學習是為了誰

知識使人進步。為誰而學習？員工層面的人都要想明白這一點。

有一次，我到北京一家賓館的游泳池游泳，這里各國人都有，有韓國人、美國人，還有俄羅斯人，一位美國女士進游泳池沒帶游泳帽，救生員在那兒喊:"cap， cap， 帽子，帽子。"女士不懂他想說什么，后來我翻譯："你需要戴游泳帽，這里有規(guī)定。"她說那行，就買了一個游泳帽。然后這個救生員說："你外語挺好，怎么練的？"我對他說："看來這個地方正在國際化，對救生員的要求高了，你需要練習一下外語了。"他說："不給我漲工資，怎么給他學，每天下班很累了。"

他就沒有考慮到，不學怎么會給你漲工資？假如老板有一天對救生員的素質要求提升了，要求要懂外語的才能夠在這里工作，通過不了考試就離崗，是誰讓這個救生員離崗的？

人需要打造不依年齡而衰退的核心能力，這樣下崗和受窮的永遠不會是自己。人在年輕時靠精力做事情，人在老年時靠經(jīng)驗做事情。

最令人難以接受的是到老的時候體力衰退了，卻還要用體力去賺錢養(yǎng)家糊口。

過去我們的觀點是，活到老，學到老。這個語序在現(xiàn)在環(huán)境下可以換一個順序：

學到老，活到老

活著的目的是為了活著，而學習的目的也是為了活著。努力獲取知識提升個人競爭力，成為一個組織不可以缺少的人。當組織缺了你不少，多了你不多的時候，你在這個組織中生存的基礎就不牢固了。

當環(huán)境變得越來越不利于生存的時候，沒有學習力就沒有了生存力。

教育是最好的投資，培訓是最好的福利，知識是最好的禮物。

環(huán)境改變生活，知識改變命運。

工作是為了誰

一家國有企業(yè)發(fā)電廠的生產(chǎn)運營部經(jīng)理，雖然只是中層領導者，但是崗位的責任很重要。在讀MBA期間，這位經(jīng)理把課堂上掌握的知識帶回去傳播給自己企業(yè)的其他員工，把企業(yè)問題帶到課堂上來討論，獲得了解決方案再回去傳播。結果他在課堂上和企業(yè)內(nèi)同時產(chǎn)生了影響力。在學校的成績在上升，在企業(yè)中的口碑在上升，影響力也在上升，導致他的領導地位也在上升，位置提升后他又有了更大的平臺產(chǎn)生影響力。

升至副總職務后，他又被派到行業(yè)內(nèi)的黨校學習，再后來人事變動，一號人物到其他地方工作了，這位原本的中層領導者就升任總經(jīng)理了。

他在任生產(chǎn)運營部經(jīng)理時利用內(nèi)部網(wǎng)平臺這樣傳播自己對課堂內(nèi)容的理解："我們是國有企業(yè)，企業(yè)不屬于你，也不屬于我，我們都是作為這個企業(yè)的追隨者主動而來的，我們要有追隨者的心態(tài)。"

他說："把這個觀念向企業(yè)內(nèi)部傳播的好處是什么呢？過去企業(yè)加班我得挨個打電話，求他們來。現(xiàn)在輕松多了，只要通知一發(fā)下去今天加班，不用打電話大家都按時到崗，因為他們知道這是給自己做事兒，收到了立竿見影的效果。"

思想決定行動，領導者的主要工作就是把自己的思想裝進員工的頭腦，這樣員工的行為就會按領導的意志發(fā)生。影響力由思想產(chǎn)生，影響力就是改變別人態(tài)度的能力。

如果領導者能夠讓員工想明白他是為自己做事情，那么這名員工就會認真起來。

強調(diào)認同會令組織成員主動做事情，等于為組織這部機器裝入了發(fā)動機，發(fā)動機會自動運轉；也等于為這部機器注入了潤滑油，減少了摩擦力，使運轉更靈活。

一家車輛廠工人對車間主任說："你是車間主任，你是頭兒，我們都在給你干活。"

車間主任很生氣，自己還不知道為誰干呢！

這位車間主任需要靜下心來推心置腹地跟抱這樣認識的工人談話："我們都是用這個平臺給自己干，干好了，工資增加，位置提升，獎金增加，家里人都開心。干不好位置下降，工資下降，獎金下降，家里人都痛苦。這是給誰干？不就是給自己干嗎，大家都在用這個平臺，服從平臺的價值觀要求給自己干。

人首先是為自己。在別人利用你做事的同時，你也在為自己做事。你在為別人的同時也在為自己。員工為企業(yè)付出努力，同時也得到回饋。這些回饋可能是獎勵，也可能是認可，更可能是成就感。

你不是在給別人做事，你在用這個平臺給自己做事。來到這個平臺的前提條件是價值觀彼此認同。

你不是在給你的上級做事情，上級是在代表組織安排工作，也就是在安排你實現(xiàn)自我價值的平臺。上級安排你去做什么如同人支配自己的手腳去做什么，下級如同上級的手腳。上級也不必因為要安排下級做事情而覺得自己欠下級的人情，在一個組織中組織成員相互之間的關系就是安排和服從安排的關系，環(huán)節(jié)和鏈條的銜接與合作的關系。

因此，要職業(yè)化，不要情緒化。

企業(yè)就是一部機器，員工是零件。有動力傳來了，零件都要配合著運動，這樣才能夠保證機器的功能得到實現(xiàn)。

我們每天都在忙，以為是為了別人，實際上是為了自己，每一步都連接著自己的未來。我們漫不經(jīng)心地建造"房子"，不盡最大的努力，然后抱怨生活對自己不公平，等到發(fā)現(xiàn)"房子"是給自己居住的時候，才發(fā)現(xiàn)因果定律這樣明顯，可惜悔之晚矣。

不能搬起石頭砸自己的腳。

領導者如何獲得認同和追隨的人

領導者為追隨者提供平臺。把組織理解成是一個平臺，一些人在這里用它實現(xiàn)自我價值。這些人是這個平臺的追隨者，同時也在用自己的努力提升這個平臺。

那么如何讓別人追隨呢？

被追隨的人叫做領導者，追隨別人的人叫做追隨者。

領導者擁有領導力，領導力就是影響力。影響力就是改變別人態(tài)度的能力，影響別人追隨你一起行動的能力叫做影響力。領導力就是領導者具備的能力，是獲得追隨者的能力。

領導者干的工作就是把自己的思想裝進別人的頭腦中，如果你把自己的思想裝進別人的頭腦，別人的行為就會按照你的意志發(fā)生。人們把領導者叫做"大腦"，把下屬定義成手腳，大腦的作用是指揮手腳。領導者的作用就是提出思想，用自己的思想推動別人的手腳按照自己的意志去行動。

大腦的作用是指揮手腳，通過發(fā)出信息讓手腳運動。一個自我奮斗發(fā)展起來的企業(yè)家，他的成長路徑可以理解為：

先做手腳親歷親為，事必躬親。這時候的他可能是高級業(yè)務員、優(yōu)秀銷售員、優(yōu)秀技術員，或者白手起家自己創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)了從無到有。

然后自己的手腳就不夠用了，開始請幫手，自己做大腦指揮別人的手腳，企業(yè)由小變大。這時候創(chuàng)始人關注的是戰(zhàn)略和企業(yè)文化，戰(zhàn)略解決的是發(fā)展方向和業(yè)務領域，文化是實現(xiàn)目標的行為方式，二者軟硬結合，推動企業(yè)戰(zhàn)車前進。員工在日常工作中建立一致的行為規(guī)范，把問題擺上臺面，避免潛規(guī)則帶來的內(nèi)訌，這需要創(chuàng)始人的智慧，需要企業(yè)的領導者像傳教士一樣虔誠地言傳身教、苦口婆心地宣講，需要利用各種內(nèi)部溝通的平臺，在制度上對各種不符合規(guī)范的行為進行糾正。

如果自己的智力又不夠用了，就需要借助別人的"大腦"來打理企業(yè)，聘用職業(yè)經(jīng)理人，自己需要為他們提供動力，此時職能轉化為心臟。企業(yè)的創(chuàng)始人負責企業(yè)的價值觀、愿景、高層公共關系，包括政府公關、公益活動、社會活動，并且根據(jù)環(huán)境的變化監(jiān)督和修正企業(yè)的價值觀和愿景，如圖2-5所示。

心臟是身體的發(fā)動機，團隊領導者是團隊的發(fā)動機，當組織變大，由多個團隊構成時，領導者是造發(fā)動機的人，同時也是加油站。組織變大以后，每個相對獨立的部分都必須是一個有機的生命體，必須有自己的發(fā)動機。這些發(fā)動機按照統(tǒng)一的節(jié)拍提供動力，推動組織機體充滿活力。

隨著組織形式趨于多樣，組織結構趨于靈活，企業(yè)的邊界越來越模糊，要求員工自我管理的能力逐步提高，這對領導水平的要求也相應大幅度提高。領導者的角色既是發(fā)動機，又是發(fā)動機的制造者，同時還是加油站。沒有動力的人靠近你獲得動力，沒有智慧的人靠近你獲得智慧，沒有好心情的人靠近你獲得好心情。這要求領導者需要具有極強的理解和洞察力；極強的動機，能夠經(jīng)受得住學習和變革所帶來的痛苦；極強的情緒力量，可以消除自己和其他人的焦慮情緒；極強的影響力，能夠影響他人并且鼓舞他們追隨自己。

如果缺什么的人靠近你就能獲得什么，你就會擁有無限的魅力。

為每個人提供發(fā)揮動力的平臺，是領導者的任務。

圖2-5　企業(yè)家從手腳到大腦到心臟的提升過程

組織中各層次人的作用定位：

·一把手：向上、向外、向未來

·其他人：向下、向內(nèi)、向現(xiàn)在

·高層領導（將軍）：給我上

·中層領導（連長）：跟我來

·基層領導（班長）：我來干

給下屬實現(xiàn)自我價值的平臺

索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫這樣說："成功的管理者不是緊盯著部屬，不斷下達大大小小指令的經(jīng)理，而是那些只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領導者。"

老子說："太上，不知有之；其次，親之譽之；其次，畏之；其次，辱之。功成事遂，百姓皆謂：我自然。"

最好的領導者人們不知道他的存在；次一等的領導者人們會贊美他，愛戴他；再次一等的領導者人們會怕他；更次一等領導者人們會責怪、辱罵他。最優(yōu)秀的領導者是當事業(yè)完成時人們會說："是我們自己樂于這樣的。"

把組織當做實現(xiàn)自我價值的平臺，忍耐力和適應力會增強。人人有當演員的意愿，人人有參與的意識，人人有表現(xiàn)的欲望。

一家公司的總經(jīng)理，由部門經(jīng)理提拔起來后，他最關心的還是原來自己那個部門的發(fā)展，計劃督導原來部門的各項事務，現(xiàn)任部門經(jīng)理認為在一家公司內(nèi)部如果有兩個人干同樣的事情，其中一個人肯定是多余，他認為自己是多余的，不是總經(jīng)理多余，因此他另謀高就去了。

別以為你幫下屬操心下屬就高興，不是的。在需要時給予才是最恰當?shù)慕o予。

給予的內(nèi)容＋給予的方式＋給予的時機＝給予

一位著名的企業(yè)家做報告，一個聽眾問："你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？"

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道："這是什么？"

"零、圈、未完成的事業(yè)、成功。"臺下聽眾七嘴八舌地答道。

他說："其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的成績，道理很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，我一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。"

留個缺口給別人，并不是說自己能力不強，而是給下屬平臺，讓他們?nèi)ケ硌?。如同給猴子一棵樹，讓它不停攀登。給虎一座山，讓它馳騁縱橫。

像領導者那樣思考

拿破侖帶領部隊進攻意大利，長途跋涉，部隊感染了瘟疫，減員比較多。拿破侖晚上查崗時發(fā)現(xiàn)哨兵睡著了。你猜拿破侖會怎么做？

拿破侖在幫他站崗，半個小時后哨兵一打冷戰(zhàn)醒了，發(fā)現(xiàn)元帥站崗，嚇得半死，請求饒命。拿破侖說這次沒事兒，下不為例。

如果是連長查崗發(fā)現(xiàn)哨兵站崗睡著了，連長會怎么做？

連長不能幫他站崗，而是應該喚醒他交給相關的部門。這是領導者和管理者的區(qū)別，領導有情，可以臨場發(fā)揮，是藝術；管理無情，必須照章辦事。領導者處于高層可以靈活處置，管理者處于中層要照章辦事。領導者唱紅臉、做善人；管理者唱黑臉，做惡人。

領導者和管理者的主要區(qū)別如表2-1所示。

表2-1　管理者與領導者的區(qū)別

一個人如果領導者素質的特征比較多，他應該處于高層的位置。一個人如果管理者素質的特征比較多，他應該處于管理者的位置。

王力是某公司的分公司副總經(jīng)理，同時兼中層領導，負責工程技術。他充分給下級放權，充分讓他們發(fā)揮自己的能力，而且對于手下每一個人的工作都有明確的分工，規(guī)定他們的工作目標是自己的日常工作要自己主動去干，自己主動找事干，不要等領導為你安排工作，因為領導也有自己需要負責的技術工作，沒有時間和精力去安排每個人每天干什么。王力鼓勵員工要對自己負責，要通過多工作來鍛煉自己、完善自己，各專業(yè)間要密切配合，階段性的工作任務要按時完成，鼓勵他們要提高動手能力。

王力總給他們灌輸這樣的理念：在年輕的時候要多學習、掌握本領，這樣將來就不會被淘汰。因為王力所處的分公司沒有中層領導，八九個專業(yè)的人才要靠他一個人去代管，王力只好發(fā)動員工，并且主動為他們承擔責任，但是當有人犯錯時，王力也會嚴肅地一對一當面進行批評。

一群年輕人在王力的領導下，經(jīng)過兩年時間，很快成長起來，他們每個人的獨立工作能力都很強，而且每個人都會主動找事干，互相支持、互相幫助的氣氛明顯濃厚。雖然公司沒有設置中層領導存在隱患，但是結果卻令公司領導特別滿意。王力常和員工講，大家將來不要為職務互相拆臺，一定要正確面對升遷問題，要把大家公認的人首先推舉上去，自己努力學習、努力工作，下一個機會你才能抓住，要慢慢來，機會總會有。

王力的思想不斷被員工接受，實際上員工也是這樣做的。王力明白，一個互相拆臺、互相傷害的集體，最后傷害的是每個人。后來因為團隊出色的表現(xiàn)，當中的一部分人被公司提升為中層和主管領導人員。

董明珠任珠海格力空調(diào)公司的武漢地區(qū)的區(qū)域營銷經(jīng)理。那年夏天，武漢是個涼夏，空調(diào)滯銷，所有的空調(diào)都在降價，格力空調(diào)的經(jīng)銷商呼吁降價，總部老板朱江洪打電話詢問降價意見。董明珠正在病床上輸液，她告訴老板："給我三天時間。"老板說："好。"

董明珠怎么做才能給老板一個滿意的答復呢？

董明珠先去現(xiàn)場觀察，看看降價的空調(diào)是否有銷量，結果發(fā)現(xiàn)確實并沒有大量走貨。她又去問氣象局為什么今年這么涼爽，氣象局的回答是："今年將是武漢地區(qū)最熱的一年，溫度會創(chuàng)歷史新高，現(xiàn)在是黎明前的黑暗。"董明珠又調(diào)查了武漢地區(qū)的空調(diào)庫存，發(fā)現(xiàn)幾乎無貨。董明珠給老板做了如下匯報："不降價，武漢地區(qū)大量鋪貨。"當同事都以為董明珠瘋了的時候，朱江洪同意了董明珠的策略。當鋪貨完畢的時候，天氣突然轉為酷熱，人們恨不能立刻裝上空調(diào)。董明珠為格力狠狠地賺了一筆。

領導者的素質為董明珠走向總經(jīng)理的位置奠定了基礎。

做領導者之前先做追隨者

在一個組織內(nèi)部只能存在兩種人，領導者和追隨者。有能力的就做領導者，沒有能力的就做追隨者。如果你沒有能力卻又不愿意做別人的下屬，你就不會主動追隨，在心里對上級充滿了憎恨，結果是胳膊擰不過大腿，折的肯定是胳膊。

因此，忠告員工不要在背后培養(yǎng)對頂頭上司的憎恨。

充滿憎恨會在心里形成潛意識的力量，潛意識是冰山水面下的那部分，意識是冰山水面上的部分，在見到上級的時候雖然面帶微笑但是心理逆反，會給自己帶來危險。

A和B兩個同學，畢業(yè)同時分配到一家零售企業(yè)，A很快被提拔了，B怨聲載道。老板準備開導B。

老板把B叫到自己辦公室告訴B說："到外面看看農(nóng)民在賣什么貨？"

B看后回來說："只有一個農(nóng)民，拉了一車土豆。"

老板問："多少錢一斤？"

B說："沒有問。"

老板說："去問問。"

B回來說："報告老板，8角一斤。"

老板問："都買多少錢一斤？"

B說："沒有問。"

老板說："問問去。"

B回來說："都買便宜，6角一斤。"

老板說："他有多少斤?。?quot;

B說："沒有問。"

到這里老板和B都感到很累了。

老板說："你看看A是如何工作的。"

老板把A叫到自己辦公室，告訴A："看看外面農(nóng)民在賣什么貨？"

A出去一會回來了，說："報告老板，外面只有一個農(nóng)民，拉了一車土豆，零售8角，批發(fā)6角，一共有200斤。我認為土豆質量很好，我拿回一個做樣本。他還有白菜、蘿卜，明天可以送貨。"

B 發(fā)現(xiàn)自己確實不如別人，然后就氣順了。

那個人之所以成為你的上級，一定有比你強的地方。

一個人領導層面素質多，就可能成為領導者。管理層面素質多，就安心做管理者。

人人都希望去領導別人，但是千里之行，始于足下。人人討厭被管理，因為誰都喜歡自由，要是我能夠掌舵，就不希望別人指手畫腳。人人需要有自我實現(xiàn)價值的平臺，人人也都有逆反心。目光短淺者的心態(tài)是盡快脫離被管理的狀態(tài)，目光長遠者的心態(tài)是研究領導者的管理藝術，這樣當自己走向高位的時候，就有了領導技巧。

做領導者之前先做追隨者。你被別人管理，將來有朝一日你也會管理別人，在你被管理的時候，你要揣摩一下自己的內(nèi)心，你的上級怎么做才能讓你追隨。然后等你變成上級以后就知道如何面對像你樣的下級。所以為什么領導人要一級一級地提拔，因為每一層級他都干過，知道怎么領導這一個級別的人。

學習英語的過程是：先入后出，先記憶單詞和句子，再將它們說出來。

成為領導者的過程也可以是：先學會追隨，再學會獲得追隨。

孫中山先是目標的追隨者，然后他獲得了無數(shù)的追隨者。領先者追隨目標，后來者追隨人。

文化造人，人造文化

一個人的思想會指導他的行為，少數(shù)人的行為形成氛圍，多數(shù)人的行為形成文化。

通常的理解是文化造人，要想改變文化，就要從個體的行為改變?nèi)胧?。因此可以提出：人造文化的概念。如果你抱怨公司的企業(yè)文化太差，先要問問自己對企業(yè)文化貢獻了什么？你貢獻了積極還是消極？和諧還是摩擦？天下興亡，匹夫有責；改變文化，從我做起。如果你自己有定力，就可以不受環(huán)境的影響有強的影響力，就力所能及地改變文化。

是否不被對方改變，取決于自己的定力；是否能夠改變對方，取決于自己的影響力。

如果一個具有優(yōu)秀思想的員工具有足夠的定力和影響力，他就能夠起到改變文化的作用。

這種做法接近大學之道，"大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。""物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。"

此處的物格指仔細研究自己的優(yōu)劣勢，分析外部環(huán)境中存在的機會和威脅，找準自己的定位。心正可以理解為建立的價值觀符合這個組織的要求。

領導者基本且唯一的職能就是改變文化。能夠改變文化的能力就是領導力。

在一個大組織中人人都有被邊緣化的感覺

一個我認為能夠左右我的命運的人跟我說，他覺得自己已經(jīng)被邊緣化了。

我很震驚，這引發(fā)了我的思考。

在組織規(guī)模小的時候，一個人的聲音可以讓每個人都聽到，甚至成為組織的規(guī)則之一。隨著組織的發(fā)展，規(guī)模的擴大，就需要集體決策，實行民主集中制，一個人說了不算。這時人就會感到這個組織不是自己的了，因為自己說了不算。

實際上別人也是這樣想的，都覺得這個組織是別人的。

這就是一個規(guī)模大的組織中人人都感到自己被邊緣化了，都不能為所欲為，都有其無奈的原因。

如果每個人都感到這個組織是別人的，那么你就可以把這個組織當做自己的。因為這樣的話，別人都會認為這個組織是你的。

所以要想把自己的思想變成組織的思想，需要領導力和影響力，更需要有耐心、主人翁意識和責任感。

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