春天的故事――螳螂捕蟬

資本和品牌正在改寫著中國(guó)啤酒業(yè)的布局。

在中國(guó)啤酒市場(chǎng)基本上成型之際，啤酒行業(yè)的整合、并購(gòu)就成了國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)發(fā)展的必由之路。同時(shí)也是整合兼并的大好時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，所有的企業(yè)都處于同一起跑線上，都是快魚(順應(yīng)變化者)，怎樣成為大魚(市場(chǎng)主導(dǎo)者)是每家企業(yè)都面臨的機(jī)遇。領(lǐng)先企業(yè)不約而同地采取了依靠資本和品牌擴(kuò)張的策略。用資本來(lái)改變游戲規(guī)則的方式對(duì)中小啤酒企業(yè)進(jìn)行瘋狂兼并后，一批企業(yè)迅速成長(zhǎng)為市場(chǎng)中堅(jiān)力量，如青啤、燕京和華潤(rùn)，他們的競(jìng)爭(zhēng)方式比較成熟，各具特色，都想做大做強(qiáng)，成為最終的鯊魚(市場(chǎng)領(lǐng)先者)。當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為青啤們的兼并擴(kuò)張是中國(guó)啤酒行業(yè)的一場(chǎng)市場(chǎng)革命，然而現(xiàn)在看來(lái)青啤們的擴(kuò)張很有螳螂捕蟬的意味，尤其在外資紛紛借道國(guó)內(nèi)企業(yè)搶灘中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候。

國(guó)內(nèi)啤酒資本的擴(kuò)張和兼并使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加集中和激烈，市場(chǎng)上所剩企業(yè)屈指可數(shù)，其間恩恩怨怨斷斷續(xù)續(xù)。青啤是市場(chǎng)擴(kuò)張的始作俑者，它在對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)期的規(guī)劃和對(duì)未來(lái)的把握上比較準(zhǔn)確而成為翹楚。然而由于濟(jì)啤的存在，青啤用盡方法包括收購(gòu)，也一直沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己對(duì)戰(zhàn)略重地――濟(jì)南市場(chǎng)的問(wèn)鼎之心。事情突然出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)――2004年春天美國(guó)百威高層來(lái)濟(jì)啤考察洽談合作事宜，濟(jì)啤和百威聯(lián)姻，百威直接控股的可能性極大。

如果濟(jì)啤和百威真的達(dá)成了合作，濟(jì)啤和青啤的關(guān)系也將變得微妙起來(lái)。2002年10月時(shí)，青啤就和百威啤酒的母公司美國(guó)安海斯－布希公司(簡(jiǎn)稱AB)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。據(jù)透露，美國(guó)AB公司在青啤的股權(quán)比例，已從當(dāng)初的5％達(dá)到了現(xiàn)在的28％左右，成為除國(guó)有資本外的第二大股東。

其實(shí)同樣的故事在中國(guó)早已上演。華潤(rùn)與哈啤向來(lái)交惡，雙方各不相讓。華潤(rùn)甚至作出收編哈啤的戰(zhàn)略安排但遭到哈啤的強(qiáng)烈抵制。后來(lái)全球第二大啤酒公司SABMiller控股公司以6.4億港元(合人民幣約6.8億元)購(gòu)入哈啤28%的股權(quán)，成為第一大股東。同時(shí)SABMiller手中持有華潤(rùn)49%股份，這樣，中國(guó)啤酒市場(chǎng)上的兩大香港上市公司———哈啤和華潤(rùn)皆入SABMiller囊中。哈啤、華潤(rùn)遂成“兄弟”，關(guān)系變得微妙起來(lái)。

2004年3月22日，香港上市公司哈爾濱啤酒集團(tuán)（0249.HK）發(fā)布公告稱，由哈爾濱市政府最終持有的2.915億哈啤股份將悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給外資Global，轉(zhuǎn)讓價(jià)是每股3.25港元。盡管股份受讓方為獨(dú)立第三者，但這仍有利于SAB控制哈啤，SAB可以通過(guò)收購(gòu)Global的股份完成對(duì)哈啤的控股（但現(xiàn)在看來(lái)上述結(jié)論不成立，哈啤股權(quán)之爭(zhēng)迷霧重重，花落誰(shuí)家尚未最后定局）。濟(jì)啤與哈啤的命運(yùn)驚人的相似；哈啤與華潤(rùn)的關(guān)系，正如現(xiàn)在濟(jì)啤與青啤的關(guān)系。

去年本人曾質(zhì)疑過(guò)濟(jì)啤。在拒絕了青啤的兼并之后，在行業(yè)壁壘被消除后，濟(jì)啤能逃脫最終被兼并的命運(yùn)嗎？濟(jì)啤現(xiàn)在的抗?fàn)巸H是在為他人作嫁衣嗎？?jī)H是為了以后能賣個(gè)好價(jià)錢嗎？濟(jì)啤的抗?fàn)幱幸饬x嗎？

在經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的抗?fàn)幒?，什么事情都可能發(fā)生。企業(yè)為了生存會(huì)采用一切可能的方法，來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，一切理想都是可以暫時(shí)讓步的。在百威和青啤的胡蘿卜加大棒的政策引領(lǐng)下，濟(jì)啤放棄了抗?fàn)?，可這種讓步現(xiàn)在看來(lái)大大降低了濟(jì)啤與青啤抗?fàn)幍囊饬x，增加了喜劇的味道，尤其是最后的結(jié)局二者可能成為兄弟甚至最終可能青啤戰(zhàn)略的一部分時(shí)。其實(shí)即使沒(méi)有政府的推進(jìn)，濟(jì)啤不與百威合作也要與其它巨頭合作，畢竟生存第一，現(xiàn)在的山東市場(chǎng)已經(jīng)聚集了青啤、燕京、和即將進(jìn)入的華潤(rùn)，濟(jì)啤的生存環(huán)境極度惡化，雖然伸出的橄欖枝很多，但既然要嫁就嫁個(gè)最好的。

濟(jì)啤和ＡＢ公司的接洽使有些人認(rèn)為濟(jì)啤的“青啤、燕京壓力”變成了一個(gè)泡影：因?yàn)槲覀冊(cè)?jīng)相信濟(jì)啤、哈啤、重啤們突然坦誠(chéng)自己與外資合作是因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)人感受到了發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，因此尋求自主突圍的改變道路。而真正的邏輯卻不幸是一個(gè)事后告白的資本故事。資本就是市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)，這種游戲誰(shuí)能玩的起？青啤可以，燕京可以，小啤酒企業(yè)能玩的起嗎？市場(chǎng)還是那個(gè)市場(chǎng)，主角卻已不是那個(gè)主角。

姑且不論青啤是否在背后另有操縱安排，我們跳出青啤和濟(jì)啤的故事來(lái)分析，這仍然是一場(chǎng)螳螂捕蟬的部分片斷或延續(xù)而已，只不過(guò)在市場(chǎng)攻堅(jiān)階段外資成為了助推器，故事本身已經(jīng)失去了噱頭和新鮮，但對(duì)中國(guó)啤酒業(yè)的影響可能更加深遠(yuǎn)，因?yàn)橹匈Y品牌正在加速投入外資的懷抱，中國(guó)啤酒企業(yè)有可能在為外資做嫁衣。從另一個(gè)方面看，品牌高度集中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是寡頭之爭(zhēng)，中國(guó)市場(chǎng)主導(dǎo)勢(shì)力將會(huì)集中在3－5家。

啤酒是一種地域性比較強(qiáng)的商品，啤酒行業(yè)基本上呈地域性分布，前期隨著青啤、華潤(rùn)和燕京的資本擴(kuò)張，從品牌和資本的角度來(lái)說(shuō)，啤酒的這種地域性正在淡化，但實(shí)際上它這種淡化從消費(fèi)者的角度來(lái)看并沒(méi)有，市場(chǎng)上只有全國(guó)性的品牌和獨(dú)占一方的產(chǎn)品，沒(méi)有一種產(chǎn)品可以獨(dú)占全國(guó)市場(chǎng)，這既是因?yàn)橄M(fèi)者偏愛(ài)本地啤酒口味的消費(fèi)習(xí)慣，也因?yàn)橛挟?dāng)?shù)仄【频膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)，再加上或多或少存在的地方保護(hù)因素，因此啤酒行業(yè)的屬地的本質(zhì)沒(méi)有多少變化，真正被資本和品牌改變的只是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)格局。所以青啤們的擴(kuò)張只是一種資本和品牌的擴(kuò)張和統(tǒng)一，而非啤酒產(chǎn)品的其它方面的改變，啤酒巨頭們?cè)诋?dāng)?shù)厥召?gòu)一家企業(yè)后，只把自己的管理、技術(shù)、配方、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等輸入到新企業(yè)中，甚至不更改原企業(yè)的啤酒品牌。

但外資進(jìn)入以后一切都正在被改變。

盛夏的果實(shí)――黃雀在后

美國(guó)安海斯布希公司和青島啤酒締結(jié)排他性聯(lián)盟、嘉士伯收購(gòu)華獅啤酒和收購(gòu)云南大理啤酒、英特布魯參股珠啤、SAB收購(gòu)哈啤、華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)藍(lán)劍之后，蘇格蘭紐卡斯?fàn)枀⒐芍貞c啤酒……

這是啤酒業(yè)外資第二次進(jìn)入中國(guó)。

外資第一次的進(jìn)入對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿夢(mèng)想：一個(gè)遍地流淌著蜂蜜和牛奶的地方。

自上個(gè)世紀(jì)90年代初外資看好潛力無(wú)限的中國(guó)啤酒市場(chǎng)后，50多家洋啤酒潮水般地涌來(lái)，全面進(jìn)軍中國(guó)啤酒市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的大多數(shù)大中型啤酒企業(yè)被外資控股或收購(gòu)或單獨(dú)開(kāi)廠。到90年代中后期，因中國(guó)啤酒地方保護(hù)色彩濃重、價(jià)格大戰(zhàn)硝煙彌漫等一系列惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致絕大多數(shù)外資啤酒企業(yè)“水土不服”，退出中國(guó)。

　　外資第二次進(jìn)入中國(guó)依然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿期待，然而兩次的進(jìn)入具有截然不同的背景。因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在已超過(guò)美國(guó)，成為世界最大啤酒市場(chǎng)，并以平均每年5％的速度增長(zhǎng)。中國(guó)加入世貿(mào)組織后，游戲規(guī)則的改變，關(guān)稅門檻的降低，特別是稅制的改革，使地方政府實(shí)施地方保護(hù)的政策杠桿和財(cái)政手段大大削弱，由此帶來(lái)的市場(chǎng)形勢(shì)的變化，將使中國(guó)啤酒業(yè)逐步向公平、公正、合理的方向發(fā)展。但也有一些外資們不愿說(shuō)的原因，如AB公司，其在北美的銷售基本已達(dá)飽和，再提升產(chǎn)能，有壟斷嫌疑，將受到政府增稅制約。另外歐美啤酒市場(chǎng)基本飽和甚至開(kāi)始萎縮。

更為重要的是，中國(guó)啤酒市場(chǎng)呈現(xiàn)了飛速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在市場(chǎng)初期培育階段需要大量的投入而回報(bào)低微，極易受挫；在青啤、燕京、華潤(rùn)啤酒巨頭的瘋狂殺伐兼并后，市場(chǎng)眾多發(fā)展阻礙已經(jīng)被掃除，中國(guó)啤酒品牌已經(jīng)集中，市場(chǎng)份額開(kāi)始集中，效益開(kāi)始顯現(xiàn)，就是說(shuō)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的果實(shí)已經(jīng)熟了，可以開(kāi)始采摘了。

外資第二次進(jìn)入在策略上已經(jīng)比較成熟和現(xiàn)實(shí)，少了些理想化的色彩。外資首次進(jìn)入中國(guó)主要是品牌輸出；外企啤酒企業(yè)這一次通過(guò)前期國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的兼并擴(kuò)張看到了機(jī)會(huì)，改用資本說(shuō)話。AB公司2002年，總銷售額為157億美元，占全球啤酒市場(chǎng)11％的份額，以AB的實(shí)力，僅憑出口就可以擠掉青啤們，為何要如此曲徑通幽呢？

　?。粒聜儾扇⒐煽毓蓢?guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)策略的一個(gè)重要目的，是避免水土不服，利用本土企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，直接分享中國(guó)業(yè)績(jī)，直接采摘中國(guó)市場(chǎng)成熟的果實(shí)。同時(shí)采用資本運(yùn)營(yíng)的方式在運(yùn)作上又非常靈活，市場(chǎng)形勢(shì)良好可以增資控股，甚至完全兼并控制；市場(chǎng)業(yè)績(jī)惡化，又可輕易全身而退，毫發(fā)無(wú)傷。

另外一點(diǎn)是，和第一次進(jìn)入時(shí)相比，雖然中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟了，如果和第一次一樣直接投資建廠，它們?nèi)狈m合中國(guó)市場(chǎng)的成熟分銷網(wǎng)絡(luò)，如果重建費(fèi)時(shí)費(fèi)力，有可能重蹈覆轍，因?yàn)榭b密的銷售和分銷戰(zhàn)略能產(chǎn)生強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是在不完全競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)上。地方保護(hù)色彩剝離后，與國(guó)內(nèi)同業(yè)相比，在終端銷售上仍非外資啤酒巨頭們所擅長(zhǎng)，仍有可能陷入與國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭而無(wú)法脫身的風(fēng)險(xiǎn)。

秋天的童話――與狼共舞

中國(guó)啤酒巨頭們?yōu)槭裁丛敢狻奥?lián)姻”呢？

從全國(guó)啤酒市場(chǎng)格局看，雖然青啤、燕啤、華潤(rùn)在產(chǎn)量上遙遙領(lǐng)先，但事實(shí)上三大啤酒企業(yè)年產(chǎn)量總和占全國(guó)總產(chǎn)量的比重不足25%，銷售量最大的青島啤酒2002年的全國(guó)市場(chǎng)占有率僅為12。8%。啤酒行業(yè)仍是一個(gè)零散型產(chǎn)業(yè)，基本上呈地域性分布，缺乏一個(gè)真正意義上的全國(guó)性品牌。雖然通過(guò)國(guó)內(nèi)的一輪輪收購(gòu)兼并，國(guó)內(nèi)啤酒商雖然逐漸強(qiáng)大起來(lái)，但同時(shí)也面臨著國(guó)際化的挑戰(zhàn)：對(duì)啤酒產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)本身就是一個(gè)國(guó)際化的市場(chǎng)，如果不按國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)塑造企業(yè)和產(chǎn)品，注定要被淘汰。所以聯(lián)姻可以說(shuō)是企業(yè)對(duì)于自身生存環(huán)境的居安思危，更重要的是源于向更高目標(biāo)邁進(jìn)的需要，希望業(yè)運(yùn)用外來(lái)資本的增量以及伴隨著資本進(jìn)來(lái)的技術(shù)、管理、思想等軟性的資源以及企業(yè)需求的其他資源，來(lái)迅速爭(zhēng)取國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榫惩馄【凭揞^參股之后，必將不斷追加投資，深度介入經(jīng)營(yíng)管理。

但聯(lián)姻是一把雙刃劍。中國(guó)企業(yè)聯(lián)姻的實(shí)質(zhì)性想法就是用市場(chǎng)換管理和資本，師夷長(zhǎng)技以制分天下，其實(shí)這是中國(guó)企業(yè)一廂情愿的想法。與百威啤酒雄霸美國(guó)半壁江山的強(qiáng)勢(shì)相比，雖然中國(guó)是全球最大的啤酒市場(chǎng)，但是它是由許多個(gè)相互隔離的市場(chǎng)所組成。隨著中國(guó)加入WTO，這些相互獨(dú)立的市場(chǎng)漸漸開(kāi)始融合了，中國(guó)市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。部分領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)目前雖然具備了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際化，但在企業(yè)塑造的國(guó)際化，譬如人才、行為方式、經(jīng)營(yíng)手段等等，還有很大差距，缺少核心優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)啤酒企業(yè)大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，使國(guó)內(nèi)企業(yè)過(guò)去依靠的主要優(yōu)勢(shì)――產(chǎn)品和品牌的稀缺已經(jīng)蕩然無(wú)存；現(xiàn)在尚存的比較優(yōu)勢(shì)――品質(zhì)、品牌、渠道、制造等，在目前開(kāi)放的市場(chǎng)上，假以時(shí)日也將難保。一些擁有國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已將不少國(guó)內(nèi)啤酒啤酒品牌文化層次上的顧客攏于旗下。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失就是企業(yè)價(jià)值的缺失或喪失，只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，兔死狗烹的事情往往就會(huì)發(fā)生。在外資回潮后，喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與使用價(jià)值的中資企業(yè)也就喪失了共贏的資本，尤其是這種建立在非獨(dú)有基礎(chǔ)之上的共贏資本是一種比較優(yōu)勢(shì)時(shí)更是容易喪失。昨日日化行業(yè)的許多著名品牌在合資以后就逐漸消逝了，今日啤酒行業(yè)有可能就是日化行業(yè)的再版。沒(méi)有資本就沒(méi)有了企業(yè)控制權(quán)和市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，原有品牌成為外資啤酒品牌做中國(guó)市場(chǎng)的跳板，在外資品牌成長(zhǎng)成熟后，喪失了話語(yǔ)權(quán)的中資品牌的自然結(jié)局就是淘汰、消逝。雖然與外資啤酒企業(yè)合作是市場(chǎng)趨勢(shì)，但在自身缺乏獨(dú)立自主掌控企業(yè)發(fā)展價(jià)值時(shí)，這種行為就是一種冒險(xiǎn)，需要引起警覺(jué)之心。外資不是萬(wàn)能的，外資的介入是有野心的，中資企業(yè)要避免對(duì)外資的盲目崇拜，只有合適的才是有價(jià)值的，只有民族的才是世界的。現(xiàn)在最急迫的問(wèn)題是缺失共贏資本的中資啤酒企業(yè)如何與狼共舞，因?yàn)槔且呀?jīng)來(lái)了，無(wú)路可退了。對(duì)中資企業(yè)來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備時(shí)間無(wú)多，倉(cāng)促上陣，勝算幾何，結(jié)局未必樂(lè)觀理想。

居安思危，未雨籌繆，在外資巨頭未能全面進(jìn)入和中資企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍具有使用價(jià)值時(shí)，亡羊補(bǔ)牢，重構(gòu)自身核心優(yōu)勢(shì)，猶時(shí)未晚。由此，青啤“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃出臺(tái)了。持續(xù)創(chuàng)業(yè)正是為了謀求長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程，青島啤酒給自己定的目標(biāo)是――成為啤酒業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者。這一計(jì)劃包括從經(jīng)營(yíng)策略到人力資源管理14個(gè)方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把營(yíng)銷作為第一突破口，對(duì)銷售理念進(jìn)行全面提升，就是在由品牌、消費(fèi)者、終端、渠道、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等組成的價(jià)值鏈中，由過(guò)去重視營(yíng)銷渠道的發(fā)力點(diǎn)向前提，把著眼點(diǎn)放在品牌的塑造上，形成以品牌為拉動(dòng)的營(yíng)銷流程。在此基礎(chǔ)上，要將營(yíng)銷提升到文化營(yíng)銷的層面，除了為消費(fèi)者提供物質(zhì)享受之外，更要在企業(yè)獨(dú)有文化的層面為其提供獨(dú)有的價(jià)值享受。目前，青啤在營(yíng)銷做得最優(yōu)秀的華南和西安開(kāi)始試點(diǎn)?！　?/p>

青啤給國(guó)內(nèi)企業(yè)做了個(gè)榜樣，雖然成功與否還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。但看到國(guó)內(nèi)企業(yè)的這種憂患意識(shí)和轉(zhuǎn)變，我們?nèi)匀粦c幸。中國(guó)啤酒業(yè)幾乎已經(jīng)全軍覆沒(méi)，很少不與外資合作，即使沒(méi)有合作的企業(yè)也在待價(jià)而沽。顯然用“不求所有，但求所在”的態(tài)度來(lái)對(duì)待這種全行業(yè)性的現(xiàn)象是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ覀儾皇敲つ颗磐?，借助外資來(lái)發(fā)展無(wú)可厚非，但問(wèn)題在于與跨國(guó)資本共舞，雖然可以從戰(zhàn)略合作的文本上對(duì)其進(jìn)行限制，但限制終非上策，最重要的是要擁有核心能力。核心能力體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)境界，體現(xiàn)在制造領(lǐng)域之外的流通領(lǐng)域，在價(jià)值鏈的下游和上游，體現(xiàn)在品牌、網(wǎng)絡(luò)、反應(yīng)速度等實(shí)力上。

與狼共舞，首先要成為狼。如果企業(yè)沒(méi)有這種核心能力，沒(méi)有成為狼，最可怕的結(jié)果是中資企業(yè)淪為外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的盈利工具。從這個(gè)角度講，與跨國(guó)資本共舞，事實(shí)上給中國(guó)的啤酒企業(yè)提出了更高的要求：在與外資資本的戰(zhàn)略合作中提升自己的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)，增強(qiáng)跨國(guó)作戰(zhàn)能力，最終成為與外資啤酒巨頭們并駕齊驅(qū)的國(guó)際化企業(yè)。

但如果中國(guó)企業(yè)沒(méi)有這種能力呢？有多少企業(yè)有這種能力呢？

隆冬的問(wèn)候：期望奇跡

整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，幾乎都處在啤酒巨頭們的爭(zhēng)奪范圍之中，其中有區(qū)域稱霸的野心、有經(jīng)濟(jì)掠奪的欲望、有市場(chǎng)保護(hù)的影子……太多的市場(chǎng)爭(zhēng)奪因素、勢(shì)力，在各自的土地上施展他們瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)力量。資本的擁有就意味著擁有一切所需要的能力，全國(guó)性的和區(qū)域性的啤酒企業(yè)都在追逐一切可能的資本，來(lái)者不拒。當(dāng)然，只要一個(gè)市場(chǎng)存在，就一定有它的運(yùn)行規(guī)則，雖然它是不成文的，但它是普遍的。

以前國(guó)內(nèi)啤酒資本的擴(kuò)張殺伐，雖然凌厲，卻缺乏效率和整合，只是一種市場(chǎng)戰(zhàn)略上的爭(zhēng)奪和布局；雖然品牌和市場(chǎng)集中了，但在關(guān)鍵的盈利能力提升上舉步維艱，成為做強(qiáng)做大的瓶頸。市場(chǎng)是現(xiàn)實(shí)和殘酷的，求變求強(qiáng)日益緊迫。引進(jìn)外資啤酒巨頭做戰(zhàn)略投資者就有了必要性和水到渠成的意味。

有外資巨頭為資本“靠山”， 并購(gòu)戰(zhàn)將大規(guī)模升級(jí)，一些規(guī)模與實(shí)力較強(qiáng)企業(yè)將被并購(gòu)，優(yōu)勢(shì)資源更加迅速地集中，但青啤、華潤(rùn)、燕京、珠啤之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅是民族品牌之爭(zhēng)，也是外資在中國(guó)市場(chǎng)的一場(chǎng)博奕，是外資寡頭在勢(shì)力范圍之爭(zhēng)。青啤們?cè)谀撤N意義上已經(jīng)成為工具，品牌高度集中已是必然。這是已經(jīng)被改變了味道的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的主角在變，競(jìng)爭(zhēng)形式在變，只有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)區(qū)域――中國(guó)市場(chǎng)未變。無(wú)疑，在某種程度上看，這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)外資來(lái)說(shuō)更安全。

其實(shí)企業(yè)突破發(fā)展的瓶頸可以有多種有效方式，海爾、聯(lián)想已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的榜樣。中國(guó)啤酒業(yè)選擇了另外一條路徑，雖然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是企業(yè)生存做大做強(qiáng)的捷徑，可對(duì)保護(hù)民族品牌的發(fā)展卻不是非常有利。一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)在世界上必然要有一些有影響的民族品牌作為代言人的，我們希望最接近這一目標(biāo)的中國(guó)的啤酒業(yè)中能承擔(dān)起部分責(zé)任，所以我們有必要暫時(shí)從市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的繁瑣細(xì)節(jié)中抽出身來(lái)做一反思，看看方向，理理思路，在國(guó)際巨頭中間發(fā)出強(qiáng)勢(shì)的中國(guó)品牌之音。

雖然我們還根本沒(méi)有看到事情的全貌，但我們已經(jīng)可以看到事情的結(jié)局。中小啤酒企業(yè)獨(dú)立生路渺茫，在企業(yè)生存需求的驅(qū)動(dòng)下，接受兼并幾乎已經(jīng)成為一個(gè)無(wú)法阻擋的趨勢(shì)，雖然作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品成為外資的附庸雖非企業(yè)自愿，卻是一種悲劇。真正的大戲才剛剛上演，現(xiàn)在揭開(kāi)的不過(guò)是冰山一角。

我們必須承認(rèn)，這是中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)和一個(gè)自我撫摩的傷疤，而不管這個(gè)傷疤是如何得來(lái)的。在發(fā)展的同時(shí)，中資啤酒企業(yè)必須尋找自主的愿望和市場(chǎng)的能力之間的平衡，這對(duì)一個(gè)中資啤酒企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)首先應(yīng)該明白企業(yè)需要什么樣的崛起，因?yàn)椴⒉皇鞘裁葱问胶蛢?nèi)涵的強(qiáng)大都符合企業(yè)的利益。只有這樣，企業(yè)才能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)而理性的發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值，這是對(duì)企業(yè)自身負(fù)責(zé)，更是對(duì)民族負(fù)責(zé)。

在這樣的一個(gè)啤酒資本橫行的時(shí)代里，我們需要一個(gè)奇跡。誰(shuí)能夠創(chuàng)造奇跡呢？

　附：青啤轉(zhuǎn)型十四條新理念

　　青啤轉(zhuǎn)型，集中表現(xiàn)在向“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”新理念的14個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　1、目標(biāo)不同：前期創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是求生存，持續(xù)創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)則是在求生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展；

　　2、經(jīng)營(yíng)思想不同：前期創(chuàng)業(yè)以短期見(jiàn)利見(jiàn)效為經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，而持續(xù)創(chuàng)業(yè)則是以長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展為指導(dǎo)思想；

　　3、管理思想不同：前期創(chuàng)業(yè)以分散的、靈活性的管理為主，持續(xù)創(chuàng)業(yè)以規(guī)范管理為主，管理靈活性在健全的制度和有效的約束機(jī)制發(fā)揮作用的前提下得以體現(xiàn)；

　　4、對(duì)人力資源的要求不同：如果說(shuō)前期創(chuàng)業(yè)尚且可以依靠高素質(zhì)的個(gè)人獲得一時(shí)成功，到了持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段，則必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng)才能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展；

　　5、企業(yè)文化不同：過(guò)去的企業(yè)文化是一種內(nèi)向型文化，主要依靠?jī)?nèi)部凝聚力來(lái)團(tuán)結(jié)人心，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)文化應(yīng)向開(kāi)放型轉(zhuǎn)變，形成特色鮮明而又兼容并蓄的文化，重視團(tuán)隊(duì)的力量，形成共同的價(jià)值觀；

　　6、決策方式不同：前期創(chuàng)業(yè)階段在做決策時(shí)，往往是快速反應(yīng)、當(dāng)場(chǎng)拍板，而持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的決策要經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化的運(yùn)作過(guò)程；

　　7、溝通方式不同：前期創(chuàng)業(yè)的溝通方式以人際交流為主，人為感性因素居多，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的溝通應(yīng)建立在信息平臺(tái)之上的理性溝通；

　　8、動(dòng)力機(jī)制不同：前期創(chuàng)業(yè)以人情互信為動(dòng)力機(jī)制，持續(xù)創(chuàng)業(yè)是以利益為基礎(chǔ)的動(dòng)力機(jī)制；

　　9、關(guān)鍵資源不同：如果說(shuō)前期創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇靠的是經(jīng)營(yíng)者眼光，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段所要依賴的關(guān)鍵資源則是決策機(jī)制，是決策機(jī)制與經(jīng)營(yíng)者眼光、智慧的有機(jī)結(jié)合；

　　10、品牌發(fā)展方式不同：前期創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展品牌靠的是增量利用，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展品牌主要靠存量挖掘，通過(guò)品牌整合，集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行品牌投入，提高品牌知名度；

　　11、市場(chǎng)能力不同：前期創(chuàng)業(yè)階段的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要以速度制勝，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段必須在網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)能力、企業(yè)文化等方面打造差異優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；

　　12、執(zhí)行能力不同：前期創(chuàng)業(yè)階段依靠個(gè)人自律貫徹執(zhí)行企業(yè)方針及戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段則要以固化的標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行能力的高低，在衡量執(zhí)行能力時(shí)應(yīng)少一些定性描述，多一些定量指標(biāo)；

　　13、客戶價(jià)值不同：前期創(chuàng)業(yè)階段各級(jí)經(jīng)銷商追求的是短期利潤(rùn)，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)同經(jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，簽訂長(zhǎng)期合約；

　　14、經(jīng)營(yíng)策略不同：前期創(chuàng)業(yè)階段在經(jīng)營(yíng)策略上更多地考慮如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)向信用管理傾斜，充分發(fā)揮信用管理的作用，增強(qiáng)公司運(yùn)營(yíng)能力。

　　通過(guò)14個(gè)方面的提升，“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”要形成“青島啤酒號(hào)”列車模型：在該模型中，“品牌”和“信用”一前一后分別為列車的兩個(gè)車頭，品牌起拉動(dòng)作用，信用起推動(dòng)作用，同時(shí)加上終端、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)，共同構(gòu)成青啤持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

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