以趙峰所在經(jīng)營體為例，社區(qū)店二級平臺有6個部分：網(wǎng)絡企劃、運營、工程、訂單、成套、營銷，那么趙峰團隊需要連7條線（包括FU經(jīng)營體，下文詳述）。這些二級平臺會參與到青島社區(qū)店一級經(jīng)營體的目標設定中，并承諾提供相應的服務與支持，且最終會以契約的形式反映出來。與二級平臺簽約，一級經(jīng)營體的目標是拿到多少用戶資源、完成多少銷售，而二級平臺的目標是做足夠的服務來支持一級經(jīng)營體目標的達成。這些約定都是事前聲明，而非事后算賬，以體現(xiàn)機會的均等和結果的公平。例如，于濱負責二級平臺成套線，對應全國69個社區(qū)店一級經(jīng)營體，那么他的工資需要分成69份來拿；有一個經(jīng)營體不達標，就少拿一份工資；如果超標完成，就可以多拿獎勵。

　　同時，69個社區(qū)店一級經(jīng)營體有當?shù)氐囊患塅U經(jīng)營體提供服務與支持。舉例來說，如果趙峰團隊的一位用戶經(jīng)理要做營銷活動，其中涉及的資金支持可能直接找青島一級FU經(jīng)營體即可。一級FU經(jīng)營體至少有人力、財務兩個人，支持本地所有的經(jīng)營體，有不能處理的問題再與二級FU經(jīng)營體連線。他們會幫助論證，這個事情能不能做成，以及需要多少資源。

　　上海店：在學習的路上靠前一些

　　FU二級經(jīng)營體每月都在做的一項工作，就是分析不同經(jīng)營體之間的業(yè)績差異，問題到底是出在經(jīng)營體本身，還是二級平臺的支持工作，又需要怎樣改進。為什么樣板可以做好的事情，其他經(jīng)營體做不好？提供什么樣的培訓與支持可以使其改進業(yè)績？鞠鵬分別給我們舉了南昌、上海社區(qū)店經(jīng)營體的例子。南昌經(jīng)營體曾經(jīng)每個人都不能拿滿酬，經(jīng)分析是第三象限出了問題，即，流程控制不到位。而在上海，則是理念不被接受。

　　鞠鵬這樣講述他眼中的上海社區(qū)店：2011年，海爾上海社區(qū)店的業(yè)績并不太好，“他們甚至沒有一個用戶體驗店”。青島社區(qū)店要抓客戶資源，為了獲得小區(qū)住房聯(lián)系方式和住址，曾經(jīng)在小區(qū)虧本賣雞蛋、膠州大白菜、水果等，曾經(jīng)一棟棟地掃樓，曾經(jīng)虛擬小區(qū)業(yè)主身份混進業(yè)主論壇……而這些方式到了上海，社區(qū)店老板根本就不認同。

　　樣板怎么學，這是個問題。作為一條新渠道，社區(qū)店有許多老練的對手，憑什么成為用戶首選？2012年8月3日，我在陸家嘴華能聯(lián)合大廈見到了負責顧客服務的黃建鋒，用戶經(jīng)理李威。他們認為社區(qū)店有三個優(yōu)勢。首先，社區(qū)店接近用戶。黃建鋒說：“我們測算的標準是‘三公里，三萬戶’，讓用戶能想到附近就有店?！逼浯危私庥脩袅晳T。上海很多用戶都比較“宅”，喜歡網(wǎng)絡購物，在小區(qū)擺攤、散發(fā)名片和單頁吸引用戶，作用相對較弱，虛網(wǎng)與實網(wǎng)的慢慢滲透非常重要。隨園店剛開始每月賣幾十萬，現(xiàn)在每月賣幾百萬，就得力于虛實網(wǎng)的接合。第三，做服務。相對于別的網(wǎng)站，社區(qū)店可以做到銷售、服務一體化，例如一次購買，社區(qū)店提供終生的免費清潔、保養(yǎng)。

　　海爾的虛網(wǎng)，包括海爾商城，包括天貓，也有京東等B2C網(wǎng)上商城，但是以前兩條渠道為主。比起價格上的難以控制，他們認為，沒有用戶數(shù)據(jù)、無法掌握用戶資源才是最大的缺陷。復旦管理學院院長陸雄文在《管理學家》2012年1月刊《未來營銷的5個關鍵詞》中說，“不管是全球還是中國，市場機會都在于網(wǎng)上和網(wǎng)下的結合，這兩種渠道相互融合、相互促進，是非常顯著的趨勢?！崩钔Υ松钣懈杏|：“有人喜歡網(wǎng)上購物，這是一方面。另一方面，把實體店圖片、信息放在網(wǎng)站上，一是增加網(wǎng)店的可信度，二可以宣傳實體店。上門裝機、保養(yǎng)的時候會送上聯(lián)絡卡，又宣傳了網(wǎng)店。”虛實結合、慢慢滲透，社區(qū)店也漸漸積累了用戶資源。根據(jù)這些信息，及時推送活動信息，保持節(jié)假日的問候，社區(qū)店利用一切可能的方式保持著與用戶之間的聯(lián)系。

　　黃建鋒說：“我們公司的培訓平臺是開放的，各個部門、人力財務部門都是可以協(xié)調起來的，好的觀點、好的想法是可以實施的。海爾現(xiàn)在是有這個平臺，每個人的主觀能動性都可以發(fā)揮出來。但是，最難的就是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造用戶需求，而這正是社區(qū)店要做的。培養(yǎng)用戶黏性，讓用戶有親切感，就像看到海爾兄弟一樣。”

　　“青島是樣板?，F(xiàn)在總部要求我們每個中心向樣板學習，我們在學習的路上，比其他的中心走得稍微靠前一些。”李威這樣總結。

　　可復制的機制與文化

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的戰(zhàn)略就是人單合一雙贏，按照組織從屬于戰(zhàn)略的觀點，支持人單合一雙贏戰(zhàn)略的組織進化為以自主經(jīng)營體為主體和基本創(chuàng)新單元的網(wǎng)狀組織。推動組織進化的方式就是做樣板，盡可能地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為其他經(jīng)營體提供流程、機制的范本，包括手冊、模型和工具等。在樣板田里探索有效的流程工具適時用IT手段來固化，并形成手冊不斷進行復制和再優(yōu)化。

　　社區(qū)店的目標是獲取用戶資源，成為用戶首選，而背后是海爾集團戰(zhàn)略轉型：從制造向服務轉型，管理模式向人單合一雙贏模式的轉型。表現(xiàn)在社區(qū)店渠道，也就是海爾人一直強調的銷售服務一體化，倒三角思維和自主經(jīng)營體的運營模式。

　　銷售服務一體化

　　銷售服務一體化的核心是為用戶服務，這表現(xiàn)在社區(qū)店對獲取用戶資源的重視。獲取用戶資源是第一步，提供整套家電解決方案，贈送終身免費保養(yǎng)服務，根據(jù)用戶反饋改進產(chǎn)品，建立長期客戶關系則是主要目標。

　　海爾推出整體家居解決方案的理念，有人認為：整體解決方案要求每件產(chǎn)品都有過硬的競爭力，一處軟肋可能導致整個方案失敗，那么，海爾的產(chǎn)品有實力支持整體解決方案嗎？對此，黃建鋒解釋道，“很多消費者對我們的產(chǎn)品缺乏體驗，那種‘海爾就是冰箱好，其他品類要另選’的思維是比較概念化的。我們的其他產(chǎn)品在技術和質量上并不弱于其他品牌，我們要做的就是爭取他們來體驗我們的產(chǎn)品。另外，我們在成套設計和服務上已經(jīng)有了一些經(jīng)驗，在服務用戶上也有了一點優(yōu)勢。在上海很受一些高薪白領的歡迎。”此外，海爾已經(jīng)與歐洲廚柜類大牌簽訂了合作協(xié)議，在海爾社區(qū)店不僅可以定制海爾產(chǎn)品，也可以根據(jù)偏好選擇其他品牌。

　　趙峰為記者演示整體廚房時，記者提出自動升降的櫥灶可以改為觸停的，以提高安全性，防止小朋友被誤傷。趙峰馬上掏出小本子說要記下來反饋給設計部門。李威則講了一個冰箱風幕的設計。打開冰箱拿東西時，會有冷風吹下來。老人行動通常比較慢，如果有關節(jié)炎，就容易腿疼。這個信息從上海社區(qū)店前線反饋到總部，設計了帶風幕的冰箱，這面擋住冷風的屏幕保護了老人的關節(jié)。冰箱門如果從上往下開，小槽里的灰塵不容易清潔，海爾因此把冰箱門設計成從下往上開。這些細微的改變都是從用戶需求出發(fā)，而前期信息基本是在服務過程中獲得的，可能是社區(qū)店直銷員、業(yè)務員反饋的，也可能是成套服務師、服務兵獲取的，也有客戶直接反映回來的。

　　人單合一雙贏模式

　　人單合一雙贏模式的核心是激發(fā)每位員工的能力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在接受《管理學家》采訪時說：“我做過工人，理解那種數(shù)座大山壓在頭頂?shù)母杏X。一個小組長，甚至一個保安都可以管著我，那我還有什么價值？不可能有舒暢的心情干活?！彼J為，物質上希望多得，精神上希望得到關注，是員工人性最根本的訴求，而人單合一雙贏模式就是要滿足這種訴求。為此，海爾把原來的管理部門打包、改造成二級平臺，一切都為了支持一級經(jīng)營體的發(fā)展，而一級經(jīng)營體則是為了用戶的需求：研發(fā)類經(jīng)營體是為用戶設計、制造類經(jīng)營體是為用戶制造、用戶類經(jīng)營體是為用戶服務。

　　人單合一雙贏的本質是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。從社區(qū)店直銷員（非海爾員工，卻屬海爾文化影響的范圍內(nèi)），到用戶經(jīng)理，到社區(qū)店一級經(jīng)營體長，雖然市場目標從小到大，但是影響他們決策、薪酬的事情是一致的，那就是他們錨定的市場目標。德魯克說：“一個重視貢獻，對成果負責的人，不管他的職位多么卑微，他仍屬于真正意義上的高層管理者?！边@也是海爾人講“每個人都是自己的CEO”的本義。

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