜投入大量的資金。
于是，他下了決心：“太好了，我最感興趣的抗生素領域同研究所的規(guī)劃是一致的，我要集中精力研究抗生素，爭取寫出三篇趕上世界水平的有關抗生素的論文。并率先開發(fā)第六代抗生劑，成為世界最高的權威，以此為基礎當研究所所長。”他的計劃非常具體，目標非常明確。
還有一個職員，從大學經(jīng)營系畢業(yè)后，考進了LG（Lucky Goldstar縮寫）信用卡公司。當然他也可能有當總經(jīng)理的夢想。他為了實現(xiàn)這種夢，制定了具體的規(guī)劃：“開發(fā)一種存入有關顧客的所有資料的LG超級信用卡，有了一張這種信用卡，就可以進行活支信匯、購物、財產(chǎn)增殖、財產(chǎn)管理等活動，還可以在國內外任何地方代替各種會員券、門診券、個人健康記錄卡、健康保險證、游樂機構會員證等，使所有的成年人都可以成為會員，并通過建立這種服務體系讓公司成為世界先進企業(yè)，自己也實現(xiàn)當一個世界先進企業(yè)總經(jīng)理的夢想。
個人的目標，只要切實可行，又符合自己的愿望，而且是個具體的目標，它就能從夢想變成可行的規(guī)劃，因此，這種個人規(guī)劃只能因人而異。但是，作為一個職員，首先要了解公司公司規(guī)劃的方向和范圍，然后在這個范圍內制定自己的個人規(guī)劃，即在這個范圍內的某個領域達到世界一流水平、爭取當研究所所長、當公司總經(jīng)理等等具體而明確的規(guī)劃。而公司只能在公司規(guī)劃的范圍內，為個人提供必需的資金、人力、設備等條件，幫助他們實現(xiàn)個人規(guī)劃。
公司要通過公正的評價和人事制度，對取得了突出成果或提前達到目標的人，給予高標準的報酬，并實行破格提拔的制度。只有在這樣的環(huán)境下，個人才能在公司規(guī)劃的范圍內制定出自己的個人規(guī)劃。
公司的規(guī)劃明確規(guī)定，通過自主經(jīng)營和尊重人格的經(jīng)營保證個人按著自己的好惡選擇工作崗位，并在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，對他們取得的成績給予高標準的報酬。公司規(guī)劃中規(guī)定的這一原則的目的，就是為了讓個人結合公司的規(guī)劃制定個人規(guī)劃。一句話，個人的規(guī)劃，還是要自己制定的。
我有一個夢想，那就是把樂喜金星早日建設成世界一流的先進企業(yè)，取得高收益，給股東們多分點紅利、向政府多上繳一點稅金，讓職工們過富裕的生活。也就是說，早日使公司發(fā)展壯大起來，為每個職工提供更多的機會和資金，實現(xiàn)他們的個人規(guī)劃。
第6部 規(guī)劃是我的信仰
六十七歲做的夢/危機是可以克服的/不變則忘/成功取決于總經(jīng)理/丘吉爾的戒煙秘訣/200人能干1000人的活/沒有終點的旅程/規(guī)劃就是我的信仰/小木椅的主人

六十七歲做的夢
我已67歲了，但我仍有夢想。這個夢想就是我的希望，也是15年后樂喜金星的前景。
“你們在很短的時間里，依靠韓國式經(jīng)營方法，使樂喜金星USA，成為名副其實的美國企業(yè)，并在那里扎下了根，這里有什么秘訣？”“聽說，樂喜金星將自己開發(fā)的尖端技術轉讓給美國企業(yè)，請問，是美國的哪一些企業(yè)？”“請問：樂喜金星是用什么方法使自己成為世界上最受顧客歡迎的，具有代表性的先進企業(yè)的？”
我一邁出紐約機場的出口，已等候在那里的記者們，就一擁而上提出了一連串的問題。
“我此次旅行的目的，是視察樂喜金星設在美國、歐共體、日本、亞洲地區(qū)的海外公司，想親眼看一看我的規(guī)劃結下的果實。這個規(guī)劃是我的信仰，我為此傾注了畢生的精力。紐約是我此次旅行的第一站。然而，我已離開經(jīng)營第一線多年了，我們的一切都是依靠自主經(jīng)營取得的，所以，有關詳情請問各公司的總經(jīng)理。”
我只根據(jù)事實作了簡單的回答。然后坐車上路，我很久沒有來紐約了，紐約的街道依然充滿著生機。那些穿著入時、典型的實業(yè)家打扮的人們，問題步履匆匆地走在馬路上，而馬路的拐角處，卻聚集著一幫不同膚色的小伙子們，個個都塞著耳機悠閑地哼著小調。開車的司機，仿佛猜到了我的心境，主動告訴我說，他們喜歡用的小型錄放機，一半以上是金星的產(chǎn)品。
到了公司辦公樓，我直接走進了大會議室。公司的經(jīng)理們都已經(jīng)到齊了，看來至少在人員配置上已經(jīng)完全本地化了。以托馬斯為首的全體公司干部中見不到一個非常顯眼的空座位，便問總經(jīng)理，是哪一位沒來?？偨?jīng)理卻回答說：
“這是給顧客留的座位。每當我們聚在這里討論公司的重大問題時，象征性地給顧客留一個座位。這樣我們就可以接受無形的顧客的監(jiān)視，讓我們多想一想：我們作出的每一項決定，能否最大限度地滿足顧客的要求。”
這時我才真正明白了樂喜金星USA作為美國公司取得成功的原因和美國的年輕人喜歡金星產(chǎn)品的理由。我從內心感到高興，我說：
“各位肩負著樂喜金星的未來，我看到了你們的精神，我為你們感到驕傲。”
接著我們去看了辦公室。跟在會議室里看到的一樣，寬敞的辦公室坐滿了當?shù)爻錾淼墓蛦T，他們目不斜視，聚精會神地工作著，仿佛沒有覺察到我們一行的到來。我好象在訪問一個外國企業(yè)。“這真的是我們企業(yè)的面貌嗎？在過去的15年里，我雖然為了實現(xiàn)世界市場的當?shù)鼗瘍A注了全部心血，但是，確實沒有想到已經(jīng)達到了這樣的水平。這會不會是有意安排給我看到的？”我甚至有了這樣的懷疑。
到飯店行裝未卸，馬上又去了百貨商店。因為日程安排得很緊，根本沒有專門逛商店的時間，我想趁這個機會去百貨商店看一看，回顧一下15年前從百貨商店的柜臺感受到的危機感。一進商店，迎面柜臺的情景使我嚇了跳。那些過去專售日本松下和索尼產(chǎn)品的柜臺，現(xiàn)在多半都擺上了我們金星的產(chǎn)品。我覺得商品的款式和質量也比他們的好。
“比起日本產(chǎn)品，現(xiàn)在的顧客更喜歡金星產(chǎn)品。金星產(chǎn)品已成了質量的代名詞，加上在全國形成的24小時提供服務的維修點，產(chǎn)品更受顧客的歡迎。”
一位金發(fā)售貨員這樣向我推銷商品。她當然不佳知道我是樂喜金星的董事長。
回來的路上，我一直難以控制驚喜的心情。令人高興的情景，使我忘掉了時差帶的不適和長時間旅行的疲勞。這一天我睡得很甜，迄今為止在旅行中頭一次睡得這么甜。
今天，樂喜金星商社金總經(jīng)理應邀到哈佛經(jīng)營學院作一次講演，題目是“樂喜金星革新經(jīng)營的成功經(jīng)驗”。應金總經(jīng)理的要求，我決定去聽一聽他的講演。金總經(jīng)理這已經(jīng)是第三次被邀請來作這樣的講演了。他是讓我親眼看一看，世界優(yōu)秀經(jīng)營者們對我們在15年前開始醞釀制定的規(guī)劃的評價和會場上聽眾的熱烈氣氛。
不出所料，金總經(jīng)理一進入會場，大家就爭先恐后地提出了一連串的問題?？雌饋?，他們對樂喜金星的研究很深，有些問題倒是提醒我回想起多年前的事情來。金總經(jīng)理看了這種情況，索性提議：把講演的方式變一下，以回答的形式進行怎樣？大家也同意了。
對于我來說，有些已是過去的事了，聽起來很平淡，聽眾們卻發(fā)現(xiàn)了新問題，津津有味地傾聽。講演超過了預定時間，是一次成功的講演。金總經(jīng)理講完后，向大學介紹了我。我簡單地講了幾句：
“我們的規(guī)劃是只有起點，沒有終點的大長征。因此，制定規(guī)劃的活動，并不是某一個經(jīng)營者的專利，也不是某一個人的作品。規(guī)劃需要不斷地繼承和發(fā)展，是永恒的工作。這個活動一刻也不能停下來。成功，只不過是新的起點。”
我恨不得馬上告訴我們的職工：世界各地的優(yōu)秀經(jīng)營者們是怎樣高度評價樂喜金星的革新精神和羨慕我們的企業(yè)的。
在訪問歐共體、日本和亞洲的樂喜金星公司時，也同樣感受到這樣的喜悅和自豪感。不管在哪個國家，樂喜金星的海外公司，都已經(jīng)樹立了該國公司的形象，并作為該國公司，為社會的發(fā)展做著貢獻。而它們的共同的特點是，以“為顧客創(chuàng)造價值”為最高目標，并努力去實踐。
當我結束那漫長的旅行踏上回國的路途時，有一種無限的滿足，甚至有點死而無憾的感覺，世界上恐怕再沒有一個比我更自豪、更幸福的了。我用畢生的精力設計和實現(xiàn)了樂喜金星的規(guī)劃。目前它已進入世界先進企業(yè)的行列，它的產(chǎn)品在世界各國的市場上受到顧客的愛戴，作為這個企業(yè)的組織者和領導人，難道有比這更大的榮譽嗎？
回國后，我恨不得立即把這一次旅行的感受告訴我們的職工。家里人勸我說，已經(jīng)這么一把年紀了，經(jīng)過了這么長的旅行，應該休息幾天再上班，但我第二天就到公司去了。
這一天正值新的經(jīng)營思想公布15周年，各公司都舉行盛大的紀念活動，還表彰“經(jīng)營思想的優(yōu)秀實踐者”。我在會場上一邊聽著受獎者的事跡一邊想：如今已沒有必要區(qū)別樂喜金星USA、樂喜金星JAPAN和韓國樂喜金星了。我由于不能馬上向職工們傳達我的旅行感受有點著急，但又想，眼前的情景不正是我所盼望已久的規(guī)劃所帶來的結果嗎！
15年前的今天，我曾制定了為實現(xiàn)經(jīng)營思想集團全體職工必須遵守的五項行動準則。其中第一條就是“虛心傾聽顧客的意見，以實際行動滿足顧客的要求”，15年來經(jīng)常強調嚴格執(zhí)行，從未放松，現(xiàn)在已經(jīng)成為大家自覺的行為。
這一準則的精神，已深深地扎在樂喜金星全體職工的思想和行動中，他們不怕得罪董事長或總經(jīng)理，就怕得罪顧客，全心全意傾聽顧客的意見，滿足顧客的要求。
評選優(yōu)秀職工的活動每年搞一次，而且越來越難區(qū)別候選人之間的差距。因為每一個人都在努力成為本行業(yè)的最高專家。前輩和上司，對后輩和部下，是那樣的愛護，那樣的耐心幫助；而后輩又是那樣虛心地向前輩學習，馬不停蹄地向更高的目標攀登。整個企業(yè)充滿了生氣。
表彰大會結束后，我走進了現(xiàn)任董事長的辦公室，董事長遞給我一份去年集團公司經(jīng)營成果統(tǒng)計表，并告訴我：《幸福》（Fortune）雜志每年公布按銷售額排列的世界五大企業(yè)集團，樂喜金星已連續(xù)五年榜上有名。并且，利潤率已達到15%。我想，這是經(jīng)過15年的不斷革新，動員了每個職工積極性的結果。
現(xiàn)在國內各公司，都愿意無條件地聘用樂喜金星的職員，他們并不諱言想通過他們搞活企業(yè)。聽說，一些有關企業(yè)和中小企業(yè)，只要見到樂喜金星的出差人員，都以最高標準熱情款待，以便通過他們多學點東西。這與15年前我們尚未制定規(guī)劃時，向松下和索尼的技術人員求教的情景相仿。
我在樂喜證券親眼目睹了我們的事業(yè)蒸蒸日上的真實情景。
“您常光顧樂喜證券嗎？”
“是的。到這里辦事，從來不會讓顧客等著。設在顧客家里的終端機可以處理所有交易，即使需要到交易所來，這里也會為顧客提供一切方便。而且，這里開發(fā)的金融商品一應俱全，還協(xié)助顧客挑選適合于顧客財產(chǎn)情況和特點從而能保證最高收益的品種，并保證財產(chǎn)增值。所以我們可以完全放心。”
我在LG信用卡、樂喜開發(fā)等系列公司，也目睹了同樣的情景?？磥?，我已盡到責任。因為即使我不在，由我培養(yǎng)的接班人，也正在繼承和發(fā)展我的規(guī)劃，領導集團公司走上了蒸蒸日上的繁榮道路。
接著我去了生產(chǎn)第一線。如果這個生產(chǎn)第一線沒有搞活，前面提到的那些成果是沒有意義的。所以，這是我要視察的最后一站。
看過龜尾、蔚山、昌原、麗川等全國各地的工廠后，我甚至有點寂寞之感了。所有生產(chǎn)線都已自動化，寬敞的車間里，只有幾個管理生產(chǎn)線的人。過去搞簡單裝配和加工生產(chǎn)時的技術工人，通過技術培訓，都已掌握了電腦程序編制等新技術，現(xiàn)在幾乎沒有了技能工和職員的界線。他們現(xiàn)在根據(jù)自己的愿望和判斷，去從事附加價值更高的工作，不斷向更高的目標挑戰(zhàn)。
同時，隨著收入的增加，他們的生活有了明顯的提高，上下班沒有坐班車的人。當他們開著自家的汽車奔馳在大街上的時候，也表現(xiàn)了互相禮讓和嚴格遵守秩序的高尚品格，被人們稱贊為模范市民。他們身上的工作服及胸前的樂喜金星徽章，是他們自豪和謙虛的象征，他們把這些看作是表現(xiàn)自我的最有意義的標志。
研究所的情景也是令人滿意的。成百上千的博士級研究員，向著全人類的課題——生命的極限、技術的極限和科學的極限挑戰(zhàn)，不斷地進行新的開發(fā)和發(fā)明，取得了優(yōu)異的成就。現(xiàn)在世界上的先進企業(yè)，已經(jīng)爭著同我們進行合作了。
樂喜金星的面貌，確實起了巨大的變化。所有部門每一個職工的積極性都已經(jīng)調動起來，達到了世界一流水平。樂喜金星正是通過這些人才，不斷提高效益，保持持久的活力，在發(fā)展壯大的大道上闊步前進的。
“董事長到了。”這句話，象鬧鐘的鈴聲，把我從夢中叫醒，使我回到現(xiàn)實中來。剛才講的并不是樂喜金星現(xiàn)在的面貌，是15年以后，即實現(xiàn)了規(guī)劃之后的面貌，是我決心在生前實現(xiàn)的，切實而殷切的夙愿。不管是在上下班的路上，還是走訪工廠的路上，只要有空我就做這樣的夢。
每當我做這樣的夢時，一切疲勞都會云消霧散。連續(xù)坐幾個小時的車下廠，口干舌燥地給職工們做一兩個小時的報告，確實很累。但是，我一想到這一切都會成為種子播種下去會開花結果，會實現(xiàn)15年以后的那個夢想，疲勞就不知不覺地消失了。
在一個月的時間里，每天都要參加總經(jīng)理評議委員會議、人事咨詢委員會議，協(xié)調會議，都要同總經(jīng)理們進行談話，確實感到很累。但一想到這樣就能實現(xiàn)15年后的夢想，渾身都有了勁。我就是這樣永遠保持著青春的活力。
為了15年以后成為一個人才濟濟的企業(yè)集團，首先要有個公正的人事制度，要定下各級的接班人，長期地系統(tǒng)進行培養(yǎng)。所以這樣是一項舉足輕重的工程，盡管是個長期而艱巨的工程，但必須要努力去做。
事業(yè)的面要小，而且要專而深。重要的是培養(yǎng)人才，有了人才才能走向世界一流水平。而要走向世界一流水平就要腳踏實地，一步一個腳印地走下去，這也就是我把規(guī)劃當作信仰的原因所在。

危機是可以克服的
我懇切地希望我們的總經(jīng)理們，也象我一樣經(jīng)常做夢，做樂喜金星走向21世紀走向先進企業(yè)的夢。也希望部門經(jīng)理，管理人員等公司大大小小的領導們同樣要做夢，做把自己所領導的部門發(fā)展成為世界一流的夢，并同所屬職工一起享受這個夢。不管提出的目標多高，只要有決心達到這個目標的迫切希望和熱情，把夢變成現(xiàn)實的方法一定能找到。有了夢，并且有了一種如不為其奮斗只有死路一條的使命感和危機感，技術和能力方面的問題就都不難克服。
危機是可以克服的。我們不能在危機面前感到絕望。現(xiàn)在有些人說什么“我們絕對趕不上日本的技術水平。任你怎樣掙扎，差距只能越來越大。”但這種絕望的論調對我們有什么幫助呢？不管你怎樣大叫大喊危機的可怕，有誰能幫助解除危機呢？除了自己努力去克服，還能有誰替你去克服呢？
從今以后，我們不要談使人灰心的危機，讓我們多讀些夢吧。如果你有時間發(fā)出絕望的嘆息，還不知在各自的崗位上，做邁向世界一流的夢，并以實際行動去實踐它。讓我們做“到21世紀趕上松下公司，趕上野村證券，超過DuPont公司”的夢，團結一致，下決心去實現(xiàn)這個夢吧。
要做到這一點，把我們的水平提高一步還不行，必須從根本上來一個徹底的改變。要決心拋棄過去的一切做法，一切從零開始。企劃生產(chǎn)、銷售、服務等部門都要脫胎換骨，徹底革新。
允許我們進行革新的時間并不寬裕。為了縮短同世界先進企業(yè)的距離，人家休息時我們要繼續(xù)趕路；人家走路時我們要跑步。所以，只有幾個經(jīng)營者有這種覺悟還不行，只有大家同舟共濟，都有這種覺悟和意識之后，才能推動革新之舟向前進，早日到達我們的目的地。

不變則亡
斯提本•霍金身患不治之癥，全身癱瘓，但他坐在裝有電腦的輪椅上，靠一個科學家的不斷探索進取的精神寫下了《時間的歷史》一書，書中有這樣一段話：
“現(xiàn)在，我們生活在直徑達十萬光年（一光年為秒速三十萬公里的光一年里走過的距離）的銀河系里，而這個銀河系，也不過是可以用現(xiàn)代望遠鏡觀察到的幾千億個銀河系中的一個。同時這個宇宙不斷地變化著，每10億年就要膨脹5%到10%。我們現(xiàn)在能看到的最遠的天體，它的光是80億年前射出的。所以，我們只能看到宇宙過去的面貌。
我們在昨天夜里贊美了美麗的89個星座，很可能79億年前已經(jīng)在宇宙的變化浮沉中消滅了。明天夜里我們也許新發(fā)現(xiàn)79億年零364天前新誕生的某個星球。這種神秘無窮的時間的歷史，給予我們的教訓是什么呢？
創(chuàng)業(yè)已有40多個春秋的樂喜金星這個天體，目前仿佛仍然發(fā)著光輝，但是，它是否已經(jīng)走到了停滯不前的窮途末路？通過實現(xiàn)規(guī)劃的革新，到了21世紀會成為在世界市場上發(fā)出燦爛光輝的超級先進企業(yè)嗎？此時此刻誰也不能打保票。
1952年被列入世界百家大企業(yè)中的70家企業(yè)。到了25年后的1975年已不見蹤影。人們常說：“企業(yè)的壽命為30年”。托姆•皮特思在《經(jīng)營革命》一書中警告說：“在規(guī)模小于1億美元的市場上，投資利潤率為27%；而在10億美元以上的市場上，平均只能達到11%。”
這是對“大企業(yè)病”敲的警鐘，告訴我們新的對策就是不斷進行革新的必要性。然而，如果“革新”就能延續(xù)企業(yè)的壽命，那么，我們的活路再明確不過了。其實不然，只要看一看目前已經(jīng)相當普遍化的日本企業(yè)的革新運動所走過的道路，我們就能得到頗有意義的啟示。
70年代后期，從正常的經(jīng)營活動走出來，自覺必須脫胎換骨，主動向企業(yè)革新挑戰(zhàn)的企業(yè)中，成功率竟達71.4%；但到了80年代前半期，其成功率已下降到47.2%；到了80年代后半期，其成功率竟下降到37.3%。
然而有趣的是，走上革新的企業(yè)，其成功率，一年比一年多起來。這一現(xiàn)象說明，率先革新的企業(yè)，其成功率還是很高的。日本企業(yè)的革新運動，正迎來了一個在的轉折點。

成功取決于總經(jīng)理
六七十年代是日本高速增長時期，當時只有幾個行業(yè)的領先企業(yè)主導了企業(yè)革新運動。而到了1985年，這個運動已在全行業(yè)廣泛普及。
1985年，根據(jù)所謂G5即五個發(fā)達國家財政部長會議協(xié)商，把日元同美元的匯率定為1美元等于240日元。到了第二年的G7會議時，日元急劇升值，達到1美元等于160日元。這一次日元升值，使日本企業(yè)面臨第一次石油沖擊以來最嚴重的危機。于是日本制造業(yè)掀起了爭先恐后的效率化運動，企業(yè)家們?yōu)榱税焉a(chǎn)效率提高2—3倍，使出了渾身的解數(shù)。
與此同時，新興工業(yè)國的廉價產(chǎn)品潮水般沖擊著日本市場，使日本企業(yè)不得不從低價戰(zhàn)略轉向開發(fā)高附加價值產(chǎn)品的戰(zhàn)略。這意味著從純粹求效率的企業(yè)機制轉向創(chuàng)造價值機制的一次根本性轉變。
在這個過程中，KPMG皮特馬維咨詢公司的顧問織田基一先生一針見血地指出了日本企業(yè)面臨困難的原因所在，對我們的企業(yè)也有很大的啟示。他認為，一般來講日本企業(yè)的革新運動分為兩步：第一步制定長遠規(guī)劃，搞活整個公司的組織；第二步為了實現(xiàn)規(guī)劃，落實具體政策和戰(zhàn)略。
然而，很多企業(yè)往往在第一步就得不琶預期目的而敗下陣來。“下很大的工夫進行機制改革，就是無法扭轉企業(yè)的風氣。”這就是那些企業(yè)提出的阻礙革新的因素。
出現(xiàn)這種結果的原因就是革新沒有深入下去。我們從下面的幾個例子中，可以發(fā)現(xiàn)幾個典型的不易發(fā)現(xiàn)的重要原因。
A公司在“集思廣益，描繪公司21世紀藍圖”的口號下，掀起了全公司的革新運動。并由科長級管理人員組織起來為運動的中心。
首先修改了公司的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營思想。幾年的時間過去了，公司在社會上的形象有所改善，職工們的意識也有了一點變化，但是，公司的機制本身卻依然如故，紋絲未變。
原因在哪里？A公司革新運動的最大缺點是忽視了經(jīng)營班子自身的觀念更新。只靠中層干部們一時的積極性是達不到革新目的的。“給貓系鈴”，對于靠工資生活的人來講，需要有自殺的那種勇氣。
B公司是個金融企業(yè)，在金融制度改革中，掀起了一場搞活公司的運動。為此，公司進行了咨詢，咨詢公司的顧問，提出了更進一步的革新方案，幾乎把“貓”變成了“老虎”。運動開展起來了。
運動經(jīng)過了一段時間，然而公司的機制仍然絲毫沒有變化。
原因不是別的，原來公司任命一個骨干干部擔任執(zhí)行委員長。而這個領導根本沒有參與過前面所進行的咨詢公司一起制定革新方案的過程。所以他的一班人，自行其是，為了執(zhí)行工作上的方便，把“老虎”的骨架全部拿掉了。結果變成了虎不虎貓不貓的“軟體動物”。
C公司在新聞媒介上轟動了一陣，因為破天荒的向市場拋出了幾種新產(chǎn)品。
大膽起用年輕人開發(fā)新產(chǎn)品，雖然不能持久，但銷售量確實增長不少。然而，這種革新精神，卻沒有主力產(chǎn)品帶動起來。干部們認為，這種嘗試所以能取得成功，是因為它只涉及到部分計劃。
設計是嶄新的，但內容還是委托生產(chǎn)的，結果，一場難能可貴的革新嘗試未能普及到全公司的技術、生產(chǎn)組織中。
D公司是個保守性很強的企業(yè)，他們?yōu)榱诵纬梢粋€活躍、進取的企業(yè)氣氛，以優(yōu)秀的骨干為中心展開了熱烈而坦誠的討論，后來公司層也參加了進去，一起開展討論。但是，由于根深蒂固的保守思想，連通過新聞媒介向社會公開公司革新的勇氣都沒有。
他也曾向職工提出過革新的口號，但沒有跟上積極的措施，始終采取了保守的態(tài)度，結果所謂的革新也就不了了之。
革新中的這種假象，促使日本企業(yè)來一個徹底的反省，而在此基礎上，開展了第二步革新運動。
在第一步革新運動中，只要具備幾個“成功條件”，還可以取得一些成果。但第二步就遇到了新的難題，因為這時要具體落實規(guī)劃。即使最高經(jīng)營者發(fā)揮領導能力的先進企業(yè)也不例外。
E公司，因為一直保持著良好的經(jīng)營成績，相對來講對革新的必要性尚未認識到。但他們越來越感到企業(yè)的前景難測，于是開始了革新的運動。
起步雖然晚了，但他們可以從先行的企業(yè)取得經(jīng)驗教訓。于是，他們認真分析其他公司的經(jīng)驗和有關材料，蠻有準備地開展了革新運動。
他們制定了包括修改經(jīng)營思想、設定事業(yè)范圍在內的規(guī)劃，統(tǒng)一了職工群眾的思想，通過新聞媒介向社會宣布了革新的決心，一句話，把革新運動一步步推向前進。可是，一年之后，一時轟轟烈烈的革新運動，逐漸冷落下來，又回到老路上去了。
原因何在？因為E公司的事業(yè)戰(zhàn)略和組織制度，同苦心制定的公司規(guī)劃背道而馳，各處向著自以為是的“改善”規(guī)劃。
那么，怎樣才能使革新運動取得成功呢？
根據(jù)織田基一先生主張，日本企業(yè)為了克服第一步革新中所遇到的障礙，取得革新運動的成功，必須具備如下幾個條件：即“首先，從最高經(jīng)營者開始更新觀念，并在全公司范圍內開展革新運動，而不是只改善基層一線的工作。其次，要由制定規(guī)劃的人負責執(zhí)行規(guī)劃，同時不應把精力集中于個別成功經(jīng)驗和表面的活動上。最后，把革新運動公布于眾，以便取得社會的關心。”
我雖然沒有見到織田基一先生，但我很贊賞他的主張。樂喜金星的經(jīng)營革新也遇到過這些問題，我們?yōu)榱私鉀Q這些問題，不斷創(chuàng)造著織田基一先生指出的那些成功條件。與此同時，我在經(jīng)營革新的初期，已經(jīng)強調過織田基一先生主張的第二步革新運動的成功條件。
樂喜金星的經(jīng)營革新與日本有所不同的是，我們沒有分兩步進行。強田基一先生作為第二步的成功條件，強調要明確制定全公司的規(guī)劃和各部門的具體業(yè)務體制，具體制定中長期計劃，作為聯(lián)系目前和將來的橋梁。但，我們已經(jīng)根據(jù)集團公司的規(guī)劃，制定了各公司的規(guī)劃和明確的部門計劃，并已付諸實施。我認為，韓國企業(yè)的經(jīng)營改革必須兩步并行，實際上我們已經(jīng)這樣做了。
因為規(guī)劃本身包括改善和改革；從最高經(jīng)營者到每個職工，誰也不能例外，都要參與；應包括從目前到未來的整個過程。
因此，我反復強調：為了縮短與先進企業(yè)的差距，早日趕上他們，必須在全體公司經(jīng)理同職工的參與下，不論經(jīng)受多么大的痛苦，也要從根本上改變我們的機制。
與此同時，我愿意強調：要想實現(xiàn)規(guī)劃，必須衽尊重人格的經(jīng)營，使每個職工都做企業(yè)的主人；尤其重要的是最高經(jīng)營者的意志和以身作則。

丘吉爾的戒煙秘訣
英國前首相丘吉爾的嗜煙是廣為人知的，有許多由雪茄引起的小插曲。
1941年丘吉爾訪問加拿大。世界著名的人物像作者約瑟丹•卡梭，想利用這一機會拍一張丘吉爾的人物像，后來這幅著名作品登在《生活》（Life）雜志的封面。他為了如實表現(xiàn)丘吉爾的那種難以親近的冷峻性格，想了許多辦法，最后有了一個方案。他事先調好相機的光圈和焦距，以便到時一按快門就能拍照。然后對丘吉爾說，叼著雪茄的形象很有魅力，勸他叼上雪茄。
但丘吉爾剛要叼上雪茄的時候，約瑟丹卻一個箭步走上去奪下雪茄，與此同時按下相機的快門。這一導演非常成功，丘吉爾的那疑惑而憤怒的表情表現(xiàn)得惟妙惟肖。
為了用照片表現(xiàn)一個人的人格和個性，約瑟丹往往不擇手段地誘導甚至挑撥別人的感情。他以這樣的獨特匠心創(chuàng)作了許多不朽的杰作。
不知是否與這事有關，有一次丘吉爾向著身邊的人們宣布他要戒煙。當時沒有一個人相信他的決心，他們打賭說，過不了一天就要吸煙。然而，丘吉爾卻出乎意料地徹底戒了煙。后來他對戒煙的秘訣說了這樣一段話：
“每當煙癮發(fā)作時，我就想起自己許下的諾言。我不想聽人家說丘吉爾是個意志薄弱的人。”
我一直向公司、顧客和我們的職工許下諾言：我要以身作則實踐自主經(jīng)營，實現(xiàn)自己的規(guī)劃。我許下這樣的諾言，也同丘吉爾一樣，是為了使我的意志在任何誘惑和阻礙面前也不發(fā)生動搖。同時也為了一種緊迫感，每當我想起樂喜金星的未來時，就覺得一定要實現(xiàn)自己的諾言，決不能動搖。使我感到幸運的是，我的諾言確實給了我很大的鞭策。
我一直用幾種例行的方法，來檢驗自己通過新聞媒介或講演宣布諾言的履行情況，其中最有代表性的方法之一，就是每年對規(guī)劃的執(zhí)行情況進行一次全面的評價，并借這個機會同總經(jīng)理們一起進行一次自我反省。其中第一項就是用問答形式進行輿論調查，內容是我這個董事長的“革新意志”以身作則的實踐情況及堅持一貫的程度等，并把調查結果向全體總經(jīng)理公布。
不管怎樣，到去年的12月，已經(jīng)是正式開展規(guī)劃活動的第三年了，在社會對大企業(yè)的經(jīng)營不斷提出批評的困境中，樂喜金星在自己的經(jīng)營活動和搞活組織方面，取得了相當大的成就。
首先在經(jīng)營活動方面，開發(fā)第四代抗生素，為我國的醫(yī)藥史寫下了新的篇章，促進了制藥、精密化學等基層部門的發(fā)展；并在樂喜公司的流通革新，CVS（簡易銷售店）業(yè)務的正規(guī)化、加強證券、信用卡等業(yè)務基礎、擴大全世界服務網(wǎng)、研究和開發(fā)、設計和銷售的當?shù)鼗戎圃鞓I(yè)的基層業(yè)務，第三產(chǎn)業(yè)的正規(guī)化，世界市場當?shù)鼗确矫嬉踩〉昧藢嵸|性的成果。
在組織方面，盡管各公司之間在按市場價格進行公平交易等方面還存在著一些不夠完善的地方，但自主經(jīng)營和人才開發(fā)的組織機構和制度等已全部走上了正軌。
另外，我曾為如何能把1990年2月發(fā)表的經(jīng)營思想，有效地落實到每個職工中絞盡腦汁，后來制定了一個行動準則，終于把經(jīng)營思想落實到全體職工中。
然而，行動準則必須反映顧客的實際要求，而且能指導我們的行動，而不應是華麗的辭藻堆積。
準則的內容也不能包羅萬象，要選擇幾條確實需要改進的內容，突出重點，集中力量去改進。
根據(jù)這樣一個原則，在總經(jīng)理聯(lián)席會議上討論制定并公布了五條行動準則：第一，“虛心聽取顧客的意見，以實際行動滿足顧客的要求”；第二，“沒有挑戰(zhàn)，便沒有成功。不怕失敗，奮力挑戰(zhàn)”；第三，“不講不行的理由，只找能行的方法”；第四，“要經(jīng)常表揚，表揚能使人振奮精神”；第五，“協(xié)助要主動，成就要讓給別人”。
接著決定：各公司的有關部門和個人，通過同親戚的程序制定的“公司行動準則”、“部門行動準則”和“個人行動準則”，并付諸實施。
結果，職工中出現(xiàn)了許多新氣象。同關系企業(yè)和代銷店經(jīng)理們的談話中了解到，去年南方遭到水災，許多有關企業(yè)遇到了嚴重困難，是樂喜金星的職員，最先找上門來幫助恢復企業(yè)生產(chǎn)；一個小小的承包企業(yè)來人辦事，公司的有關人員，熱情接待，安排住宿等等，公司一心為顧客蔚然成風。當我聽到這樣的表揚，從內心里感到高興。通過經(jīng)營革新，銷售額和利潤增加了，這些看得見的成果固然很好，但使我更加高興的是那些看不見的成果——自覺實踐經(jīng)營思想和行動準則的職工，逐漸多起來了。
我也制定了個人的行動準則，那就是“公司的事情，當面向總經(jīng)理們請教”。我制定這樣一個準則，也費了許多腦筋。制定我個人的行動準則，需要聽取我的顧客——總經(jīng)理們的意見，來改進我的工作。然而，當面征求意見，恐怕很難聽到坦率的意見。于是，我讓手下部門以不記名的方式征求他們對我的意見。
“做了很多工作，如得不到表揚，積極性應付受挫。”
“當眾整人不可取，最好是個別談心。”
“聽了第三者的反映，尚未與當事人核實之前，不要急于下結論。”
“董事長要想了解某個CU的事，要派人去了解，還要只聽參謀們的意見。”
看來，我的毛病真不少?？偫ㄆ饋砜?，我這個人喜歡教訓人，對表揚卻很吝嗇；批評一個總經(jīng)理時，應該同當事者核實，然而我卻只聽第三者的反映亂下結論。
回想起來，當我在嚴格得近乎殘酷的父親手下學習經(jīng)營的時候，我是那樣積極地工作，從來聽不到一句表揚，確實感到遺憾?，F(xiàn)在我聽到同總經(jīng)理們的話，我相信他們的心情同我當時的心情是完全一樣的。于是我決心改變我的態(tài)度，盡力去幫助我的顧客——公司的總經(jīng)理們。
但說起來容易，實際做起來卻很難。特別是“要經(jīng)常表揚，表揚能使人振奮精神”這一條，做起來真不容易。比起以前來，雖然表揚多了一點，但心里總覺得表揚得還不夠。想要表揚時因為不習慣，首先自己就感到不自然，另外，要表揚對方應該先看對方的優(yōu)點，但我總是先看對方的缺點?？磥?，已成為習慣的東西，改起來確實很難?？峙挛业穆毠円彩且粯拥?。
著手進行經(jīng)營革新，已經(jīng)過去了三年，制定集團、公司和個人的行動準則并付諸實施，也有兩年時間了。兩三年的時間，說短也不短。但是，我覺得我的革新意志還沒有在每個職工的心里扎下根，與全公司掀起革新熱潮還有一定的距離。
盡管如此，這一段時間對我們來說是很寶貴的，因為通過這一段實踐，我看到了成功的可能性。集團公司派遣專家搞試點的那些部門，已經(jīng)取得了可喜的成果，并且，這些成果正在發(fā)展壯大。
尤其感到幸運的是，正在涌現(xiàn)出一批經(jīng)營者——九段水平的總經(jīng)理。他們不需要我的幫助，可以完全獨立自主地領導企業(yè)，他們?yōu)闃废步鹦浅蔀橄冗M企業(yè)打下了牢固基礎。

200人能干1000人的活
1990年11月，湖南煉油公司的合作企業(yè)——美國Caltex公司的董事長約翰遜先生談縮減非生產(chǎn)經(jīng)費的經(jīng)驗，給我留下了難忘的印象。
Caltex公司的總部現(xiàn)設在德勒斯市，而1982年以前，一直在紐約。把公司的總部從美國的經(jīng)濟中心紐約突然遷至別的地方，這以我們的常識來講，是不可思議的。于是，我問了搬遷的理由，他回答的內容如下：
第一， 維持辦公室所需的費用比在紐約便宜得多；
第二，由于工作性質，公司出國人員較多，但紐約的房價不斷上漲，回國后無法置家，致使整個生活水平不斷下降，影響工作士氣；
第三，職工們大多數(shù)坐地鐵上下班，所以上午九點半上班，下午呢，為趕地鐵時間，五點就下班，諸如此類的局限性很多。
遷移公司總部的理由固然很有趣，更使我驚訝的是這個公司的人員編制。這個公司是盈利很高的世界性企業(yè)。我問究竟有多少職員，竟使維持辦公室的費用成為問題。他回答說，在紐約時近1000多人，現(xiàn)在業(yè)務范圍擴大了，但編制卻縮減到195人。一開始，通過改進工作方法，提高工作效率等措施，從1000人減到600人，再減到400，再往下就減不下去了。于是，又回到根本的問題上，通過經(jīng)營革新才減到現(xiàn)在的195人。
約翰遜董事長說：“Caltex公司如果把一切權力下放到海外的子公司，成為一個只管收益的持股公司，那么只需要一個向股東報告的機構，60名編制就足夠了。”
但他又說，這樣就沒有了競爭的力量，于是，留下每五年定期榫所需要的人員和支援子公司所需的人員，加在一起最后定為195人。并且經(jīng)過近7年的工作，把設在美國的會計部門遷至新加坡，也撤銷了總部的信息處理部門。
為了精簡機構，采取了甚至董事長兼任總經(jīng)理，精簡不必要的會議和報表等措施，從而減少了開支；由于采取了這些大膽的革新措施，人員減到195人后，仍然保持了很高的利潤率。
精簡800人決不是一件輕而易舉的事情，他們在整個精簡過程中，會遇到多么大的困難，是可想而知的。說這是一場激烈的戰(zhàn)爭，一點也不過分。使我敬畏的是，他們在平時的日常經(jīng)營中（而不是在危機情況下），竟能如臨大敵似地對付環(huán)境的那種認真精神。
這就是一個先進企業(yè)的真實情況。我們要以寸土必爭的意志，同它們競爭，最后戰(zhàn)勝它們。

沒有終點的旅程
正如在前面已經(jīng)介紹過的那樣，我于去年4月，訪問過美國哈尼威爾公司，并同該公司的董事長列尼奧先生交談。這個公司同樂喜金星毓公司有合作關系。
海灣戰(zhàn)爭期間，對多國部隊的勝利起決定性作用的仍然是航空力量。哈尼威爾公司就是生產(chǎn)尖端電腦遙控儀器的企業(yè)。飛機有了這個儀器，才能在戰(zhàn)爭中大顯身手。
列尼奧董事長滿有信心地說：他們在這個領域，比日本先進幾十年，日本永遠無法趕上他們。于是，我問他這種自信從何而來？
他的回答是以國家的自尊為基礎的。他認為，在建立“世界新秩序”中，只有美國才是唯一能起主導作用的國家。
然而，他的自信來自國家和企業(yè)在共同認識基礎上共同努力。即他們的國家和企業(yè)都認為，戰(zhàn)爭的勝利、政治的穩(wěn)定、建立世界新秩序，都必須以經(jīng)濟為基礎。這一點對我們是個很大的啟示。
有一段時期，美國企業(yè)曾自我滿足安于現(xiàn)狀。但現(xiàn)在政府和企業(yè)都覺醒過來，通力合作，致力于技術開發(fā)。列尼奧先生不無驕傲地強調，那個裝在戰(zhàn)斗轟炸機上的尖端的遙控儀，就是美國政府和哈尼威爾公司同心協(xié)力取得的成果。
真叫人羨慕。在韓國，企業(yè)家經(jīng)常受到來自社會各界的指責和非難，別說政府的支援，連一句鼓勵的話也聽不到，我就是在這樣一個環(huán)境里經(jīng)營企業(yè)的、士氣低落的韓國企業(yè)界的一員，聽到人家的政府和企業(yè)那樣團結合作，共同努力，怎能不佩服呢？然而，給我留下深刻印象的還是哈尼威爾公司的經(jīng)營革新。
1986年以前，哈尼威爾公司，除了遙控儀器，還經(jīng)營電腦。在前面已經(jīng)強調過，這個公司考慮到尖端產(chǎn)業(yè)需要擔負龐大的研究開發(fā)基金和風險，盡管它是個世界水平的先進企業(yè)，還是得出了一個企業(yè)不可能同時做好所有事業(yè)的判斷。
于是，哈尼威爾公司從1986年開始了經(jīng)營革新，作為革新的一環(huán)，首先制定了簡單而明了的奮斗目標——“我們只做有把握成為世界第一的事業(yè)。”然而，從哈尼威爾公司的角度來講，在電腦和遙控儀器中，究竟選擇哪一個，不僅很重要而且是個非常難的問題。從市場規(guī)模和需求的廣泛性來看，電腦是個很有潛力的產(chǎn)業(yè)。然而，哈尼威爾公司還是作出了冷靜的判斷：決定放棄電腦產(chǎn)業(yè)。當然，作這樣的決定，是以一定能經(jīng)營好遙控儀器產(chǎn)業(yè)的判斷為基礎的。
這樣，哈尼威爾公司，將電腦產(chǎn)業(yè)轉賣給法國Bull公司，繼而接下商用航空遙控產(chǎn)業(yè)，把經(jīng)營資本集中投入到樓房遙控、工廠遙控、航空遙控等遙控儀器領域。
結果，哈尼威爾公司經(jīng)過5年的革新，在這個領域里成了世界第一流的企業(yè)。
目前，不僅是哈尼威爾公司，還有AT&T、波克特爾、EDS以及松下、NEC等世界先進企業(yè)，盡管已經(jīng)實現(xiàn)了高收益，都在進行面向21世紀的徹底的經(jīng)營革新。
這些企業(yè)一致認為人才是經(jīng)營的重要因素，努力通過人才最大限度地滿足顧客的需求。人家的革新，卻不象我們的企業(yè)佩戴挎肩綢帶喊幾句口號了事。他們在最高經(jīng)營者——董事長的帶動下，毫不猶豫地放棄曾經(jīng)最為驕傲的產(chǎn)業(yè)；可以大膽精簡機構人員，以便輕裝上陣；為最大限度地滿足顧客的需求，可以作出自我犧牲。
我們先走一步，也不一定能趕上人家。然而，同他們面對面的競爭已迫在眉睫，我們必須毫不遲疑地制定自己的目標，不管有多么大的痛苦，都要把革新進行到底，并取得成功。這就是我們能夠堅持競爭的唯一方案。
值得慶幸的是，雖然起步晚了一點，在國內我們還是最先制定了“面向21世紀的經(jīng)營構思”，并著手進行了為實現(xiàn)這一規(guī)劃經(jīng)營革新運動。我們也看到，一些自以為了不起的大企業(yè)，為了革新作出了很大的努力，但由于無法克服接連而來的各種阻力和副作用，使革新中途而廢的情況。
日本朝日啤酒公司的經(jīng)營革新，是于1982年新任總經(jīng)理村開先生赴任以后開始的。然而，在革新過程中產(chǎn)生了市場占有率下降、結構調整迅速導致收支惡化等許多副作用。
但是，朝日啤酒公司的經(jīng)營革新并沒有停頓下來。1986年，通口先生接任總經(jīng)理后繼續(xù)堅持革新，終于成功地開發(fā)了新產(chǎn)品。結果，創(chuàng)造了在兩年內把市場占有率從9.6%提高到30%的神話。他們的市場占有率的增長，不可避免地導致了原來走在原來走在先頭的麒麟啤酒市場占有率的下降。
麒麟啤酒，朝日的威脅下，掀起了比朝日更加積極的經(jīng)營革新運動，終于恢復了失地。而朝日公司重新回到停滯不前的處境，現(xiàn)在處于為了新的跳躍臥薪嘗膽的地步。
在經(jīng)營革新中，不能有“已經(jīng)死對頭”的想法，因為這意味著到了發(fā)展的極限。經(jīng)營革新是“沒有終點的旅程”，要不斷向著新的目標前進。

規(guī)劃就是我的信仰
這是我訪問美國Caltex公司時的事。開完會我們同該公司的股東們一起興致勃勃地打了一場高爾夫球。
我們找的是叫scramble或者best ball的打法。一般的打法是每隊出四個人，每人都以個人的資格參加比賽。但這種新打法是以隊為單位進行比賽的。比如四個隊參加，每個隊由四個人組成一個組，隊與隊之間進行比賽。
簡單說明一下比賽方法。每隊的四個隊員分別打第一球，然后選擇其中落點最好的一個，四個人都在這個位置上打第二球，在穴區(qū)內的擊球也采取同樣的方法。其中一個隊員把球擊入穴里，整個比賽就算結束，至此為止的得分就是最后得分。
這里有一個規(guī)定，即隊員中球技最次的隊員也必須打三次球。所以，在比賽過程中要不斷地研究戰(zhàn)術，隊員之間要互相鼓勵。
如以個人為單位比賽，一般來講希望別人打得不好，別人沒打好，自己高興。但，這種打法則不然，很自然地形成一種隊員之間互相鼓勵的氣氛，產(chǎn)生互相協(xié)作的精神，而且，為了整個隊的成績勇于犧牲自己，從而培養(yǎng)自我犧牲精神。
這種比賽，仿佛是我們培養(yǎng)接班人，充滿著手把手指點的氣氛；又象我們的經(jīng)營思想和行動準則，取人之長補己之短的精神。因此，比賽時，大家的心情都很愉快，比賽結束后，有話可談，熱鬧非凡。
這種高爾夫球比賽，使人嚴守紀律，充滿公平競爭精神。我覺得這種比賽特點，很象我們樂喜金星的自主經(jīng)營精神。
于是，我們把這種與樂喜金星實現(xiàn)規(guī)劃的方式一致的高爾夫球比賽定名為“LGV高爾夫”，在公司內的蓮庵杯（蓮庵是樂喜金星的創(chuàng)業(yè)者具仁會先生的號）高爾夫賽等體育比賽時廣泛采用。我很希望這種高爾夫比賽，作為樂喜金星文化的象征，在韓國廣泛推廣。
當然我不是為了談高爾夫而談高爾夫。因為我一刻也沒有忘記實現(xiàn)我的規(guī)劃，所以只要與實現(xiàn)規(guī)劃有關聯(lián)的事都不輕易放過。無論去哪里辦事，見到什么人或者看到什么事，都與實現(xiàn)規(guī)劃聯(lián)系起來，這已經(jīng)成了我的習慣。
因而，當我為了宣傳規(guī)劃而奔走的時候，當?shù)弥斫馕业闹鲝?的職工又多了一個，并同他談論公司光明的前程的時候，是我最幸福的時刻。因此，人們雖然說我沒有口才，但我一談起規(guī)劃，就不知不覺地振奮起來，言辭激昂、滔滔不絕。
人們看到我被邀去講演從不拒絕、一刻不停地走訪顧客，接見職工，找先進企業(yè)取經(jīng)，都很驚訝：“這人變了，變得判若兩人！”
我的回答只有一個：我完全被規(guī)劃迷住了。規(guī)劃已成為我的信仰。我將以畢生的精力去實現(xiàn)這個規(guī)劃。如果規(guī)劃實現(xiàn)了，我覺得世界上再沒有比這更高的榮譽。

小木椅的主人
直到70年代初，NEC還是日本電訊電話集團公司的一個承包企業(yè)性質的公司。
當時公司的總經(jīng)理渡邊斌衡對手下的一個經(jīng)理小林說：“電腦產(chǎn)業(yè)的成敗，就取決于你了。”小林本來就有“NEC決不能滿足于現(xiàn)狀”的想法，于是以此為契機開始構思公司的規(guī)劃。他1964年就任總經(jīng)理之后，將公司的規(guī)劃進一步具體化，提出了C&C（電腦與通訊）的設想。
后來他又就任董事長，到第二年即1977年12月29日，他正式宣布：“NEC公司面向21世紀的規(guī)劃就是C&C，通過這個規(guī)劃把公司建設成世界第一流的先進企業(yè)。”而當時公司的職工中，對他的規(guī)劃持否定態(tài)度的占多數(shù)。
可是，兩年后，那些當初認為希望不大的職工們，親眼看到離目標越來越近，有些領域已經(jīng)超過了世界先進企業(yè)AT&T之后，大家重新看到了希望。而這種希望，成了NEC能有今天的動力。
去年4月我曾訪問過NEC。當時為了去會場乘坐電梯，看見電梯的角落里有一把小學生的課椅大小的木椅。開始我也沒在意，但過后為了參觀大廈再乘電梯時又看見那把椅子有些好奇。
看來不是往哪兒送的，而是一直放在那個地方，而且常有人坐，就是椅子太寒酸了。當會議結束再來乘電梯時一看，原來小林董事長坐在那里。
前面已經(jīng)介紹過，小林董事長從擔任公司經(jīng)理時起，為了把NEC建設成為世界性的先進企業(yè)，制定了推進C&C的規(guī)劃，并于1977年2月在美國亞特蘭大市舉行的國際綜合通訊展覽會上公布，引起了世界性的反響。這位出色的企業(yè)家決心“不實現(xiàn)規(guī)劃不離開公司”，直到83歲高齡仍然擔任董事長。他的行動得到了公司職工和股東們的響應。
一旦制定了規(guī)劃，提出了目標，就要成為規(guī)劃迷，不顧一切地去實現(xiàn)，才能取得成功。小林董事長已到古稀之年，行動也不便，但他為了給實現(xiàn)規(guī)劃出主意，每天都到公司來。
我們公司也有一個關于小林先生的很有趣的故事。樂喜金星改正的一家公司，為了從NEC公司引進一項重要技術，想方設法邀請小林董事長，終于沒有成功。后來一位部長為此事絞盡腦汁，最后想出了一個特殊的辦法。
目前小林董事長一心撲在公司的規(guī)劃上，如果請他給我們講一講NEC的規(guī)劃，他一定會無條件答應。
現(xiàn)在NEC公司繼承小林董事長的這種精神，以40歲上下的年輕人才為中心，成立“108人規(guī)劃會”，并宣布“21世紀是你們的，要由你們自己構思NEC的未來”，把制定NEC的21世紀規(guī)劃的任務交給他們。
與小林董事長比較，我實在相差甚遠。
但是，不管今后遇到什么樣的困難，我將以身作則，堅持不懈地為實現(xiàn)規(guī)劃而努力奮斗。
與此同時，為了把樂喜金星建設成“為顧客創(chuàng)造價值”的企業(yè)，奉獻我的一切。

結束語
我們正站在十字路口上。
是躍入自從剛剛擺脫歷史留給我們的貧困的枷鎖那天起就盼望著的世界先進強國的行列呢？還是迷戀那流逝的漢江奇跡，永遠停留在經(jīng)濟后、政治混亂的發(fā)展中國家的地位呢？
過去的幾年里，我們親眼目睹了以難以置信的速度急劇變化著的世界。近來的歷史潮流雄辯地證明：將來統(tǒng)治世界秩序的力量，是經(jīng)濟力量，而不是意識形態(tài)或者軍事力量。從這個意義上講，距下一個世紀只有幾年時間的今天，歷史賦予我們企業(yè)界的使命是很重的。
我們韓國企業(yè)，必須不分晝夜地考慮如何才能使自己趕上世界超級先進企業(yè)成為世界級的企業(yè)的問題，并不遺余力地去努力實現(xiàn)。我們的時間并不多，即使珍惜每一寸光陰去拼搏，也覺得非常緊迫。雖然近幾年有些不穩(wěn)，但我們已經(jīng)積累的國際信用和經(jīng)濟實力已經(jīng)達到了相當?shù)乃?，這無疑是保證我們長期發(fā)展的很有價值的財富。如能繼續(xù)發(fā)揮其潛力，我們的未來是光明的。而我堅信我們的國家一定能發(fā)揮其潛力。
不負責任的批評和自卑，對誰都沒有好處。一再重提失敗的原因，有什么益處呢？哪怕是小小的目標也好，只要是力所能及的，我們就去實現(xiàn)，相應地發(fā)展應付快一些。
一個大冰塊，你想一下子把它砸碎很難，恐怕用很大的力氣也砸不開，但用小錐子在一處鉆個洞，就較容易砸開了?，F(xiàn)在我們正需要在一處打個洞，開拓前進的路。
只要最大限度地發(fā)揮我們積累下來的經(jīng)驗和我們的長處，全力以赴，那些先進企業(yè)與我們之間的鴻溝是可以逾越的。我之所以制定“面向21世紀的經(jīng)營構思”，并付諸實踐，也是基于這樣一種想法。這不僅是生活在這個時代的一個公民，而且作為一個企業(yè)家應以的義務。
不言而喻，我們所夢想的未來國家，是“大家都能過幸福生活的福利社會”。為了建設這樣一個幸福的家園，我想所有國民都要盡自己的責任。
為此，樂喜金星積極參與福利國家的建設并作出了很大的努力，如設立“福利財團”等。然而，作為一個企業(yè)對國家和社會最根本的、最重要的使命，仍然是企業(yè)活動本身。
一個企業(yè)通過設立獎學金，捐款資助救濟遇難鄰里運動、經(jīng)營福利財團、把利潤還原社會，固然重要，但我認為，歸根結底還是要通過經(jīng)營革新，把企業(yè)辦成世界所有顧客都愛戴的超級先進企業(yè)，才是發(fā)展產(chǎn)業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、豐富國民生活的捷徑。我認為，這才是國家和社會最直接、最實際的貢獻，是企業(yè)家的最大使命。
這又是一個把畢生的精力獻給企業(yè)的經(jīng)營者的驕傲。自從推行經(jīng)營革新以來，我一刻也沒有忘記過企業(yè)家的這個使命。
我們進行經(jīng)營革新已經(jīng)三年多了。我并不滿足于目前的變化。目前的變化只不過是一個大變化的開始。但我相信，這樣一個小小的變化，將對顧客顧客帶來許多新鮮的東西；在公司內部，將成為進一步增強活力、發(fā)揮創(chuàng)造性的動力。
回顧過去的三年，革新一個企業(yè)確實很難。制定規(guī)劃固然很難，但不能說有了一個好的規(guī)劃就一定能成功。在通過自主經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)劃的過程中，還要改革組織機構，調整各種制度，培養(yǎng)足夠的人才，積蓄組織內部的專門能力。此外，還要使經(jīng)理同職工們在思想上來個轉變，以便適應新的體制。在這個過程中，必須克服來自各個方面的矛盾和阻力。
一個企業(yè)尚且如此，何況是一個國家？
在過去幾年里，由于政府與國民齊心協(xié)力促進民主化運動，初期出現(xiàn)的許多副作用，已有了不少改善，在社會的各個領域里，已經(jīng)形成了自主管理權力和任務的風氣，特別是勞資之間，逐步形成了一種通過對話和妥協(xié)謀求共同利益的合作氣氛。此外，一度成為社會問題的遍地產(chǎn)經(jīng)營過熱現(xiàn)象和國民超前消費等現(xiàn)象，經(jīng)過政府和輿論界的大力引導和宣傳，已趨于穩(wěn)定。整個社會充滿了革新的氣氛。
這種變化說明，社會各階層、團體，以至每一個國民，進一步增強了自主適應現(xiàn)實和未來的自覺性。
但是，我們面臨著許多需要改革的難題?，F(xiàn)在是政府向國民提出更好明確的奮斗目標，用正直、信任、誠實和服務的社會正義來武裝市民的意識和價值觀的時候了。
我在推進企業(yè)革新的過程中，始終把改變集團公司所有職工的價值觀，以適應改革方向，放在一切工作的首位。為了確立滿足顧客的需求、尊重人格的經(jīng)營、自主經(jīng)營的新價值觀，我自己以身作則去實踐，使所有職工切身體會到革新的氣氛，最后使他們也發(fā)生了變化。我認為這已經(jīng)實現(xiàn)了革新的一半。
我想國家亦如此。
國家領導者最重要的任務，是制定能夠得到全體國民擁護的國家規(guī)劃，并樹立實現(xiàn)這一規(guī)劃的正確的價值觀。而且把這種規(guī)劃和價值觀，作為國家政策，使之成為一個制度，并保持制度的一貫性，才能得到國民的信任和響應。
政府必須積極努力，使國民能共有這種規(guī)劃和價值觀，而根據(jù)我的經(jīng)驗，最有效的方法就是國家領導層的以身作則。為顧客創(chuàng)造價值也好，尊重價格的經(jīng)營也好，光說沒用，當你這個董事長和總經(jīng)理不以身作則去實踐的時候，誰也不會理你那一套，不可能成為一個企業(yè)的有活力的價值觀。政治、社會、文化、教育等各個領域的領導人，必須以身作則，去實踐自主、勤儉節(jié)約、正直、誠實的價值觀。只有這樣，全體國民才會由衷地擁護你，把這種價值觀體現(xiàn)在自己的生活中，我們的國家才能真正充滿希望。
與此同時，政府必須大力支持企業(yè)的自主權和創(chuàng)造性的經(jīng)營活動，以便使企業(yè)有效地實施自己的規(guī)劃。
我在本書的開頭曾談過誰是顧客的問題，我想政府也有自己的顧客，政府的顧客就是國民和企業(yè)。一個企業(yè)如果口口聲聲說要為顧客服務，而實際上只為公司的利益著想是不行的。我看政府也一樣。政府應該執(zhí)行一種不是只圖自己的方便，把國民和企業(yè)的利益放在首位的政策。
特別是如今由于對外開放，一切都進入了國際化的時代，政府的企業(yè)政策，也必須果斷地從過去的以國內的為主的圈子里擺脫出來，轉向國際化。例如在減少對企業(yè)的信貸管理（是指政府管理企業(yè)借債和債務償還）等具體限制的同時，形成了一個在大的框架里不受限制地自由競爭的環(huán)境，針對提高整個國家競爭能力的課題，同企業(yè)一起協(xié)力解決。只有這樣，企業(yè)才能發(fā)揮自主權和創(chuàng)造性，有力促進國家經(jīng)濟的發(fā)展。
另外，我國的教育界，在極端困難的條件下，為今天的韓國作出了重大貢獻。在此我愿意為教育界提出一點希望。
我們的國家缺乏自然資源，國土也不大，但我們擁有比其他任何資源更有價值的豐富的人才資源。如果在此基礎上充分發(fā)揚傳統(tǒng)的對教育的熱情，定能造就一批引導世界進步的卓越人才。21世紀將成為價值規(guī)律的數(shù)量和質量決定國力的世紀。所以，人才資源更具有特殊的意義。如今，我們的社會一角，仍然存在著能升官會掙錢是人才的看法。為找個法官、檢察官或醫(yī)生做女婿，不惜巨額嫁妝的世俗，正反映了這種傾向。
當然，不是說他們不是人才。我只是想說，我們需要更新對人才的認識。過去那種根據(jù)社會地位和財富評價一個人的思想方法，將無法適應未來開放和國際化的時代。
人生的價值不在于經(jīng)濟生活的富裕程度。堂堂正正地做人，才是有價值的人生；提倡這種精神的社會，才是好社會。不僅是法官、檢察官或醫(yī)生，就是世界上一流的烤面包師、世界一流的裁縫、世界一流的園丁，一句話，在平凡的崗位上，為了成為世界一流而努力奮斗的人，都應該得到社會的尊重。這樣，社會將成為那些熱愛自己的工作而努力工作的人的社會。
那么，為了建設這樣的社會，應如何培養(yǎng)我們的青少年呢？
應該把他們培養(yǎng)成具有明確的主見，但又善于同別人共事的富有協(xié)作精神和禮讓美德的人；把一生獻給自己的事業(yè)，為成為本行業(yè)的最高專家而不遺余力的人；不被失敗嚇倒，善于挑戰(zhàn)的人；不提不能的理由，專找可行的方案，勇于開發(fā)自己的人。
為了使21世紀成為韓國的世紀，我們需要造就這樣的人才。而我們的教育界肩負著把我們的兒女培養(yǎng)成這種人才的重任。
近40年的企業(yè)活動經(jīng)驗告訴我，成功的道路上不存在僥幸。成功絕不是偶然的結果。種瓜得瓜種豆得豆，是千真萬確的道理，成功就是經(jīng)過播種努力收獲的結果。必須使我們的年輕一代對此堅信不移。只有他們真誠的努力和汗水，才能換來光輝的未來。
為造就人才，我們集團公司也在舉辦教育，并通過人才開發(fā)委員會，教育職工樹立正確的價值觀。但最基本的價值觀和對事業(yè)的態(tài)度，一般都是從小在學校形成和定型的。
如果教育部門，對這些人才，從小就進行正確的品德教育，幫助他們樹立正確的價值觀念，然后再輸送到企業(yè)來，那么，我們將把一切希望寄托在他們身上，幫助他們提高專業(yè)水平，把他們培養(yǎng)成實現(xiàn)我們夢想的21世紀的主人和肩負培養(yǎng)下一代重任的優(yōu)秀接班人。
這樣一代接一代地培養(yǎng)接班人，將是我們的永存之路。
目前我們的企業(yè)正站在經(jīng)濟戰(zhàn)爭的最前線，迎接我們的將是一場激烈的戰(zhàn)爭。正式開放市場之際，我們面臨的對手是外國的先進企業(yè)，我們的力量是那樣地懸殊，好比一個小學生應戰(zhàn)一個大學生。
只靠企業(yè)本身的力量，恐怕難以支持下去。然而，我們卻聽不到來自社會那一部門的鼓勵的聲援。一句話，財閥和在企業(yè)全是罪人。如某一個大企業(yè)無意中做錯了一件事，輿論卻把所有大企業(yè)都當作是罪人來宣傳。所以，如果10家企業(yè)各犯了一個錯誤，那么每個企業(yè)都要挨十次板子。
輿論對企業(yè)的建設性批評和指責，有助于企業(yè)沿著正確的方向開展經(jīng)濟活動，有助于啟發(fā)企業(yè)家覺悟，給他們痛改前非的機會。然而過分的批評，由于輿論傳播機能的強大，造成整個社會對企業(yè)的不滿氣氛，會破壞企業(yè)職工的凝聚力，挫傷經(jīng)營者的士氣。
當然，大企業(yè)本身的問題也不少。但不管怎么，所有企業(yè)的經(jīng)營者，都在努力改變自己，為了克服目前的經(jīng)濟危機，為了使自己的企業(yè)走上先進企業(yè)的行列，進行著不懈的努力。美國和日本的先進企業(yè)，在政府的有力支援下，日益增強自己的競爭力。而我們的企業(yè)，為了戰(zhàn)勝它們，正在孤注一擲地掙扎著。
樂喜、金星社等我們集團公司中公開的企業(yè)，大部分股份都已在一般國民和企業(yè)職工手中，成了名副其實的國民企業(yè)。我希望全體國民予以大力的支持和鼓勵，使這些企業(yè)能滿懷信心地去戰(zhàn)勝對手。
有了國民的支持和社會的支援，我們企業(yè)家就會滿懷信心地去戰(zhàn)勝世界先進企業(yè)，把我國發(fā)展成一個值得驕傲的先進國家。
最后向我們經(jīng)濟的最大支柱、力量的源泉——勞動群眾，提出幾點希望。
我們的經(jīng)濟目前雖然面臨著一場危機，但我們能有今天——站在世界十大貿易國之列的成果，是同勞動群眾不分晝夜揮汗勞動分不開的。沒有他們勤勞、堅韌、儉樸的勞動和生活，就不會有今天的發(fā)展。對他們的辛勤勞動和所取得的成就，全體國民有目共睹。
但今天的現(xiàn)實又怎樣呢？
我們的勞動現(xiàn)場正在蔓延著一種不愿意干臟活、累活的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，我們的勞動者中革命節(jié)約的本色和頑強肯干的精神不見了?，F(xiàn)在需要勞動力的地方很多，但無論農(nóng)村還是城市勞動力都嚴重不足。如能碰到來錢的活，干一天就夠過好幾天，因此，一種只圖安逸輕視勞動的風氣正在蔓延。
這種現(xiàn)象說明，我們正在失去經(jīng)濟成長時期認為是最大優(yōu)勢的東西。
這種思想要不得。如果經(jīng)濟垮掉，我們就會失去立足之地。經(jīng)濟這東西不是專屬企業(yè)家，也不是專屬勞動者，而是我們大家的。所以，目前經(jīng)濟正處于危機的時刻，我們應該齊心協(xié)力，一起來克服危機。
新的一年開始了。但新年伊始，展現(xiàn)在我們前面的卻不是充滿希望的康莊大道。我們只不過在如同暴風雨前夕的危機之中，向前邁出了一步。
這是一場席卷整體的危機，而不是某個階層、某個企業(yè)、某個領域面臨的危機。
對付這場危機的路只有一條，那就是不管你是政治家、企業(yè)家、教育者、勞動者……還是社會各階層的，國家的所有組成人員，都要在各自的崗位上，盡最大的努力。
現(xiàn)在我們沒有時間責怪誰。全體國民以克服危機匹夫有責的自覺性獻計獻策，見義勇為的時候到了。

履歷書
姓名：具滋.?
出生年月：1925年4月24日

學歷
1944年3月 晉州中學校（5年制 畢業(yè)）
1945年3月 晉州師范學校 講習科 結業(yè)

經(jīng)歷
1945年3月 釜山公立師范學校教師 勤務
1950年5月 樂喜化學工業(yè)社理事
1959年2月 株式會社金星社理事
1963年12月 釜山市教育委員會委員
1970年1月 株式會社樂喜化學工業(yè)社，株式會社金星社，半島商事株式會社，湖南電力株式會社代表理事 會長（樂喜金星會長）
1970年1月 財團法人 蓮庵文化財團理事長
1970年5月 國際新聞株式會社會長
1970年7月 韓國經(jīng)營者總協(xié)會副會長
1971年9月 釜山文化TV放送株式會社代表理事 會長
1972年1月 韓國科學技術振興裁斷理事
1972年6月 世宗大王紀念事業(yè)會理事
1973年4月 全國經(jīng)營人聯(lián)合會副會長
1973年6月 學校法人 蓮庵學園理事長
1973年10月 國際機能奧林匹克韓國委員會副會長
1975年5月 韓獨經(jīng)濟協(xié)力委員會委員長
1977年3月 韓國科學財團理事
1977年6月 民族文化協(xié)會理事
1978年3月 退溪學研究院理事
1978年10月 韓國理論物理和化學研究會理事長
1979年2月 韓國發(fā)明特許協(xié)會會長
1980年3月 學校法人 高麗中央學院理事
1981年2月 韓國經(jīng)濟新聞理事
1981年10月 韓國青少年聯(lián)盟理事
1981年11月 韓日親善協(xié)會中央會副會長
1982年4月 韓國精神文化研究院理事
1983年2月 東亞日報理事
1983年2月 韓國山岳會會長
1983年6月 韓日文化交流基金會長
1985年3月 文藝振興后援協(xié)議會理事
1985年6月 和平統(tǒng)一政策諮問會議經(jīng)濟通商分科委員長
1986年10月 大韓紅十字社中央委員
1987年2月 全國經(jīng)濟人聯(lián)合會會長
1988年2月 韓國經(jīng)營者總協(xié)會顧問
1988年2月 韓國發(fā)明特許協(xié)會顧問
1989年2月 全國經(jīng)濟人聯(lián)合會名譽會長

受賞
1970年11月 出口有功 銅塔產(chǎn)業(yè)勛章 受勛（大統(tǒng)領）
1975年3月 商工業(yè)育成 有功 銀塔產(chǎn)業(yè)勛章 受勛（大統(tǒng)領）
1976年9月 德國十字功勞勛章
1978年9月 第24屆國際機能奧林匹克大會 綜合1位功勞表彰狀 受賞（大統(tǒng)領）
1979年5月 1979年度韓國經(jīng)營者賞 受賞（韓國能率協(xié)會）
1984年5月 5.16民族賞 產(chǎn)業(yè)部門 受賞（5.16民族賞財團）
1984年6月 國民勛章 冬柏章 受勛（大統(tǒng)領）
1985年6月 金塔產(chǎn)業(yè)勛章 受勛（大統(tǒng)領）

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