企業(yè)績效通常指企業(yè)從事經(jīng)營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括兩部分，一是企業(yè)整體的績效，二是員工的個人績效。戰(zhàn)略性績效管理體系是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效評價系統(tǒng)結(jié)合起來，使企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效目標和評價指標，通過實施績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中層層分解，傳遞，引導員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻，通過持續(xù)的績效管理活動，使公司每個員工按職業(yè)化要求和標準完成工作任務(wù)，通過績效評價和績效反饋，為員工的績效改進、培訓開發(fā)提供參照，為人員配置、薪酬調(diào)整等人事決策提供依據(jù)，并且強化各級管理者指導、幫助、約束、激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

　　在具體的實施中，很多企業(yè)都將績效考核等同于績效管理，僅僅關(guān)注對部門績效和員工績效的考評和管控，忽略了局部績效與企業(yè)整體績效的系統(tǒng)聯(lián)系，導致目標和行動的脫節(jié)，使考核抓不住重點，無法反映企業(yè)的經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)重心，不能從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋的環(huán)節(jié)實現(xiàn)系統(tǒng)管理，反映在日常工作中，就是指標設(shè)置不合理、員工對考核采取排斥的態(tài)度、因考核職能不明確，HR的工作量徒勞增大，業(yè)務(wù)部門更是抱怨不斷，企業(yè)高層看不到績效管理實施的預期效果，企業(yè)也無法切實提高績效。上述現(xiàn)象說明了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)導致的嚴重后果。那么，如何從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度來實施績效管理，通過考評體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和意圖呢？構(gòu)建戰(zhàn)略性的績效管理體系是解決問題的關(guān)鍵所在。

　　一、構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系的基礎(chǔ)

     隨著中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的不懈探索，我們從西方引進了很多先進的管理理論，這些理論在西方經(jīng)過多年的實踐應(yīng)用，為很多企業(yè)的迅速發(fā)展提供了動力之源，但是進入中國后，卻出現(xiàn)了洋理論水土不服的現(xiàn)象。究其根源，于企業(yè)所處的發(fā)展階段有關(guān)，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，管理的主題和內(nèi)容也不同，導致理論的應(yīng)用存在這樣或那樣的問題。績效管理理論也經(jīng)歷了傳統(tǒng)的非系統(tǒng)化到現(xiàn)代的系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)變，從控制論、系統(tǒng)論、行為科學、管理學等構(gòu)成績效管理的一般理論基礎(chǔ)到目標管理理論、管理控制理論等直接理論基礎(chǔ)，同樣面臨著如何與中國的現(xiàn)實情況對接的問題。因此，構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系首先要考慮企業(yè)管理成熟度的問題，要具備以下基礎(chǔ)：

　　1、企業(yè)要有明確的價值觀。企業(yè)的價值觀指企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)，目標，經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，企業(yè)價值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀，也是全體員工的共同的行為準則。明確的價值觀旗幟鮮明地代表了企業(yè)提倡什么，杜絕什么，以此來影響員工的行為模式，通過潛移默化的影響和滲透，使員工的心智模式在文化的熏陶中不斷地改變，逐步地得到員工的認同，并趨向一致。在績效目標計劃的制定中，價值觀是其目標和指標設(shè)計的內(nèi)核，體現(xiàn)著企業(yè)的價值導向，因此，明確的價值觀是戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計的前提條件。

　2、制定清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略和目標。企業(yè)對自身的發(fā)展和未來的經(jīng)營方向、領(lǐng)域、面臨的形勢及變化要有清晰的定位和規(guī)劃，確定戰(zhàn)略及目標，在進行戰(zhàn)略分析的前提下制定各類實施規(guī)劃。并且，戰(zhàn)略規(guī)劃要付諸實施，必須同日常的經(jīng)營計劃的控制結(jié)合在一起，將作業(yè)性目標與戰(zhàn)略性目標有機地結(jié)合起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一起來，這個過程需要通過績效管理來推動、實施、最終完成，因此說績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。

　　3、組織機構(gòu)設(shè)置合理。

　　組織機構(gòu)設(shè)置合理是績效管理實施的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)重點設(shè)置精干、高效的組織機構(gòu)，確?？冃Ч芾眢w系順暢有效地實施?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)性的管理活動，要求企業(yè)各個部門均要按體系的要求投入到考核的每一個環(huán)節(jié)當中，從橫向聯(lián)絡(luò)到縱向指揮，牽動全局，遍及各個崗位，因此，通過組織架構(gòu)的高效設(shè)置、部門職能的合理界定，業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，崗位人員的標準配置，能夠降低組織內(nèi)部的交易成本，提高組織的運行效率。

　　4、建立完善的人力資源管理系統(tǒng)。

　　建立分層分類的人力資源管理體系，實現(xiàn)績效管理與各職能模塊的相互銜接。通過建立任職資格體系、薪酬與福利制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系、培訓與開發(fā)體系等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制，使績效考評獲得運行的各類數(shù)據(jù)及信息支持，并且使考核結(jié)果能夠在組織內(nèi)部得到充分地應(yīng)用和體現(xiàn)，強化績效考評的循環(huán)推進和持續(xù)進行。

　　二、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系？

      戰(zhàn)略性績效管理體系的核心是企業(yè)戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理目標與計劃，制定績效目標計劃，通過績效監(jiān)控實施績效考核，并對考核結(jié)果進行合理的應(yīng)用。目標管理的理論是由管理專家彼得.德魯克提出的，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，根據(jù)目標進行管理，圍繞著確定目標和實現(xiàn)目標開展一系列的管理活動。績效目標體系以組織戰(zhàn)略和目標為依據(jù)，將戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)階段性的目標和計劃，在此基礎(chǔ)上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。在制定目標計劃的過程中，關(guān)鍵詞是“分解”，一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個人”的目標體系；另一條主線是根據(jù)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個人”的指標體系。所以績效目標計劃就是戰(zhàn)略目標的逐層分解和細化。績效目標計劃通常用目標責任書和績效合約書等形式來表現(xiàn)，作為考核的依據(jù)。目標計劃的確定是考核者與被考核者充分溝通達成一致的產(chǎn)物，在考核進行的過程中，雙方需要通過績效反饋及時地調(diào)整或者修改計劃使之適應(yīng)不斷變化的形勢，在確定目標和計劃的同時，雙方還應(yīng)該就績效衡量的標準達成一致。要特別說明一點，在戰(zhàn)略性績效管理體系中，對目標管理的著眼點不是目標，而是管理。一切管理行為的開始是確定目標，執(zhí)行過程也是以目標為指針，但是管理行為的結(jié)束則以目標的完成度來評價管理效果。

　目標和計劃是績效實施的起點，企業(yè)、部門和員工的目標計劃形成了目標體系，確定了考核期內(nèi)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，做到什么程度、為什么要做、何時完成、對結(jié)果的評價標準以及其它的內(nèi)容等。成功地實施績效考評，要改變以往所有的活動都依賴或者推給HR部門的現(xiàn)象，每一級管理者在考核實施的過程中，要扮演好培訓師、輔導員和教練員的角色，從團隊成長的角度出發(fā)，管理者要充分地理解戰(zhàn)略性績效管理的思想觀點、實施技術(shù)和方法，對員工展開系統(tǒng)的績效管理培訓，從意識層面和實施作業(yè)層面系統(tǒng)地介紹績效管理的理念和操作方法。在具體的考評實施中，管理者要從計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等環(huán)節(jié)入手，針對實施過程中產(chǎn)生的具體問題，擔當輔導員的職責，隨時為員工答疑解惑，排除各類問題，以便于員工輕松上陣。從培養(yǎng)下屬的角度來講，管理者要對擔當考核者的下屬進行管理能力的演練，承當教練員的角色，培養(yǎng)和訓練下級的綜合管理技能，促進績效管理按照標準實施完成。

　　績效監(jiān)控，是考核者根據(jù)被考核者考核周期內(nèi)的指標完成情況進行分析、評價的過程，并根據(jù)存在問題進行輔導以保證績效目標和計劃的完成。企業(yè)一般通過側(cè)重于反映績效的相關(guān)會計統(tǒng)計系統(tǒng)對企業(yè)整體績效、部門績效、個人績效狀態(tài)進行監(jiān)控，并且定期向各級管理者反饋監(jiān)控結(jié)果?？冃ПO(jiān)控是績效實施的過程控制環(huán)節(jié)，由于戰(zhàn)略性的績效管理體系與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標緊密聯(lián)結(jié)，因此，每一階段的績效監(jiān)控都引導員工和部門績效朝向企業(yè)的整體目標迫近，而且通過不斷地調(diào)整其中的障礙和修正存在的問題，使實現(xiàn)目標的進度和效率迅速提高?？冃ПO(jiān)控能夠幫助企業(yè)在變化多端的環(huán)境中根據(jù)信息的變化不斷修正目標，也能夠為部門調(diào)整業(yè)務(wù)目標和計劃提供支持，最終績效監(jiān)控為企業(yè)的決策層提供依據(jù)，為更好地監(jiān)控企業(yè)管理與運營提供保障。

　　經(jīng)過一個考核周期后，根據(jù)績效監(jiān)控體系反饋的各類數(shù)據(jù)，被考核者績效目標和計劃的完成狀況，對被考核者的目標成果進行客觀、公正的評價，并通過考核者與被考核者面對面的溝通進行績效反饋。績效反饋是績效改進的關(guān)鍵措施，考核者通過采取客觀、公正、及時、為下屬的成長負責任的溝通，既傳遞了組織重視高績效的企業(yè)文化，也表達了對員工的價值創(chuàng)造的認可，對考核者工作中出現(xiàn)的問題進行分析探討，制定改進的方法，指導雙方制定和修訂下一階段績效目標和計劃，使考核者認識到考核并不是真正的目的，促進績效改進才是績效考核的目的。因此，戰(zhàn)略性績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻體現(xiàn)在經(jīng)營檢討的過程中，傳統(tǒng)的績效考核強調(diào)考核過程的控制，不重視對經(jīng)營目標的修正和調(diào)整，戰(zhàn)略性績效體系關(guān)注影響績效提升的根源所在，從源頭分析，找出癥結(jié)，從改進方面想辦法，拿出具體解決措施，并設(shè)計了從績效目標計劃的制定、績效監(jiān)控、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用之間的一系列的路徑與聯(lián)接，使績效考核實現(xiàn)系統(tǒng)性的循環(huán)。

　　人員的獲取與配置、薪酬管理、績效管理、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃管理等是組成人力資源管理系統(tǒng)的重要職能，而績效管理在其中發(fā)揮著重要的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果為人員的配置和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，企業(yè)在制定員工的培養(yǎng)和開發(fā)計劃時，績效考核的結(jié)果為培訓需求的確定、培訓課程的設(shè)計提供參考信息，同時，組織根據(jù)中高層管理人員的績效考核結(jié)果，為繼任者計劃、骨干培訓計劃等的推進收集重要的信息，更重要的是績效管理的結(jié)果為組織修訂整體的績效目標，判斷下一階段的績效態(tài)勢提供了決策信息，因此績效結(jié)果的應(yīng)用是戰(zhàn)略性績效管理體系形成閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　  三、戰(zhàn)略性績效管理體系的實施方法

       通過對企業(yè)績效評價指標體系的演進過程分析，企業(yè)績效評價經(jīng)歷了成本績效評價時期、財務(wù)績效評價時期和20世紀90年代至今的經(jīng)營績效評價的創(chuàng)新時期，平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標的研究應(yīng)用為績效評價體系的創(chuàng)新發(fā)展做出了重要的貢獻。關(guān)鍵績效指標（KPI）將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向,通過引導員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。關(guān)鍵績效評價是對傳統(tǒng)的績效考核理念的創(chuàng)新,不僅是一種激勵約束的手段，更重要是的發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，建立KPI體系，企業(yè)首行要明確企業(yè)使命、愿景，確定戰(zhàn)略、目標，找出經(jīng)營價值評估重點確定企業(yè)級KPI，確定企業(yè)級KPI，依次確定部門級KPI，繼而分解各職位的KPI并制定評價衡量的標準。應(yīng)該說KPI始終聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點,系統(tǒng)地闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略并在企業(yè)管理過程中通過指標下行逐級滲透,使戰(zhàn)略與企業(yè)的每一個活動和過程緊密相聯(lián)。平衡計分卡（BSC）也是將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營評價結(jié)合起來一種系統(tǒng)的評價方法，通過把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡同樣突破了傳統(tǒng)績效考核以財務(wù)指標為主，其它補充性指標為輔的局限性，從企業(yè)整體經(jīng)營的角度考慮企業(yè)績效的提升，既追求財務(wù)指標的實現(xiàn)，又關(guān)注顧客角度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務(wù)指標的達成，使組織在追求財務(wù)結(jié)果的同時，關(guān)注使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的趨向和可能。雖然說平衡計分卡在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用存在管理成熟度的問題，比如平衡計分卡對管理信息質(zhì)量要求較高，而有的企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱；部分企業(yè)人員在績效管理認識上的有一定的差距，存在溝通與共識上的障礙等等問題，但是它關(guān)注長期和短期目標、注重外部衡量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部測評（內(nèi)部運營、學習與成長）、追求結(jié)果和促進結(jié)果的內(nèi)在驅(qū)動因素之間和平衡，是幫助企業(yè)更好地達成戰(zhàn)略目標的一種科學的工具，因此企業(yè)要提高內(nèi)部管理水平，練好內(nèi)功，打好管理基礎(chǔ)，積極地應(yīng)用這些科學方法，使績效管理發(fā)揮更大的管理效率。

　　綜上所述，在績效管理體系的實施中，雖然存在著諸多的問題，例如企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)的短期績效而忽視長期績效；指標體系的建立求大求全，各級考核者不重視績效面談或者刻意回避考核者，導致考核結(jié)果得不到有效溝通；甚至很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門到現(xiàn)在還認為績效考核是人力資源部門的工作，費力不討好----但是建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系應(yīng)該是企業(yè)對未來發(fā)展的一種戰(zhàn)略性的思考，是企業(yè)持續(xù)地改進績效的一種有力的突破。有人說，傳統(tǒng)的績效管理體系眼光都是向內(nèi)的，向下的，面向已經(jīng)發(fā)生的一切，而戰(zhàn)略性績效管理體系則是以企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點，眼光是由外向內(nèi)的，并向前，指向未來。它將改變因一味地陷入事后控制的被動局面，導致管理的滯后性影響了企業(yè)的整體效率的現(xiàn)象，讓管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，全面審視企業(yè)的績效管理體系。正如吳春波教授所說：企業(yè)的國際競爭力是在國內(nèi)培養(yǎng)的，企業(yè)的國內(nèi)競爭力是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的，企業(yè)的內(nèi)部競爭力是外部的競爭壓力傳遞和內(nèi)部機制生成的壓力，績效管理就是傳遞外部壓力和生成內(nèi)部壓力的有效杠桿。　　

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