私企內務管理研究/潘文富

調整產品結構，更多是提升高毛利商品的比例，尤其是新產品和高端產品，實現整體盈利水平的提升。通俗點來說，就是在吃飽的基礎上，還得要吃好，不能光賣那些不賺錢的老產品，要把更多的精力放在能賺高毛利的產品銷售上。

理想是美好的，現實是骨感的。雖然都知道產品結構優(yōu)化的必要性，以及各種好處，但是，這個結構調整實施起來太難了。業(yè)務人員總是強調各種困難，市場環(huán)境不好，經濟形勢下行，三公消費限制，新產品不好賣，高端產品不動銷，公司投入不足，消費者購買力有限，終端不配合等等。為此，老板也花費了不少心思，各種挑戰(zhàn)目標的誓師大會，打雞血，打造狼性團隊，重度激勵等等。不過，該打的雞血也打了，甚至連完不成目標拖出去拿炮轟的負激勵也都有了，可實際作用還是不大，高端產品和新產品的實際動銷率仍然很憂心，產品結構的調整，年年都在說，可實際的調整效果并沒有發(fā)生根本上的變化。

中國市場空間廣闊，消費者群體數量巨大，有錢人越來越多，敢花錢的人更多，什么樣的產品，什么樣的價格，都是有機會的。產品結構不是不能改變，諸多的困難也是能解決的。當前問題主要是產品結構的調整過程過于簡單，老板希望通過一些簡單動作，或是一些激勵驅動，就能實現產品結構調整，未免太理想化了。

產品結構調整，應該是一個系統工程，涉及到內外部多個環(huán)節(jié)點，且相關整改措施還要有一定的次序排列，循序漸進的來推進產品結構調整，簡述如下：

 

01當前推進難的主要原因類別

 

1，內部的原因。也就是員工的原因，員工要么不會賣，要么不想賣。

2，外部的原因?？蛻舨慌浜?，也就是客戶關系不到位，對方不給面子，甚至連嘗試的機會都不給。

 

02基本推進原則

 

1，員工能換，客戶不能換。

2，改變員工的成本，往往高過新招員工再培養(yǎng)的成本。

3，超出員工能力范疇的事情，就不是激勵或是負激勵所能解決的了，而是要公司出面來解決。

4，員工的意愿，進取精神，乃至對困難的克服能力都是有限的，當客戶不愿意賣高端產品時，絕大多數業(yè)務人員不會迎難而上的，誰也不想開個爛車，除非是老板先把這個車修好，員工才愿意開。

 

03先從外部的客戶開始

 

客戶不愿意賣高端產品，往往是公司與客戶的關系不到位，問題一般出在以下幾個方面：

1，公司對客戶的了解不夠（檔案不健全），聯系不緊密（沒有客服專員）。

2，存在歷史遺留問題，沒處理干凈，客戶心里有怨氣。

3，業(yè)務人員的服務態(tài)度不好，導致客戶對公司整體的否定。

4，公司對客戶缺乏系統的客情管理措施，人際關系較為冷淡。

5，業(yè)務人員利用公司與客戶之間聯系不緊密的機會，自己干私活賣私貨。

04業(yè)務人員的技術培訓

 

1，員工的問題就兩點，不想干和不會干。

2，先通過技術培訓，解決不會干的技術問題，老板不能主觀上認為人人都會干，或是試圖通過簡單的傳幫帶就能解決技術問題。

3，當然，抗拒學習，強調學習無用論的，或是學了也不用的，基本上就可劃歸到不想干的范疇了。

 

05業(yè)務人員的情緒管理

 

   所謂情緒管理，也就是員工愿不愿意好好干的問題。當然了，員工剛進公司的時候，也是想好好干的，可是往往因為老板在人事管理方面的能力欠缺，導致員工心生怨氣，解決方向主要有以下幾點：

1，明確員工的入職取向，也就是員工為什么來上班，不一定都是為了錢。

2，當地的薪資行情公布，避免員工自己比來比去，總覺得自己工資收入少

3，老板對員工的主動信譽修補。

4，避免無意中得罪員工。

5，與員工明確未來發(fā)展方向，員工打工，總得要有個奔頭。

 

06輪崗

 

1，業(yè)務人員的輪崗，調換各自負責的客戶，也可以是作為內部換血。

2，換崗過程順利與否，直接可看出業(yè)務人員的實際工作能力和遺留問題。

3，兩三次換崗之后，相關工作的標準化需求即可清晰的浮現出來。

4，不斷的換崗，也是在一定上削弱員工個人與客戶之間的關系，而突出公司與客戶之間的關系建立。

5，換崗，對于員工個人而言，是在一定程度上打消員工的自我膨脹感，換了你，業(yè)務照樣做。

 

07新員工與換血

 

1，在輪崗的同時，就要開始新員工的招聘工作了。

2，高端產品也好，新產品也好，更多要把希望寄托在新員工身上。

3，換崗之后，能維持較好工作狀態(tài)的員工可繼續(xù)留用，若是抗拒換崗，或是換崗過程中出現問題較多，或是在換崗后出現業(yè)績下滑嚴重的，就得要考慮解聘了。

 

08產品結構調整的專屬措施

 

1，在外部客戶整改和內部換血的基礎上，再來考慮產品結構的調整措施。

2，考慮高端產品的專員制。

3，高端產品的獨立考核，或是老產品的聯動考核機制。

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