中國運動鞋產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的46%。波士頓New Balance(新平衡)公司全球銷量70%的運動鞋是在中國生產(chǎn)的，也就說這個公司是每年有3500萬雙運動鞋在中國生產(chǎn)。但現(xiàn)在New balance與它的主要供應(yīng)商：中國的常先生之間產(chǎn)生了矛盾，常先生是在中國南部陽江市的臺灣制造商人。但是在2000年New Balance卻打算終止與常先生的合作關(guān)系。

　　1995年New balance希望不僅在中國生產(chǎn)更多銷往全球的運動鞋，同時也能在中國市場銷售New balance運動鞋。所以在1995年New balance授權(quán)常先生成為中國的正式銷售代理。從開始在臺灣到后來在中國大陸，常先生已經(jīng)成為New balance的主要供應(yīng)商已經(jīng)很多年了。但是，在1998年常先生與New balance產(chǎn)生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略開始與其采購和分銷策略相抵觸。

　　New balance希望在中國銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進而取代阿迪達斯和銳步，爭取市場份額第二位。總部認為過多的低端產(chǎn)品銷售會降低品牌形象。希望常先生減少普通型運動鞋在中國的銷售。但常先生認為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現(xiàn)在卻被責備”。

　　1998年常先生在中國銷售了58，000雙運動鞋。1999年他參加New balance在波士頓的年中會議時宣布他能夠銷售250，000雙。他在中國銷售的大部分鞋都是低端產(chǎn)品，而New balance卻希望銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進而取代阿迪達斯和銳步，爭取市場份額第二位。因此，常先生的銷售熱情并不受歡迎，總部認為過多的低端產(chǎn)品銷售會降低品牌形象。New balance希望常先生減少普通型運動鞋在中國的銷售。但常先生認為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現(xiàn)在卻被責備”。

　　事實上常先生早就在中國增加了普通型運動鞋的產(chǎn)量，并拓寬零售渠道為達到他在會議上宣布的銷量做準備。當New balance開始削減全球普通型運動鞋的行動時，常先生不得不面對如何解決庫存過多的普通型運動鞋的問題。

　　于是，售價20美金的普通型New Balance運動鞋開始出現(xiàn)在中國及世界其他地區(qū)的零售店里。這威脅到波士頓總部60美金的定價。常先生拒絕對此做出解釋并堅持說他沒有向中國以外的地區(qū)出口過任何運動鞋。New balance與中國當局同時展開調(diào)查，但是調(diào)查結(jié)果都沒有什么說服力。

　　New balance董事長John Larsen告訴華爾街日報他已經(jīng)花費了幾百萬美金的律師費和幾年的時間來終止與常先生的合作關(guān)系。并且宣布他們損失了幾百萬美金的銷售收入和品牌形象受到破壞。但是根據(jù)中國國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會的法律裁決，常先生與New balance的合同要到2003年才可以終止。所以這場爭端一直持續(xù)到現(xiàn)在?！　　　　　　　　　　　　?/p>

　　失誤出自于哪里

　　雙方經(jīng)過這么多年的合作，問題究竟出現(xiàn)在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把問題搞得一團糟。他們在波士頓“制造”了很多的管理失誤，而不是在陽江市的常先生。

　　在市場上每一種產(chǎn)品都有三種價值來源――制造價值，品牌價值和分銷價值。如果一個公司制造自己的產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌價值并通過自己的零售渠道分銷這些產(chǎn)品，那么他就獲得了這三種價值。

　　許多消費品生產(chǎn)公司將大部分的生產(chǎn)和分銷工作外包給其他公司完成。例如，耐克公司將其運動鞋生產(chǎn)全部外包出去。只有少數(shù)的公司保留了自己的品牌銷售渠道。大部分的分銷工作由不被公司控制的獨立店鋪和大型零售商完成。消費品公司或者是品牌建設(shè)者，或者是OEM廠商，或者是零售商。從價值鏈來看，New Balance只是一個品牌建設(shè)者。

　　為了提升品牌價值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時又不斷試圖以更高的價格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費者抵制價格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補價格損失。

　　而品牌建設(shè)的利潤來源于增加品牌價值并擴大市場份額。簡單講，品牌價值就是品牌產(chǎn)品與普通產(chǎn)品之間價格的差異。品牌價值主要來源于兩個因素：較低的制造成本；較高的出廠價格。為了提升品牌價值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時又不斷試圖以更高的價格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費者抵制價格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補價格損失。這樣一來，雙方都迫使品牌公司花費巨額營銷費用來專注于擴大市場份額。

　　New Balance 公司如果通過禁止大量銷售普通型運動鞋來解決常先生的問題是明顯有損于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同時，如果主要銷售高端運動鞋也會極大的影響零售商實現(xiàn)銷售量目標，必會引起零售商的抵制，從而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明顯，如果每一方在制定戰(zhàn)略時只考慮自己的利益，那么很可能大家都是失敗者。

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　　多方合作才可能爭取最佳利潤

　　波士頓公司一直在埋怨和責備，雖然他們把生產(chǎn)和分銷這兩個價值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰(zhàn)略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權(quán)力。這表明了他們從一開始就選擇了一種錯誤的關(guān)系模式。　　　　　　　　　　　　

　　這個問題的唯一解決方法是三方互相合作。他們都為對方考慮爭取最佳的利潤，而不是僅僅考慮將自己的利潤最大化。每一方都要執(zhí)行一個通用的策略。每一方都考慮到其他方面的戰(zhàn)略利益。解決這種問題需要“縱”和“橫”的團隊合作。波士頓公司一直在埋怨和責備，雖然他們把生產(chǎn)和分銷這兩個價值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰(zhàn)略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權(quán)力。

　　他們犯了許多錯誤：

　　1、盡管總部決定進入中國的零售市場，卻沒有研究當?shù)厥袌霏h(huán)境和按照歐美產(chǎn)品價格銷售的市場容量。中國是低收入經(jīng)濟。能夠承受全球價格60～180美金的消費群體是有限的，他們也同樣能夠購買耐克，銳步，阿迪達斯，還有價格略低一些的國內(nèi)品牌，如李寧。他們并沒有為楊先生制定一個特殊的分銷計劃。

　　2、他們沒有確定能夠在中國按照全球價格消費的目標顧客群體，也沒有明確針對這些群體的分銷渠道。他們沒有選擇哪些能夠進入相應(yīng)的分銷渠道到達目標客戶的分銷商。

　　3、他們錯誤地把自己最大的供應(yīng)商當作獨家分銷商。常先生沒有進入他們需要的分銷渠道的能力，相反的，他設(shè)立了20個自己的零售店。生產(chǎn)商和分銷商之間存在許多矛盾，而1995年New Balance與常先生簽訂分銷協(xié)議時幾乎忘掉了這些矛盾。

　　4、他們必須認識到在全球市場上，不同的國家有不同的價格限度，各個市場之間的“灰色貿(mào)易”也是必然要出現(xiàn)的。他們在和楊先生的合同里面設(shè)定了哪些條款來監(jiān)控這些風險或者阻止這些風險發(fā)生？

　　5. 他們鼓勵常先生擴大在中國的零售業(yè)務(wù)卻沒有用可控制的，明確的條款來約束他的銷售活動以符合公司的整體營銷策略。New Balance 公司不了解，在中國大批量的銷售只能通過低端的普通型產(chǎn)品獲得。

　　6. New Balance 公司在代理協(xié)議中給常先生正式的官方授權(quán)：鼓勵他積極開拓市場擴大銷售。當New Balance 公司發(fā)現(xiàn)問題而不鼓勵銷售低端產(chǎn)品時，只是給常先生非正式的警告和通知。因此，我們沒有理由去責備常先生。就這件事而言，New Balance 公司做的相當不專業(yè)。甚至他們自己的律師Harley Lewin 先生在《華爾街日報》發(fā)表文章時就談到New Balance 公司在處理和常先生合作關(guān)系上的“幼稚”和錯誤。

　　與New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望為自己和New Balance 公司賺到錢。

　　因為他有New Balance運動鞋在中國獨家分銷的權(quán)力。同時，利用New Balance 公司犯的一個決策性的大錯誤，就是把在中國的生產(chǎn)業(yè)務(wù)也交給了他一個人，這相當于常先生掌 握了New Balance公司在中國的“生殺大權(quán)”。當然，我們不能批評常先生勇挑重擔的勇氣。

　　畢竟他做到了向New Balance公司波士頓總部非常清晰的描述了在中國市場的潛在銷售規(guī)模。并且New Balance公司還曾鼓勵他增加產(chǎn)量以滿足零售市場需求。他讓New Balance公司對開拓中國市場的戰(zhàn)略決策很有信心。他積極投資擴大生產(chǎn)能力，提高采購水平，以達到公司設(shè)定的市場目標。為擴大運動鞋的銷量，他還積極投資拓展零售渠道。他生產(chǎn)并庫存了大量的普通型運動鞋。由于價格較低，該型號的鞋是公司整個產(chǎn)品線中唯一可以在中國批量銷售的大眾產(chǎn)品。但是現(xiàn)在，他不得不處理該種產(chǎn)品庫存并自行承擔損失。

　　分析到最后，其實本案例中New Balance公司最大的失誤就在于錯誤的使用了過時的“生產(chǎn)，品牌和分銷”關(guān)系模式。該模式已遠遠不能適應(yīng)在國際市場上的分銷和生產(chǎn)情況，特別是不能有效的解決在具有不同“價格天花板”的國際市場上品牌靈活性的問題。

　　全球化需要新型的生產(chǎn)，品牌和分銷合作關(guān)系。相應(yīng)的，企業(yè)戰(zhàn)略必須側(cè)重合作而非獨享。合作伙伴之間的合作協(xié)議必須清晰明確的體現(xiàn)共享和協(xié)作原則。新的組織間關(guān)系和組織關(guān)系模型必須建立，以便能通過該模式有效的管理公司之間的業(yè)務(wù)合作系統(tǒng)。如果能夠切實的建立上述機制，我們相信：美國特有的品牌優(yōu)勢和中國的成本優(yōu)勢及需求優(yōu)勢將會真正的優(yōu)勢互補，發(fā)揮綜效，實現(xiàn)雙贏。

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