透視社區(qū)店自主經(jīng)營體——海爾人單合一的一個(gè)例子

 作者:閆敏    59

  趙部長的管理經(jīng)


  在這個(gè)過程中,趙峰與社區(qū)店之間進(jìn)行了很多溝通:如何激發(fā)員工積極性,如何吸引小區(qū)客戶,如何用虛網(wǎng)(海爾官網(wǎng)、天貓商城、QQ群等)實(shí)網(wǎng)結(jié)合來凝聚用戶,如何為用戶提供一站式服務(wù)、全套解決方案等等。同時(shí),他也參與并改變著社區(qū)店的經(jīng)營方式。店長之前不敢與付老板溝通的事情,也都讓趙峰作為第三方見證來協(xié)調(diào)解決。


  “作為一個(gè)經(jīng)營體長,你要考慮的是,讓每個(gè)員工、每家店為你干的機(jī)制是什么?你怎么讓他們賺到錢?”趙峰說。員工有足夠的權(quán)利決定自己做什么,只要能回答清楚5個(gè)問題:“用戶要什么?你想要什么?店能得到什么?你給企業(yè)帶來什么?你個(gè)人得到什么?”憑借清晰的思路,員工可以得到更多支持。有了共享利潤的機(jī)制,員工都去忙著搶用戶資源。所謂“搶”,并非沒有規(guī)劃,而是把特定范圍內(nèi)的潛在客戶變成長期客戶。


  “搶”用戶資源,這在趙峰也是一樣。


  趙峰競選青島社區(qū)店一級經(jīng)營體長,搶的是什么?是青島市近百萬戶用戶資源。因?yàn)?,在海爾,沒有用戶資源就沒有單,沒有單就不存在崗;有崗無單的員工被稱為“冗員”,不能及時(shí)實(shí)現(xiàn)與其他崗位的連線就得撤崗。對青島市的新老用戶資源、企業(yè)用戶等進(jìn)行分析后,趙峰明白算出了市場空間有多大,拿出了清晰的規(guī)劃方案。2010年底他競崗成功。2011年,海爾在青島的銷售額是3億多;而2012年,僅上半年的銷售額就超過了去年的全年業(yè)績。


  趙峰堅(jiān)持社區(qū)店一定要做好服務(wù),而非單純賣產(chǎn)品。在評估用戶經(jīng)理時(shí),如果其未能指導(dǎo)社區(qū)店實(shí)現(xiàn)銷售服務(wù)一體化,那么即使業(yè)績暫時(shí)不錯(cuò),也會被評為低分,并觀察一個(gè)月,還是不合適就會啟動官兵互選,調(diào)至其他崗位?!耙虿缓茫呛貌涣说?。”趙峰認(rèn)為,不抓用戶資源,不打服務(wù)牌,業(yè)績好不了。轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的,也是堅(jiān)定的。在確立服務(wù)銷售一體化理念之前,已經(jīng)與海爾合作的一些社區(qū)店老板對這些理念并不清楚,但是又不可能馬上解約。于是,趙峰團(tuán)隊(duì)在2010年底專門引進(jìn)了一位網(wǎng)絡(luò)企劃經(jīng)理來培訓(xùn)這些社區(qū)店老板。同城另一家社區(qū)店老板因?yàn)闊o法接受海爾的理念,最終失去了合作機(jī)會。


  趙峰是青島社區(qū)店一級經(jīng)營體負(fù)責(zé)人,他做的工作,跟一位青島地區(qū)銷售總裁有什么區(qū)別呢?也許,他在海爾豐富的工作經(jīng)驗(yàn)使得他指導(dǎo)他人時(shí)左右逢源,而他發(fā)起火來也像一位嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)。趙峰說:“改變這個(gè)東西其實(shí)是很痛苦的。管理本來就是雙向的,純粹的倒三角也未必可行。我們常說內(nèi)外驅(qū),沒有外在的壓力,你力是發(fā)不出來的?!蓖瑫r(shí),他也提到,“張首席說,為什么有的經(jīng)營體做樣板做不下去,是因?yàn)檎堑乃季S還沒有扭轉(zhuǎn)過來。我也很痛苦,這種突破很麻煩。是正三角,還是倒三角?這里面有個(gè)平衡力,那就是圍繞用戶資源。”


  每個(gè)人都有戰(zhàn)略損益表


  海爾人說,戰(zhàn)略損益表是人單合一的路徑。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)三張表不同,戰(zhàn)略損益表強(qiáng)調(diào)過程,而不僅僅是在事后反映經(jīng)營狀況。趙峰曾參與到戰(zhàn)略損益表第一版的模型構(gòu)建,他認(rèn)為,戰(zhàn)略損益表是指導(dǎo)工作的工具,可以防止工作跑偏。


  2012年7月18日,我們采訪了FU二級經(jīng)營體成員鞠鵬、張煥亮,對閉環(huán)優(yōu)化、縱橫連線等獲得了更多認(rèn)識。所謂FU經(jīng)營體,是集戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、PSI等職能于一體的經(jīng)營體。將原先分散于5個(gè)部門的職能協(xié)同起來,是希望做到5×1>5,為一級經(jīng)營體提供打包服務(wù)。舉例來說,經(jīng)營體要做一件事,可能要與五個(gè)部門打交道,而現(xiàn)在,只需要與FU有機(jī)體對接,就可得到全部協(xié)助。鞠鵬是青島社區(qū)店FU二級自主經(jīng)營體長,協(xié)助趙峰把青島社區(qū)店經(jīng)營體這個(gè)樣板做透,并把模式推薦給其他68個(gè)社區(qū)店一級經(jīng)營體。


  閉環(huán)優(yōu)化


  閉環(huán)優(yōu)化的流程,即,沿著戰(zhàn)略損益表的第四、一、二、三、四象限,從人單酬出發(fā),循環(huán)進(jìn)行目標(biāo)鎖定、人員配置、161流程,再回到人單酬。


  第一象限是戰(zhàn)略損益表的關(guān)鍵,要考慮用戶是誰,能為用戶帶來什么,能給企業(yè)和合作伙伴帶來什么。設(shè)立目標(biāo)是最關(guān)鍵的。獲取用戶資源、成為用戶首選是海爾人共同的目標(biāo)。例如,趙峰負(fù)責(zé)青島社區(qū)店,是要在青島近百萬潛在用戶中做到最有競爭力。當(dāng)然,也許過半年或者一年,人口結(jié)構(gòu)等情況出現(xiàn)了變動,目標(biāo)也要進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)優(yōu)化,然而第一競爭力的目標(biāo)卻很是要鎖定的。二級FU平臺的目標(biāo),則是幫助一級經(jīng)營體確立和達(dá)成第一競爭力目標(biāo)。如果某一級經(jīng)營體的第一競爭力目標(biāo)是幾個(gè)億,而現(xiàn)狀只有一半,那么二級FU自經(jīng)體就得考慮:該一級經(jīng)營體實(shí)際能力差在哪里?市場機(jī)會又在什么地方?樣板是否有好的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒?是否需要開放的人才漏斗為其輸送人才進(jìn)行官兵互選?信息化系統(tǒng)是否需要開發(fā)與更新?財(cái)務(wù)上又能提供哪些支持?


  第二象限是講戰(zhàn)略的承接。誰來承接?人。什么樣的人?是不是有競爭力?與二、三級平臺是否有縱橫連線?如果二級經(jīng)營體不能提供及時(shí)有效的支持,那么,一級經(jīng)營體有權(quán)利給其服務(wù)差評。


  第三象限強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。衡量經(jīng)營體是否做透,要看能否做到預(yù)實(shí)零差距。舉例來說,原先以月來考核某個(gè)用戶經(jīng)理的業(yè)績,那么他只需要在當(dāng)月完成1000萬的銷售目標(biāo);現(xiàn)在把考核期限分解到周,如果銷售情況平衡,他每周應(yīng)當(dāng)完成250萬的銷售目標(biāo);如果不能完成,那就要考慮,預(yù)案是否做得不透。所謂透,就是到位。還有一個(gè)問題是,是否每個(gè)人都能做到預(yù)實(shí)零差距。如果一位用戶經(jīng)理每周的業(yè)績達(dá)到了250萬,那么他所服務(wù)的每個(gè)社區(qū)店是否做到了每周預(yù)實(shí)零差距?也許有的可以,有的就不行。那么原因又在哪里?是只關(guān)注工程用戶而不關(guān)注家庭用戶資源?還是服務(wù)理念沒有跟上?這樣分析,就會發(fā)現(xiàn)哪些“因”沒有跟上,導(dǎo)致“果”不穩(wěn)定。


  第四象限就是人單酬。理論上,每個(gè)人都應(yīng)該是拿滿酬的,但是為什么有的拿不滿?這就要循環(huán)分析:目標(biāo)是否合理,是否實(shí)現(xiàn)縱橫連線,執(zhí)行是否有漏洞,等等。“我理解,第一象限是因,第二、三象限是工具,第四象限是果?!壁w峰說。


  縱橫連線


  也許人們都知道360度考評,卻難以理解縱橫連線。縱向,是指經(jīng)營體的一、二、三級;橫向,則是同一級經(jīng)營體的不同職能??v橫連線并非是錦上添花的點(diǎn)綴,而是進(jìn)行工作的必要條件。以前銷售人員只需要連營銷、產(chǎn)品兩條線,但是,以用戶為中心,以提升用戶粘度為目標(biāo)則要求一級經(jīng)營體與更多二級平臺進(jìn)行連線。


閆敏
 透視,社區(qū),自主經(jīng)營,爾人,合一

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