從2002年5月成立，到2004年11月上市，中國網(wǎng)通經(jīng)歷了兩次大手術。第一次是在重組網(wǎng)通集團、原網(wǎng)通控股公司、原吉通公司三個股權結構和管理體制完全不同的利益體的基礎上，成立了網(wǎng)通北方、網(wǎng)通南方和網(wǎng)通國際三家公司；第二次則是將剛剛成立半年的三大公司撤消。

　　但是，上市之后，網(wǎng)通整合的步伐還沒有結束。上市之后的網(wǎng)通，隨時準備邁向國際市場，要成為一個真正具有現(xiàn)代化管理體制的電信運營企業(yè)，而以此為目標，網(wǎng)通的融合之路正在延伸。記者近日從網(wǎng)通集團內(nèi)部獲悉，網(wǎng)通即將開始新一輪的員工結構調整，這次調整的目標直指網(wǎng)絡維護人員。與此同時，為了降低人力成本的比例，薪酬機制的調整也將是2006年以前網(wǎng)通的一項重要工作。

　　為上市兩度急速融合

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，由于網(wǎng)通原三大公司在體制、組織結構、文化等方面都各不相同，如何能夠讓融合不是徒具外形，如何協(xié)調不同成員之間的利益，乃至最終產(chǎn)生最大的合力，是一項非常復雜的系統(tǒng)工程。在這項工程中最為棘手的并不僅是資產(chǎn)融合的問題，而是人的問題，是企業(yè)管理的問題。

　　從2003年6月開始，網(wǎng)通集團大刀闊斧地完成了對網(wǎng)通集團、原網(wǎng)通控股公司和原吉通的三方整合，2003年底到2004年初，網(wǎng)通“三駕馬車”：網(wǎng)通北方公司、南方公司以及國際公司相繼掛牌成立。這是網(wǎng)通的第一次大規(guī)模融合，網(wǎng)通通過融合整合了中國網(wǎng)通集團以及原網(wǎng)通(控股)公司、原吉通公司的優(yōu)秀人才與強大的資源優(yōu)勢。在網(wǎng)通內(nèi)部整合的過程中，其人事調整也在步步推進。2003年10月，網(wǎng)通集團高層競聘悄然拉開幃幕。12個部門的總經(jīng)理相當于省級公司總經(jīng)理的職位全部面向社會公開招聘。原部門總經(jīng)理中10位辭職，與外部專業(yè)人士一同參加競聘。此舉拉開了網(wǎng)通集團內(nèi)部人事改革的大幕。

　　網(wǎng)通的第二次融合始于今年7月，網(wǎng)通集團出人意料地撤銷了“三駕馬車”，成立了統(tǒng)一的股份公司。撤消剛剛成立半年的三大公司，是網(wǎng)通開始發(fā)力沖刺上市的一個信號。與此同時，網(wǎng)通內(nèi)部還在進行著一次大規(guī)模的人事“乾坤大挪移”，即網(wǎng)通集團各地方省公司一把手人員實行輪換，按照“總部到外地”、“北方10省到南方5省”以及“北方10省內(nèi)部互換”的原則，對北方10省除北京外的各省網(wǎng)通公司總經(jīng)理進行一次大調換。有業(yè)內(nèi)專家指出，網(wǎng)通集團做了多年來幾大運營商想作又不敢做的一項改革。此前由于中國的電信行業(yè)的特殊性，各大運營商的各地方省公司一把手同時要接受各集團公司和各省委的雙重管理，因此這個職位十分微妙。網(wǎng)通對地方省公司一把手人員輪換的做法為網(wǎng)通集團今后的改革鋪了一條好路，此舉不僅打破了網(wǎng)通集團內(nèi)部以省公司為單位形成的“地方勢力”，還將對企業(yè)的廉政建設起到好作用。人事改革為網(wǎng)通實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融合和外部拓展奠定了堅實的基礎。按網(wǎng)通集團的方案，此次整合后中國網(wǎng)通將順利實現(xiàn)“五統(tǒng)一”的目標：即財務統(tǒng)一、市場統(tǒng)一、運籌統(tǒng)一、計劃建設統(tǒng)一和人事統(tǒng)一。

　　網(wǎng)通的兩次大融合對網(wǎng)通集團的上市和發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。 業(yè)內(nèi)人士指出，在網(wǎng)通的整合過程中，如何在打破原有格局的同時保持業(yè)務量的增長是網(wǎng)通面臨的最大考驗。田溯寧此前也曾對此有過比喻：在一架高速飛行的飛機上對機身進行大修理，更換零部件，還要保證飛機正常飛行。工作之艱巨也由此可見。但網(wǎng)通的管理層通過了這次考驗。

　　網(wǎng)通目前整體上的高速發(fā)展，從一個側面充分反應了這種血肉相融式的整合過程是非常必要的。

　　第三次整合呼之欲出

　　成功上市，對于中國網(wǎng)通來說不是結束，而是一個新的開始。正如張春江曾多次強調的：網(wǎng)通要成為中國電信企業(yè)中體制最優(yōu)、市場經(jīng)營意識最強、人才最專業(yè)化、最具有競爭力的中國與亞太區(qū)域的大型電信運營商。

　　對于中國網(wǎng)通來說，網(wǎng)通上市不僅是公司國際化的起點，同時也是網(wǎng)通在整體邁向國際市場前，再次進行內(nèi)部整合的一個契機。上市后的網(wǎng)通仍有很多需要著力解決的問題，比如要不斷推進其內(nèi)部體制改革，要保持一個較好的盈利水平等等。有消息指出，網(wǎng)通的新管理團隊將在上市后對公司進行大規(guī)模的人員結構調整。日前，網(wǎng)通的CEO田溯寧在推介會上指出，網(wǎng)通目前沒有裁員計劃，但是會調整員工結構，將目前從事網(wǎng)絡維護的員工比例減半，由目前占總員工人數(shù)50%降到25%，并將縮減的員工轉移到營銷和市場推廣部門。網(wǎng)通已經(jīng)對70%的高層管理人員采用薪酬浮動機制，與公司的業(yè)務表現(xiàn)掛鉤，并計劃在2006年以前將人工成本占總收入比重從現(xiàn)在的13.7%降到13.2%。分析人士認為，只有在建立一個真正的現(xiàn)代化的管理體制之后，網(wǎng)通才有資格、有底氣去實現(xiàn)“寬天下”的目標。而對于脫胎于傳統(tǒng)通信企業(yè)的“百年網(wǎng)通”來說，只有在借助外力的同時，結合自身的努力，網(wǎng)通才可能擺脫太多的傳統(tǒng)窠臼，真正蛻變?yōu)橐粋€具有競爭力、持續(xù)發(fā)展力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，才有可能在未來激烈的市場競爭中搏得屬于自己的天下。

　　作為中國兩大固網(wǎng)運營商之一的中國網(wǎng)通，其每一步發(fā)展都牽動整個中國電信業(yè)的發(fā)展，因此，網(wǎng)通的管理團隊在“后IPO時代”的表現(xiàn)是值得期待的。

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