第一類：三國演義——相對成熟的市場 ,第二類：東周列國——高速發(fā)展的市場 ,第三類：盤古開天地——起步階段的市場

2007年五一長假剛過，電動車市場開始陷入沉寂，到六月上旬，狀態(tài)仍然低迷。盡管2006年的五月中下旬至六月，電動車市場也曾遭遇節(jié)日后的短時低潮，但2007年的形勢似乎更加嚴峻，上游供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)急，商家們更是忐忑不安，2007年的電動車市場何時走出低潮，2007年旺季到底能收成幾何？

　　不管是焦燥或是惶然，最晚到流火七月，2007年電動車“大局”基本可以“定形”，是絕地反彈，還是“長期熊市”，將決定著2007廠商們是繼續(xù)氣勢如虹、大干快上，還是韜光養(yǎng)晦、以待時機？

　　電動車迅猛發(fā)展的數(shù)年來，首遭挫折，行業(yè)的“成長煩惱”、市場的“爆冷”，讓電動車產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)，從狂熱中冷靜下來，主動探索何去何去，如何應(yīng)對？

　　其實電動車這個大熱的“生意”，從2006年開始，已不再有“盲人瞎馬”都能賺錢的“好運道”了，“最前線”電動車經(jīng)銷商們，早就感受到了重重壓力，也在積極求索解決之道。本文從經(jīng)銷商角度，探討處于不同區(qū)域、不同市場時期、不同市場階梯經(jīng)銷商的“致勝之道”，對于渡過眼前“難關(guān)”、對于迎接越來越來的“困難”與“考驗”，都有價值和意義——

　　電動車區(qū)域市場，按市場周期進行劃分，大致可分為三類；按經(jīng)銷商所處于市場階梯，亦可大致分為三類：

　　第一類：三國演義——相對成熟的市場

　　這類市場起步較早、市場容量大，市場增幅開始趨于平緩；市場上有三家或三家以上大經(jīng)銷商，形成“主要勢力”，彼此間形成“差異”，鞏固、維系住了各自的“忠誠顧客群”，占據(jù)了高利潤市場的大部分份額，具有對區(qū)域市場左右、引領(lǐng)的能力；從消費上來看，呈現(xiàn)出幾種主要的消費類型，比如，認品牌，認性價比，認服務(wù)，在這一基礎(chǔ)上，消費多樣化、個性化的特征日益顯著。

　　經(jīng)銷商按實力劃分階梯為一線經(jīng)銷商、二線經(jīng)銷商、小經(jīng)銷商，除此之外，還有新加入者。

　　相對成熟的區(qū)域市場，主力經(jīng)銷商間的競爭，不可避免。如何保衛(wèi)己方“勝利果實”，持續(xù)擴大地盤，主動進攻競爭對手或從容化解“敵方”攻擊，是一線經(jīng)銷商的重要課題。

　　一線經(jīng)銷商中的第一名，看似風(fēng)光，實則要時刻面臨“后生”的挑戰(zhàn)，坐穩(wěn)老大寶座，并非易事，“老革命”面對“新挑戰(zhàn)”，如僅憑經(jīng)驗和資歷，原地踏步，非常危險。以山東市場為例，L曾一家獨大，不但是濟南市區(qū)的“老大”，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全市，網(wǎng)點多選市轄各區(qū)的繁華地帶，店面面積大，租金昂貴，全省網(wǎng)絡(luò)亦相當廣闊，銷量首屈一指。但短短數(shù)年，濟南市區(qū)，禹欣泰、海潤、東方、陽光車業(yè)等迅速崛起，瓜分市場，禹欣泰、海潤等高速成長的經(jīng)銷商，更迅速在全省建網(wǎng)，與此同時，由于種種原因，L的全省網(wǎng)點節(jié)節(jié)敗退，分銷商或叛離或掙扎在存亡邊緣。市場激增時，雖有壓力，但不致落敗，然遇到市場低迷，“攤子”小些的，尚可“節(jié)衣縮食”，以渡難關(guān)，“船大者”極易“擱淺”。

　　“一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品”，做為第一梯隊的老大，想保持自己的市場地位，須將自身對比優(yōu)勢，不斷加強，并轉(zhuǎn)化為市場標準，加高競爭門檻，多一層保護屏障，掌握市場話語權(quán)。事實上，發(fā)達區(qū)域市場的一線經(jīng)銷商們，一直在有意識提高自身競爭力，特別是服務(wù)水平。比如，將電池保用期延長到24個月、電機保用終生，燈泡、閘線、輻條等易損件免費；比如，設(shè)立24小時服務(wù)熱線，提供上門服務(wù)、設(shè)立客服基地等等，但有意識將服務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)標準，并進行著力推廣者，少而又少。某省商家們聯(lián)合推出《**省電動自行車消費爭議解決辦法》，可視為一種服務(wù)標準，但出于種種顧慮，牽頭者亦不愿意去推行這一“標準”，《辦法》雖有，束之高閣。

　　欲做標準制定者，須得有為行業(yè)用心出力之胸襟，才能帶領(lǐng)自己及“兄弟們”走得更穩(wěn)更遠。

　　一線經(jīng)銷商的第二名、第三名，要突破老大的“封鎖線”，當?shù)谝幻麅?yōu)勢顯著時，弱勢的第二名、第三名，運用差異化策略，回避正面沖突，另辟蹊徑，可開拓新天地。比如，你是強勢方，網(wǎng)點建在“成熟”的繁華區(qū)，成本極高，我是弱勢方，則選擇有潛力區(qū)域設(shè)立網(wǎng)點，或者選擇相對偏遠的地方，一方面大幅度降低建店成本，另一方面，通過在你的外圍布點，施行有效攔截。再比如，你靠網(wǎng)絡(luò)覆蓋率取勝，我則集中兵力，著力打造優(yōu)勢區(qū)域，你以自建店方式布網(wǎng)，自行培育市場，我則以商超方式建店，利用商超之客流與信譽，迅速突破；你在36V市場上勢不可擋，我則搶做48V市場。2006年我們成功幫助客戶，運用差異化策略，在產(chǎn)品定位、網(wǎng)絡(luò)建立、價格體系、促銷手段等諸多方面，與勢力強大的競爭對手，形成差異，避免正面交鋒，從而在48V類別市場做到第一名，建立著顯著的區(qū)位優(yōu)勢，形成了一套成功的運營模式，就此順利走出低谷，開創(chuàng)新天。

　　運用差異化策略，在某一類別市場，迅速成長為第一，則為自己開辟了寶貴的生存、發(fā)展空間；與第一名實力相當?shù)牡诙?、三名，甚至可以采用顛覆策略，打破舊規(guī)則，建立新秩序。

　　相對成熟市場的二線經(jīng)銷商，要獲得大發(fā)展，撼動一線經(jīng)銷商的地位，迅速上位，相當困難。好在市場離真正飽和、高度競爭、刺刀見紅，還有較長時日，且市場多樣化、個性化趨勢日益明顯，二線經(jīng)銷商，成為穩(wěn)定的“中產(chǎn)階級”，現(xiàn)階段，依然可能。二線經(jīng)銷商，可采用跟隨策略，只要跟得快、跟得準，仍可輕松分得一杯羹，當大眾消費市場已無力競爭時，在細分市場耕耘，亦會有所收獲?，F(xiàn)階段，相對成熟市場的二線經(jīng)銷商們，大都面臨著中高端市場（高利潤市場）巨頭壟斷、低端市場（低利潤）價格比拼的態(tài)勢，兩頭向中間擠壓的市場格局，因此，二線經(jīng)銷商搶先在應(yīng)低端市場建立品牌與信譽，主動拉低高端市場利潤，努力擴大生存、成長的空間。

　　小經(jīng)銷商在相對成熟市場，日子是最難過的，往往看到單車出廠價、零售價間利潤可觀，愿意直接與廠家打交道，殊不知，廠家很難給小經(jīng)銷商有力支持，而小經(jīng)銷自身亦無力承擔(dān)高額的市場運作費用，因此，堅持一年半載，扔進去十幾、二十萬元，屢屢更換品牌，不見起色，黯然退出，此類經(jīng)銷商不在少數(shù)。這一類別市場的小經(jīng)銷商，要重視的不是“利潤”，而是“風(fēng)險”，重要的不是“賺大錢”，而是“穩(wěn)賺不賠”，因此依靠大經(jīng)銷商，做加盟商或分銷商，不用操心市場運作，做好終端零售，穩(wěn)穩(wěn)當當賺錢，不失為一條出路。

　　新加入者，采用差異化策略，進入市場的機會較大，也較易在某一新類別上做出成績，當然確有實力者，也可運用顛覆策略，建立新的游戲規(guī)則，但前提是，深諳舊規(guī)則，能抓住“軟肋”。比如電動車行業(yè)的大經(jīng)銷商，部分具有省級代理權(quán)，但一般除其所在地外，其余的網(wǎng)點大都為分銷商，所謂連鎖，僅僅是銷售同一品牌的產(chǎn)品罷了，誰能建立起真正連鎖經(jīng)營的格局？這個行業(yè)，能否出現(xiàn)以經(jīng)營電動車為主的“國美”、“蘇寧”……？

　　即使是相對成熟市場，依然存在新的銷量增長點與市場機會，比如“電池瓶頸”的突破、分類管理信號的日益清晰、細分市場的可能性、城郊與農(nóng)村市場的高速增長。跳出有限的圈子，新的空間，還有大把機會。

　　第二類：東周列國——高速發(fā)展的市場

　　這類市場發(fā)展快、市場增幅較大，但往往穩(wěn)定性較差，領(lǐng)先品牌更替頻繁；經(jīng)銷商的格局呈現(xiàn)出“諸侯割據(jù)”，此消彼長的狀態(tài)，實力相差不大。領(lǐng)先品牌更替頻繁，經(jīng)銷商實力相差不大；消費上相對盲從，顧客購車時缺少標準，容易形成跟風(fēng)。

　　在我們連續(xù)跟蹤調(diào)研的區(qū)域市場上，一些區(qū)域市場的“銷量第一”品牌，幾乎每年更新一次，今年還是赫赫有名的行業(yè)名牌，明年就變了寂寂無名的雜牌子車，僅僅靠一個“低價”，就能把市場沖擊得七零八落。從這種市場狀況中可見，暫時領(lǐng)先的經(jīng)銷商們，都未能建立起明顯的相對優(yōu)勢，消費者弄不清楚“哪家可靠、哪家保險”，因此，只能是“你方唱登罷我登場”，“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”時，消費者跟“東風(fēng)”，“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”時，消費者跟“西風(fēng)”。

　　高速發(fā)展的區(qū)域市場，有膽有智者，搶占網(wǎng)點、客源、廣告資源，則能在成本較低之時，建立起壓倒性優(yōu)勢，從而獲得迅猛發(fā)展，成為區(qū)域市場領(lǐng)袖。我們曾調(diào)研的河南*縣，一個并不富裕的小縣城，一條電動車集中路段，不足二十家的大小門面，新日獨占三家，門頭廣告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日還有一家店面；一進縣城，迎門而來高炮廣告的正面，是新日；縣城市區(qū)最繁華一條路段的路牌，是新日的廣告；當?shù)乜h電視臺打開，是新日的廣告。一個小小縣城四家店面，似乎不可思議、有些“瘋狂”，但銷售數(shù)據(jù)是：5000多臺的年銷量，比第二、三、四名加起來的總和還多。取得這樣的銷售業(yè)績，投入的費用是多少？區(qū)區(qū)6萬元（不含租金）。

　　高速發(fā)展的區(qū)域市場，有智而謹慎者，建立并鞏固起核心優(yōu)勢，精耕細作，則有機會成為中堅力量。那些只看到眼前利益唯求賺錢者，則會曇花一現(xiàn)，成為匆匆過客，更為可怕的是，某些區(qū)域，大多經(jīng)銷商市場初期只求圖利，一上來就價格廝殺、惡性競爭，結(jié)果導(dǎo)致市場嚴重受傷，遲遲難復(fù)元氣。

　　稍有實力的經(jīng)銷商，一般店里都有三五個產(chǎn)品品牌，事實證明，對經(jīng)銷的幾個品牌，平均用力，最終哪個品牌也做不大，因此，欲做領(lǐng)袖，應(yīng)采用舍棄策略：

　　不要企圖做大手中所有品牌。

　　重要的不是單車利潤，而是總體銷量；關(guān)鍵的不是今天能賺多長，而是在這個行業(yè)可以做到多大、多久。行業(yè)知名品牌、工藝' target=_blank>研發(fā)力較強的品牌、生產(chǎn)規(guī)模較大的品牌等，優(yōu)勢顯著，生長性好、生命力長，是值得投放，也是能夠長期合作的。將優(yōu)勢集中于某一可能做大的產(chǎn)品品牌上，強勢姿態(tài)將其打造為該區(qū)域市場的第一品牌，是“舍”、“得”的第一步。

　　不要企圖在全部價格段位上，都做到最大。

　　比如低端市場的銷量大，但雜牌多，易陷入價格比拼的惡性競爭，將精力浪費于此，降低了身價，也未見得“撈到好處”。再比如都希望做高端大品牌，但在一些區(qū)域市場初期，越大牌，越“看得多、買得少”。誠然，未來市場的一定是中高端大品牌的天下，然眼下，將全副身家放在大牌身上，不免“遠水難解近渴”。對于此類品牌，為未來計，要爭取拿到經(jīng)銷權(quán)，但能否在短時間內(nèi)，將其做到品牌影響力與銷量的“第一”，還要根據(jù)具體的市場狀況、自身實力進行判斷，否則辛苦一場，無所收獲，絕非商家本意。先扶持“銷量型”品牌，再做大“品牌型”品牌，是較為保險和可靠的做法。

　　不要企圖滿足所有人的需求，不要試圖對所有市場變化都去“反應(yīng)”。

　　比如你主推實用型品牌，質(zhì)量可靠，價格合理，主打賣點是“爬坡力強、續(xù)行里程長”等性能訴求，市場需求旺盛，銷量也很可觀，推廣了一年左右，市場反應(yīng)很好。而此時，出現(xiàn)了輕便性、時尚化的女士電動車的新需求，競爭對手抓住了這一市場，銷量明顯上升。是繼續(xù)深化做“實用型”，還是調(diào)整方向，做“時尚型”？我們的實踐經(jīng)驗和建議是：首先判斷這兩個市場，是都在持續(xù)高速增長，還是一個已然“日迫西山”，而另一個是“紅日初升”。如果是后者，自然要及時調(diào)轉(zhuǎn)方向。答案是前者，則：1、看你手中的“實用型”品牌，在實用型市場的品牌影響力、銷量，是否與對手拉開了極大差距？2、是否已做到顧客心目中的“第一選擇”？3、其次，看你手中有無可在“時尚市場”有所作為的品牌？如果三題答案皆為“是”，則應(yīng)“實用型”市場力度不減的前提下，介入“時尚型市場”，但運作手段上，必須要與“實用型市場”的推廣方式形成鮮明差異，避免混淆顧客視聽。如果答案為“否”，則應(yīng)集中人、財、物鞏固并持續(xù)擴大自己的優(yōu)勢市場，如實在不愿放棄“新需求”，則以產(chǎn)品做“跟隨”即可，“時尚市場”，你高調(diào)喊口號，我低調(diào)做跟隨，“實用市場”上，保持我的“聲音”依然最大。

　　高速發(fā)展的市場，機會大于風(fēng)險，但不等于沒有風(fēng)險，產(chǎn)品品牌投機取巧、混水摸魚者，多矣。比如蘇州騰羚的“小羚羊”一度紅紅火火，短短數(shù)年，十數(shù)個各式各樣的小羚羊冒出來，李鬼打了李逵，廠家無奈，經(jīng)銷商叫苦。某些區(qū)域市場發(fā)展初期，就進行惡性競爭，有的經(jīng)銷商，一下子開出數(shù)十個網(wǎng)點，但轉(zhuǎn)瞬間，就被低質(zhì)低價車，沖得個“魚死網(wǎng)破”。在此類區(qū)域市場環(huán)境下，做中堅力量，更為穩(wěn)健。

　　穩(wěn)健派可采用聚焦策略，專注于某一優(yōu)勢特征的打造，能降低風(fēng)險，獲得良性健康的發(fā)展。根據(jù)自身狀況與市場實際，在產(chǎn)品/品牌、終端戰(zhàn)斗力、網(wǎng)絡(luò)、售后、促銷等優(yōu)勢特征打造中，選擇適合自己的，都會獲得豐厚的市場回報。

　　選擇一個“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品品牌，是最根本的優(yōu)勢；終端戰(zhàn)斗力的提升，無須入多大資金，但“見效”快而明顯，一般經(jīng)銷商，只要有心、堅持都可做到；實力較強的經(jīng)銷商，可優(yōu)先鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，但前提是，要有足夠的產(chǎn)出來支撐網(wǎng)絡(luò)成本；售后優(yōu)勢，是顧客越來越重視的，電動車發(fā)達區(qū)域的大經(jīng)銷們的服務(wù)，已遠遠超過生產(chǎn)廠家，售后中心、客服基地的建立，豐富服務(wù)項目的推出，一方面讓顧客買得安心、用得放心，極大促進了銷售，從長遠看，售后亦有非常可觀的利潤……

　　實力微弱者，采用跟隨原則，高速發(fā)展時，也同樣可以收獲市場果實。

　　第三類：盤古開天地——起步階段的市場

　　這類市場發(fā)展起步晚，搭上行業(yè)高速發(fā)展的列車，迅速實現(xiàn)了零的突破，正因總體擁有量極低，市場呈幾何倍數(shù)增長；經(jīng)銷商間“互不相聞”、“互不關(guān)心”，低度競爭或無競爭，正因如此，商家的經(jīng)營“段數(shù)”較低，處于誰都會有機會的時期；對于消費者而言，電動車消費是“新鮮事物”，消費上容易“先入為主”。

　　起步階段的市場，三種類型的經(jīng)銷商，一類經(jīng)銷商看重未來收益，愿做市場的培育者，則可遵循心智法則，即“與其第一個進入市場，不如第一個進入消費者腦海中”，因此建立品牌影響力與服務(wù)標準，是首要任務(wù)，從一開始即以高標準、規(guī)范、負責(zé)的形象出現(xiàn)，贏得了顧客信任與口碑，一方面，銷量自然隨之而來，另一方面，搶先建立起高門檻與壁壘，能有效阻擋后來者追趕的腳步。與此同時，應(yīng)在市場競爭成本較低之時，壟斷資源，讓后來者無法追趕，即使追趕，也要付出高額代價。在市場初期，建立規(guī)范和秩序，無疑，是為整個區(qū)域市場做“好事”，要花費財力、人力、物力，但要做首領(lǐng)，要在未來引導(dǎo)和左右區(qū)域市場，要在市場做大時成為最大贏家，為“行業(yè)服務(wù)”的胸襟和境界必須要有。

　　另一類經(jīng)銷商看重眼前利益，賺錢為上，則可采用跟隨策略、比附策略，“前人載樹，我乘涼”，“跟著榜樣走”，避免了市場不穩(wěn)定及探索期的風(fēng)險。還有一類經(jīng)銷商，想做大，又擔(dān)心市場風(fēng)險，處于觀望狀態(tài)，想瞅準時機“再下手”，對于這類經(jīng)銷商，能否準確判斷進入時機、何時高調(diào)介入，是關(guān)鍵。以北方市場為例，縣級市場領(lǐng)先品牌單品牌銷量2000輛、地級單品牌銷量5000輛，超過這一數(shù)量“坎級”（當然，不同區(qū)域“數(shù)量坎級”不盡相同），如無意外，領(lǐng)先品牌的上升勢頭將難以遏制，會將競爭對手遠遠拋在身后，此時再不“下手”，等其“坐穩(wěn)了江山”，再想把“皇帝拉下馬”，多花費幾倍的銀錢、精力，亦難稱愿了。

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