毫無疑問，在剛剛過去的半年時間里，國產(chǎn)手機廠商的市場表現(xiàn)難用“出色”二字形容，而在此時，一輪取消手機牌照的輿論熱潮正在風(fēng)起云涌，眾多對手機產(chǎn)業(yè)虎視眈眈的無牌企業(yè)正在加緊搖動已經(jīng)出現(xiàn)縫隙的手機牌照制度。一切都讓國產(chǎn)手機下半年的市場前景更加撲朔迷離。在此背景下，國產(chǎn)手機廠商群體無疑需要自己的“英雄”出現(xiàn)。作為國產(chǎn)手機的領(lǐng)頭雁，剛剛結(jié)盟西門子的波導(dǎo)能夠在此關(guān)鍵時刻挺身而出嗎？本周三的下午，幾經(jīng)周折之后，波導(dǎo)董事長徐立華接受了筆者的電話采訪。?。敚?/p>

●新人無礙市場格局

　　筆者：最近一段時間業(yè)界有關(guān)取消手機牌照的呼聲很高，不少人都認(rèn)為，在目前市場競爭已經(jīng)很充分的情況下，實行手機牌照審批制度的意義不大，但也有人認(rèn)為維持現(xiàn)在的手機牌照制度有利于維護市場秩序。你認(rèn)為呢？

　　徐立華（笑）：這好像應(yīng)該是政府考慮的問題，作為手機廠商，我們主要考慮的是消費者需要什么樣的產(chǎn)品，我們能否滿足他們的需要。

　　筆者：但問題是，如果手機牌照一旦放開，就會有許多新的企業(yè)涌進來，這樣肯定會影響現(xiàn)在手機廠商的市場份額啊！

　　徐立華：手機品牌是需要時間積累過程的，這其中包括研發(fā)技術(shù)、品牌傳播、渠道建設(shè)、售后服務(wù)等各方面的積累，這些并不是獲得手機牌照就能解決的，而且現(xiàn)在手機市場競爭這么激烈，就算這些廠家能夠進來，也很難再像以前那樣獲得充分的時間去積累這些東西，因此我個人認(rèn)為，無論最后結(jié)果怎樣，都不會對現(xiàn)在手機廠商產(chǎn)生太多的影響。

　　筆者：前兩年的市場情況的確不錯，不過目前對于許多手機廠商來說，利潤在不斷下滑，不少國產(chǎn)手機廠商已經(jīng)有些抗不住了，這時候許多人都希望國產(chǎn)手機廠商里面會有一家挺身而出，帶領(lǐng)大家穩(wěn)定局面，渡過難關(guān)。因此許多人都將目光投向了波導(dǎo)，不知對于波導(dǎo)來說，有無這個打算，波導(dǎo)的核心競爭力能夠支撐嗎？

　　徐立華：波導(dǎo)現(xiàn)在還不提企業(yè)核心競爭力，我是提比較優(yōu)勢，尤其是電子企業(yè)一提核心競爭力就是芯片為主，實際上這不符合國際大趨勢。比如說跟國內(nèi)企業(yè)相比，波導(dǎo)技術(shù)領(lǐng)先一些，規(guī)模更大一些，銷售、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更強一些；比國外企業(yè)成本更低一些，這樣就是具有比較優(yōu)勢，你要說什么東西都比人家強，目前對我們來說還不太現(xiàn)實。

　　筆者：可是這些比較優(yōu)勢，現(xiàn)在似乎已變成普遍優(yōu)勢，國內(nèi)很多手機企業(yè)在技術(shù)和銷售渠道上都加大了力量。

　　徐立華：這是一樣的，好比賽跑一樣，你說100米跑也好，400米跑也好，誰跑在前面就是勝利者，問題就在于看誰跑得快，或者是看誰更有耐力，企業(yè)也是這樣。我在跑人家也在跑，那么就是我如何在技術(shù)上始終保持比你領(lǐng)先一步，如何在銷售和售后服務(wù)網(wǎng)上始終保持領(lǐng)先一步，比如出口我又領(lǐng)先一步，出口方面波導(dǎo)做得最多，就是說我們要保持幾個方面領(lǐng)先或者是相對優(yōu)勢，我們企業(yè)就可以有發(fā)展。前幾名的應(yīng)該都是可以生存和發(fā)展的，后幾名的可能是要被淘汰的。

●詳解“波西”聯(lián)盟

　　筆者：對于和西門子這樁合作的前景，許多人都在觀望，因為過去國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)在進行戰(zhàn)略合作中，通常沒有了下文。一些企業(yè)寄希望于合作后獲得技術(shù)上的支持，但是達到目的的企業(yè)似乎很少，不知道波導(dǎo)在與西門子的合作中是否真正達到技術(shù)共享？

　　徐立華：客觀地說，中國廠商目前和歐美廠商相比仍有不小差距，這其中就包括知識產(chǎn)權(quán)方面的差距。因此談到合作，有一些是涉及專利技術(shù)，并不是說專利技術(shù)我們現(xiàn)在不能做，但是由于專利在人家手上，我們需要交一些專利費用，像ＤＶＤ要交12美元知識產(chǎn)權(quán)費。但是如果國產(chǎn)手機要交12美元的知識產(chǎn)權(quán)費，競爭力就會大大削弱。我們只能利用差異平臺技術(shù)做一些東西，這種費用可能不交或者是少交，這對于我們有很大好處的。當(dāng)然，技術(shù)的共享不可能說完全把人家的東西拿過來。我們跟西門子合作以后，只能是比國內(nèi)的其他廠家技術(shù)上更領(lǐng)先一些，或者是趕上韓國技術(shù)。

　　筆者：那么你覺得西門子選擇波導(dǎo)看重的是什么？

　　徐立華：西門子看重的是這樣一個背景，在這幾年國產(chǎn)手機發(fā)展過程當(dāng)中，波導(dǎo)是走在前面的，在銷售渠道等方面是具有優(yōu)勢的。但是西門子恰恰在中國市場上又不如摩托羅拉、諾基亞，在中國的市場占有率和世界第四的地位是不相稱的，這樣就需要與在國內(nèi)做得好的廠家合作，基于這樣一個前提，就是說西門子希望我們在國內(nèi)市場把銷售量搞上去。

　　記者：自從傳出西門子和波導(dǎo)合作，很多人在問，到底波導(dǎo)是一種什么樣的身份，就是市場層面上是不是以包銷商的身份來出現(xiàn)，另外就是波導(dǎo)的渠道是否完全向西門子開放，這樣兩家會不會形成競爭？

　　徐立華：我們的渠道肯定是向西門子完全開放，西門子在歐洲設(shè)計和生產(chǎn)的手機可以在波導(dǎo)的渠道中銷售，但是兩家在中國合作開發(fā)的產(chǎn)品肯定是由波導(dǎo)來生產(chǎn)，用波導(dǎo)的渠道來銷售，產(chǎn)品可能有兩個牌子，西門子或者波導(dǎo)，所以波導(dǎo)不是包銷商。我必須承認(rèn)波導(dǎo)與西門子在技術(shù)上的差距：西門子是個世界品牌，而波導(dǎo)只是一個新興的國有品牌。西門子產(chǎn)品和波導(dǎo)產(chǎn)品各有特色，因此雙方的合作銷售不會對對方的銷售狀況造成打擊。在未來5－10年內(nèi)，波導(dǎo)對西門子將不構(gòu)成威脅。目前波導(dǎo)占據(jù)了國內(nèi)手機市場15％的份額，兩家的聯(lián)盟能使波導(dǎo)向國內(nèi)25％的市場份額沖刺。

　　筆者：我們知道，此前波導(dǎo)一直希望開拓海外市場，并希望進入新的渠道，與西門子合作后波導(dǎo)是否希望在歐洲市場有所建樹？

　　徐立華：波導(dǎo)去年是探索性的向海外銷售了50萬臺，今年1－5月份就已經(jīng)超過了100萬臺，應(yīng)該說今年做200萬臺的目標(biāo)是沒有任何問題的。但是這也是剛剛開始，和西門子合作，我們當(dāng)然是希望加快海外銷售的速度，國內(nèi)的一些包括電視機出口會碰到一些知識產(chǎn)權(quán)等方面的問題，我們希望通過和西門子的合作來解決這類問題，第一步是要先走出去，第二才是促進銷售上升的問題。東南亞、俄羅斯、印度，我們用波導(dǎo)的品牌，但是歐美我們可能就用西門子的品牌，因為在歐美西門子品牌能夠進去。隨著國內(nèi)手機出口的廠家越來越多，市場競爭會越來越激烈，現(xiàn)在競爭主要是在中國市場進行的，今后中國的東西要出去。

●創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定緣由

　　筆者：從過去和法國薩基姆公司合作到現(xiàn)在和西門子公司合作，有沒有一些原則可以給后來者借鑒？

　　徐立華：我們跟薩基姆的合作應(yīng)該是四五年的時間了，應(yīng)該說很成功。在合作后面肯定有一些競爭，就是博弈。合作過程當(dāng)中關(guān)鍵是你要掌握主動。比如說我們跟薩基姆合作波導(dǎo)就掌握了主動，主要是在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)上掌握了主動，薩基姆手機在法國做到第一，但是在中國國內(nèi)根本沒有“品牌”，不通過波導(dǎo)就無法銷售，雙方當(dāng)時合作的時候，在中國我堅持做波導(dǎo)的品牌，不用薩基姆品牌，在國內(nèi)我們建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，這樣在中國市場波導(dǎo)是主動的，所以和薩基姆的合作當(dāng)中雙方才能達到利益的平衡。如果合作中把人家搞死自己發(fā)達，這樣的合作肯定是不長久的。我們通過和薩基姆在ＯＥＭ的合作上，也在探索一些歐洲市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和用戶需求等方面的知識，在這個過程中慢慢地學(xué)習(xí)、消化和積累。當(dāng)積累到一定的時候，我們還是希望用自己的品牌去出口。

　　筆者：與其他通訊企業(yè)高層頻繁變動相比，波導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊從建立一直在一起，是什么原因呢？

　　徐立華：可能是我們都是同學(xué)的這個淵源吧，干了那么多年還能在一起，在中國是很難得的了。我認(rèn)為很多的創(chuàng)業(yè)者最初在一起，后來又分開的主要原因有三方面：一是權(quán)利分配問題；二是利益分配問題；三是企業(yè)發(fā)展方向思路上的分歧。對于我們來講，做這個公司最先是我提出，當(dāng)時他們就一致推舉我做總經(jīng)理，最早我們就是這樣的一種局面。在后來的發(fā)展過程中，我們權(quán)利方面也沒有變化，所以就不存在權(quán)利分配的問題。而且，事實上我們所有大的決策都是我們幾個人商量決定的。在利益上，我們一開始也已經(jīng)把它定好了，就是我多一點他們?nèi)齻€人一樣。在總的股權(quán)結(jié)構(gòu)上也避免了我一個人說了算，他們?nèi)绻袃蓚€人反對的話，那我就不能做決定，只有取得他們中兩個人同意才可以。所以我們四個人可以在權(quán)利上互相制衡，而利益又是基本合理的。那剩下的分歧就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和方向上面的問題。這一點上，我們平時的分歧還是很多的，所以經(jīng)常吵架。但我們的利益都是共同的，所以最后都會統(tǒng)一到有利于公司發(fā)展的方向上。另一方面我們四個人的出身基本相似，都是研究生畢業(yè)，而且每個人的家庭都不是很富有，也沒有父輩做靠山，所以只能靠自己的努力才能成功。而且我們四個人都認(rèn)識到，如果分開的話，我們每個人都不會成功。只有四個人在一起，而且要不斷努力才能取得成功。

　　筆者：最后要問的是，隨著公司越來越大，你們的決策會不會發(fā)生變化？

　　徐立華：我們創(chuàng)業(yè)者也是要經(jīng)歷一個不斷學(xué)習(xí)，不斷提高的過程。在公司還小的時候主要是我們自己干，可隨著公司的不斷發(fā)展，我們就把主要精力放到如何引進人才、培養(yǎng)人才和發(fā)揮人才的積極性上面。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者自覺去學(xué)習(xí)提高和不斷地適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換是非常重要的。今后我們除了在大的經(jīng)營方向或決策方面起到作用之外，日常的經(jīng)營管理主要靠公司這些有能力有積極性的人去完成。在中國，對企業(yè)經(jīng)營者的要求要比國外高。就像演戲一樣，國外有專業(yè)公司會把戲臺搭好，包括燈光布景之類的，演員只要負(fù)責(zé)演戲就可以了。但是在中國這些企業(yè)經(jīng)營者不僅要自己做編劇還要自己搭舞臺，他們還要處理和政府以及其他各方面的關(guān)系。所以我認(rèn)為中國的企業(yè)經(jīng)營者的要求并不是一般的職業(yè)經(jīng)理人所能達到的，要求要比國外高，這也可能是很多國外公司采取本土化經(jīng)營策略的原因。

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