一．服裝SPA這個狠角色：自何方而來，又將向何方而去 

　　眾所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是“自有品牌服裝專業(yè)零售商”?？纯疵绹鳪AP，日本UNIQLO，西班牙ZARA，日本HONEYS這些知名SPA的市場表現(xiàn)，曠日持久的價格戰(zhàn)、裂變式的店鋪擴張、固有服裝流通渠道的徹底改變，大家算是認清了SPA的真面目：服裝SPA，服裝業(yè)里的狠角色。至于為什么能有“狠”的本錢，那還要稍微看看SPA的歷史。 

　　SPA的出現(xiàn)幾乎徹底改變了服裝業(yè)運作的固有模式：20世紀前半以來，夏奈爾等大小時裝設計師的卓越努力—比如所謂批量生產的高級成衣和平民化的時尚概念—算是把時裝拉下了神壇。但是，當人們獲得了平等消費時裝的權利并習以為常之后，卻發(fā)現(xiàn)除了時裝以外他們還需要點兒別的衣服：這種愿望如此之強烈，以至于80年代開始服裝休閑風開始席卷全球。 

　　可是當時的服裝業(yè)（至少是美國服裝業(yè)）沉浸于“時裝革命”的成功感覺太深了，服裝設計師—時裝發(fā)布會—為了變而變的什么設計理念—多層分銷緩慢周轉，這樣一種也許高檔時裝都不一定適應的行業(yè)圣經，根本滿足不了消費者們的新需要。于是當然，SPA的開山鼻祖美國GAP就借機躥了出來，并且一鳴驚人，紅到發(fā)紫。 

　　80年代末90年代初，GAP在美國本土和海外市場的巨大成功得益于GAP式SPA的如下創(chuàng)新：從生產到零售的全盤控制，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，以及零售商自有品牌（Private Label）。GAP式的SPA零售模式的歷史地位不容忽視：現(xiàn)代SCM 供應鏈管理) 即起源于此（當然不僅僅限于GAP一家）。伴隨著GAP在美國本土及海外市場上的成功，SPA這種制造-零售一體化經營模式也得以在世界范圍內廣為傳播，從而催生了更多的優(yōu)秀SPA： 

　　比如90年代前半日本的UNIQLO(中文名 優(yōu)衣庫)，和90年代中后期西班牙的ZARA，等等。如果說80年代的SPA更多的被理解為一種服裝零售模式的創(chuàng)新，所以多被服裝零售企業(yè)所采用的話，現(xiàn)代SPA則更多地被認為是SCM管理在服裝產業(yè)里的一種運用，換句話說，是一種服裝事業(yè)運營戰(zhàn)略：這意味著SPA不在僅僅是服裝零售企業(yè)的專利，批發(fā)企業(yè)或者制造企業(yè)同樣適用（比如西班牙ZARA，本身就擁有龐大的制造能力）。 

　　所以諸位可以看到，SPA本身也是一個不斷進步進化的過程，所以我一聽到有人大喊“狼來了”就不由得要問：“究竟，是那只狼要來了？它如何長相？體格如何？是單干還是湊伙？…”唉！警覺是好事，可總有些人分不出狗狗和狼來… 

　　但是不管是20年前還是今天的SPA，其本質都一樣：服裝業(yè)里的“食肉動物”。 

　　二．中國服裝業(yè)：要么發(fā)狠學會吃肉，要么拿自己喂狼 

　　國內業(yè)界對SPA的關心主要可分為兩類：我們可不以成為“狠角色”？還有，這幫國際級的“狠角色”幾時過來對付我們？前面的問題不用多說，國內不少企業(yè)早就揭起SPA的大旗踏上了漫漫征途；相比較而言，眼下倒是對于國外SPA進入中國市場的問題的關心更多一些。 

　　國際知名SPA對中國市場的進攻并沒有真正開始。舉例來說，UNIQLO早在2002年就在上海開了第一家店，UNIQLO上海店的價格不比其在東京原宿的價格低多少，店鋪擴張的速度比蝸牛還慢；ZARA去年就開始預備進入中國，但據(jù)說不排除采取特許經營放牌子給別人做；HONEYS更滑稽，“具體的計劃尚未列入議事日程”。 

　　顯然，國際知名SPA謹慎進入中國市場，不是因為出于什么憐憫，SPA這樣的“食肉動物”可沒有什么菩薩心腸；更不是因為看不上中國市場，4000多億人民幣的衣著品市場規(guī)模（2003年）想想也要流口水；當然也不是因為國內的SPA或者別的企業(yè)的雄厚實力，2003年，雅戈爾集團雖然服裝主營業(yè)務不過18.87億元，但是卻力主多元經營，創(chuàng)造了整體銷售收入已經超過百億元人民幣的驕人業(yè)績，不過倘若與同期UNIQLO的3017.51億日元（約合226.3億人民幣）相比則仍然尚有小小差距：雖然UNIQLO基本上不做房地產也不炒股，就只會做做服裝。 

　　三．究竟是誰阻擋了國際知名SPA進入中國市場的攻勢 

　　那么，究竟是誰阻擋了國際知名SPA進入中國市場的攻勢？下面，就讓我們踏上尋找這些有名無名英雄之路。 筆者以為，阻擋了UNIQLO等大型SPA進攻的主要是如下三位真假英雄：1. 國內服裝業(yè)流通渠道的特性和“準SPA功能”； 2. 國內服裝企業(yè)的“狙擊手能力”；3. SPA跨國企業(yè)的經驗主義自毀其事。 

　　1. 真假英雄之一：裝業(yè)流通渠道的特性和“準SPA功能” 

　　簡單來說，就是中低端服裝批發(fā)市場的存在。眾所周知，SPA最厲害的組合拳就是：價格戰(zhàn)+閃電戰(zhàn)。比如UNIQLO在日本借助超低價格的產品換來大量銷售的規(guī)模效益，短期內快速增加店鋪數(shù)量這么一套戰(zhàn)術，使得日本一般休閑服裝市場原有的由服裝制造批發(fā)商和中小零售商組成的落后低效銷售渠道幾乎徹底瓦解。雖然后來大中型的服裝制造批發(fā)商同樣可以借助采取SPA模式得以延命，地方城市和農村市場的終端已經很難奪回：也就是說，SPA這種模式的有效性，往往是相對于發(fā)達國家服裝消費市場的（1）集中程度高（大中型企業(yè)占據(jù)絕大市場份額），）（2）分化程度高（從生產到零售全盤都做的企業(yè)不多，多層分銷方式普遍）和（3）傳統(tǒng)的時裝方式經營（設計開發(fā)流程冗長，銷售周轉緩慢，可退換貨等的風險共擔等）而言。 

　　但如果UNIQLO要拿這套經驗來中國試，那就很難說一定有效了：中國中低端服裝市場的特點：（1）整體集中度低，（2）分化程度低和（3）時裝經營方式不普遍。而作為中低檔服裝主流通渠道的服裝批發(fā)市場，本身就有類似SPA的功能：服裝批發(fā)市場所控制的中小服裝零售店，雖然就單個零售店的規(guī)模和經營管理水準來說根本不能跟UNIQLO比，但是整體上來說，國內大量存在的十數(shù)億元級的大中型批發(fā)市場作為中小制造商和批發(fā)/零售商的集合體，所經營的產品種類，更新的速度，以及價格上的競爭力使得UNIQLO的價格戰(zhàn)和閃電戰(zhàn)一開始就無法同時奏效：UNIQLO的低價是要建立在規(guī)模經濟之上的，要達到規(guī)模經濟需要就需要相當數(shù)量的店鋪而本身的盈利狀況又一般，結果只能依靠持續(xù)追加投資來擴大規(guī)模。這樣的一種做法風險巨大：首先，要追加多少的投資才能擊敗服裝批發(fā)市場？看看杭州四季青的若干服裝批發(fā)市場年交易額早已過百億就不難有所啟悟了；另外，這樣的一個如此規(guī)模的基礎休閑服裝的SPA建成之日（在日本可稱為全國規(guī)模，在中國只好時地區(qū)規(guī)模），就是UNIQLO本身成為被改革對象之日：競爭對手們可以采取至少兩種手法，第一，在其他地區(qū)模仿UNIQLO；第二，提高產品的時尚性，縮小每款數(shù)量加快流轉速度—這是西班牙ZARA的手法，杭州的女裝企業(yè)們不難學習。 

　　所以我們就不難發(fā)現(xiàn)，UNIQLO將自己定位為跟佐丹奴差不多的中檔休閑品牌，一定程度上放棄了SPA模式；ZARA由于本身就是時裝為主，所以干脆就以代理特許制進入中國市場?，F(xiàn)在不少營銷精英叫喊著要：“去服裝批發(fā)市場”，不知去了服裝批發(fā)市場之后，我們服裝業(yè)拿什么來抵擋外敵？市場營銷學教科書還是十大品牌的感召力？ 

　　2. 真假英雄之二：國內服裝企業(yè)的“特殊能力”— 我們都是“狙擊手” 

　　中國服裝企業(yè)單個來規(guī)模不大，信息技術和經營管理上普遍落后，但是如果因為這SPA們就以為可以在大街上大搖大擺，那就錯了：中國服裝企業(yè)大部分都是“狙擊手”（當然神槍手不多），也就是說自有一套拿得出手的戰(zhàn)略或者事業(yè)模式的企業(yè)不多，但是一旦競爭對手出現(xiàn)，立即鎖定并模仿它的產品和品牌形象，分銷方式直至模仿其全盤事業(yè)模式，這樣的一種“狙擊”能力卻為不少企業(yè)所具有。 

　　這種能力也是在殘酷的市場競爭中鍛煉出來的：信息技術和管理上先天不足的國內服裝企業(yè)，絕對重視任何能夠感知的競爭對手的一舉一動，所謂“敵不動，我不動”，但反映的速度絕對驚人：你的款式要是好賣，不出三天就有“盜版”給你看。這些數(shù)量驚人的中小企業(yè)互相抄來抄去，雖然每個企業(yè)的產品能夠“命中”的概率非常低，但是就整體來看，卻產生了另一個“準SPA效果”：大量不同的服裝款式可以在很多的時間內投放到全國市場，而且每種款式的數(shù)量都不會太多 — 快速，多款，少量，這和最近的SPA理念幾乎相同。 

　　另外，國內服裝企業(yè)最強在制造環(huán)節(jié)上，至于流通環(huán)節(jié)和整體的整合（即SPA）上的能力急需提高。國內的流通業(yè)整體的改革也還任重道遠，于是可想象我們服裝企業(yè)的起點不高也是情有可原。如前所說國外的SPA即使進入中國市場也很難短時間內大量鋪開網(wǎng)絡，如果只是年年幾十個分店速度增加的話，那么他們那點所謂“獨一無二的事業(yè)模式”，直接地間接地，很快就會被我們所認識并掌握：畢竟SPA模式也還沒有復雜到根本無法學習的地步。 

　　如此來說，我們應該歡迎他們進入盡早中國市場才是。 

　　3. 真假英雄之三：SPA跨國企業(yè)的經驗主義自毀其事　　 

　　這算是競爭戰(zhàn)略的問題了。GAP，UNIQLO這些SPA，不管怎么說都算的上是跨國企業(yè)，跨國企業(yè)進入中國這樣的新興市場，理論上講肯定要推行適應當?shù)厥袌鲂枰膽?zhàn)略而不能只是照搬原有的模式，但是實際上不被已有的經驗（成功的或者失敗的）影響主導幾乎不可能。 

　　先舉個有點離題例子來說，2002年日本的大西衣料株式會社借助日本丸紅商社的幫助進入中國服裝批發(fā)市場領域，在上海開了個鋪子推廣“會員式的服裝批發(fā)”，幾乎可以說完全照搬了其在日本的經驗，于是有“中國的服裝批發(fā)市場大約相當于日本70年代的階段”這樣的錯誤認識就不難理解了。這算是“成功的”經驗在作怪。 

　　而UNIQLO在中國市場上所謂的“開店要確保開一個，成功一個”這樣的策略，看起來冠冕堂皇，其實大有問題：開一個賺一個的話，恐怕只有賣牌子批特許可以，賣賣T恤短褲也要來這一套豈不壞事？這樣的小心翼翼，多少跟其在美國和英國市場上的慘敗有些關系。這算是給“失敗的”經驗打擊的太重了。 

　　所以，競爭貴在知己知彼，對于國際知名SPA的方方面面我們也要做到心中有數(shù)，巨無霸也不一定就可怕，找到三寸一樣搞定。 

　　四．結語：如上所分析，國內服裝業(yè)借助分銷渠道等等“長江天險”，暫時還能抵擋國外SPA的攻勢。但是天險畢竟只是天險，看似牢不可破的城堡一樣可以自內部攻破。據(jù)報道說，日本伊藤洋華堂在北京的綜合超市的利潤超過80%來自所謂品牌衣著類商品銷售，其中隱約可見幾個日本SPA的蹤跡：狼，就要從后院進來了。 

擴展閱讀

版權聲明：