導言：企業(yè)競爭是人才的競爭。人才是企業(yè)生存之本，發(fā)展之本，尤其是那些優(yōu)秀的業(yè)務員更是重中之重。沒有優(yōu)秀的業(yè)務員，再好的產品也賣不出去。我們只有把產品銷售出去，去不斷滿足客戶的需求，使它變成企業(yè)的利潤，企業(yè)才能活得更好，發(fā)展的更快。

　　企業(yè)銷售隊伍需要不斷的壯大，補充新鮮血液，來激發(fā)整個銷售團隊的活力，以推陳出新，“長江后浪推前浪”。但是，往往新招業(yè)務員因為種種原因半路夭折，流失很嚴重，不得不引起我們企業(yè)的高度重視，須尋找原因及解決之道，以建設我們的團隊，增強團隊的戰(zhàn)斗力、凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造出更好的業(yè)績。

　　張經理的頭痛病

　　H廣告公司的張經理花很大勁在2005大型人才交流會上新招募8名業(yè)務員（牛大至牛八），無論學歷、知識結構、形象等均屬中上層，比較滿意，薪資待遇在同行中不高不低還可以，經過一個星期的培訓后開始走上市場。然試用期兩個月內走了兩個，牛大感覺自己不適合做業(yè)務，性格內向，很愛面子，壓力太大；牛二是公司感覺不行，不能吃苦，比較懶惰，“聰明”有余而力不足，只好勸退。又過了三個月，牛三出局，自己盡力了，然工作仍不上道，拉不到業(yè)務或業(yè)績很少，而工資是和績效掛鉤的，拿著不高不低的工資，看不到頭，只好另尋它路。過到八個月的時候，又有二人離職，牛四是剛開始覺得這個人很好，相當不錯，可時間一長感到有些毛病，看那里都不順眼，讓他走人；牛五業(yè)績不錯，但覺得提成不高，覺得付出與回報不成比例，選擇走向“高枝”。一年過后，剩下的三個人中，除牛六比較老實、能力還湊合的在按部就班地做外，牛七能力強但不合群，獨來獨往，牛八也蠢蠢欲動，準備跳槽，眼看差不多的就要走光，弄的張經理犯了頭疼?。旱降资悄睦锍鲥e了？為什么留不住新人？怎樣才能不看走眼、留住優(yōu)秀的員工？

　　新員工流失給H廣告公司帶來巨大的成本，公司為此付出高額的招聘費用、培訓費用，人力、財力，同時不利于公司業(yè)務的銜接和服務質量的穩(wěn)定，對現(xiàn)有員工也帶來一定的影響，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何留住新人是很多企業(yè)面臨的一個重要課題。

　　新員工流失：誰的問題？

　　新員工選擇離開有兩方面的原因，一個來自他本身，如牛大，或者覺得能力不能勝任，或者現(xiàn)實和想象的不一樣，期望值太高，外面有更合適的，選擇離開；一個來自企業(yè)，即是我們企業(yè)有問題，如牛三、牛四，責任在于我們企業(yè)，為什么我們留不住他們，是我們那兒出問題了，或哪些工作沒做到家，應好好進行梳理。

　　新員工流失有兩種情況，一是主動流失，新員工因為某種原因自己主動提出辭呈，一種是被動流失，即被我們的主管、老板以某種冠冕堂皇的理由炒魷魚。前一種應該查找原因，有則改之，無則加勉，而后一種是可悲的，還蒙在鼓里，沒有辨別人才的眼力，導致真正的人才流失。

　　不少公司同樣一個人在你單位不行，在其它企業(yè)卻做得很好，那說明真該找找你企業(yè)的問題了。所以有人說，制度比人才重要，好的制度使人才輩出，不好的制度埋沒人才，有一定的道理。

　　一方面我們真的不能以偏代全，從一面來評價他的全身。導致很多企業(yè)往往他剛進來時，滿身優(yōu)點，是個極其難得的人才，過一段時間，因為某一些事處理的不好又一無是處，狗屁不是，如牛四，同一個人在不同階段評價反差甚大。要知人無完人，金無足赤，從來沒有十全十美的新員工，那一個老員工、那一個主管沒犯過錯誤，做過錯事，為何就不能原諒我們的新員工呢？我們評價一個人的標準的確有問題；另一方面我們企業(yè)在制定目標和薪資待遇時，算賬太精，使員工即使努力工作也夠不著自己的目標，并且和同行相比在收入上不占優(yōu)勢，甚至不如人家，導致優(yōu)秀的員工“水往低處流，鳥往高處飛”，如牛五，而員工在公司屬弱勢群體，改變不了但自己可以選擇，因此“卷鋪蓋走人”。最后某些新人對進入公司前后的期望值有一定差距，和想象中異同，不能對自己和企業(yè)做出正確客觀的評估，最終選擇離開，真是遺憾。

　　治張經理頭痛病的五個藥方

　　藥方一：招聘合適的員工是關鍵

　　嚴把招聘關，招募適合企業(yè)發(fā)展的人才是留住人才的關鍵。

　　新業(yè)務員流失包括兩種人，一種是有營銷潛質、適合做業(yè)務并已逐步走上軌道，能在企業(yè)長期做下來的優(yōu)秀人才，他應該是塊玉，一塊好材料，經過我們企業(yè)環(huán)境的雕刻能成為一塊美玉的“人材”，他們是企業(yè)真正渴望的；一種是不適合做營銷卻被招了進來，無論從性格、知識結構、能力、價值取向等方面離我們的目標相差較大，對人對己兩耽誤。

　　一方面我們在招聘方面存在著很多問題，如面試的問題設計不合理，沒有針對企業(yè)需要的能力素質來提問，招的不是我們想要的；過分相信履歷，而沒有經過嚴格的驗證，被他豐富耀眼的閱歷所征服；重視智商，而忽視情商，重才輕“德”，如牛二，屬太精明太會算賬的人，愿意多拿少做，工作不賣力，不出業(yè)績；根據(jù)上司的個人偏好來招聘員工而不是根據(jù)企業(yè)客觀需要等。另一方面，片面追求些所謂高素質或優(yōu)秀的員工進來，他們對企業(yè)或崗位的期望值比較高，進來后發(fā)現(xiàn)差距較大，難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，結果還是拜拜走人。其次，招來的人業(yè)務能力很強，但是團隊協(xié)作能力較差，如牛七，與周圍的環(huán)境和人格格不入，不能融入團隊，成了“獨行俠”，最后“難行其事”，不得不選擇離開。還有些“營銷游子”，為了高工資頻頻跳槽，這山望著那山高，那里給高工資往那兒跑，對企業(yè)缺乏忠誠度，使不少企業(yè)吃虧。

　　因此招聘時，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更合適本企業(yè)的員工。只有這樣才能避免不適合的人進來（如牛大、牛二），浪費大家的時間精力，結果一個一個接著離去，到頭來“竹籃子打水一場空”，給企業(yè)造成損失。

　　藥方二：對新員工進行傳幫帶是留住員工的重要措施。

　　新員工初來乍到，對公司業(yè)務和環(huán)境不熟悉，愿意做而不知道怎么去做，最需要的就是我們的上級和同事去教他，帶他，幫他，對員工專門進行各方面的指導，并指定師傅。師傅可起到三個作用：(1)工作上的支持；(2)精神生活上的支持；(3)角色示范作用。曾經受過傳幫帶的員工比沒有受過傳幫帶的員工更關心企業(yè)，對企業(yè)的工作更滿意，更愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。因此，企業(yè)應該設置正式和非正式的傳幫帶程序，同時還要設計各種反饋和評估系統(tǒng)，高層管理人員應給予支持。

　　牛三剛進來時工作熱情很高，一是應幫其找?guī)煾担瑢崿F(xiàn)一對一的幫帶，出去拜訪客戶帶著牛三，讓他在旁邊看，回來給他講注意事項，告訴他要點，出門拜訪客戶應該帶的工具和資料，怎么和客戶預約，如何收集新客戶資料，怎么談判成交，怎么簽合同；二是將一對一的傳幫帶納入企業(yè)機制、流程，對每位新員工實行“師傅帶徒弟制”，并進行規(guī)范化的崗位技能培訓，包括銷售工具、手冊的使用、客戶開發(fā)管理、賬款回收等；三是崗位技能培訓的同時，對公司的發(fā)展史、價值觀、各種規(guī)章制度、對員工的要求、行為規(guī)范等也須進行培訓，讓他知道企業(yè)提倡什么，反對什么，那些事該做，那些事不能做，一開始讓他養(yǎng)成良好的習慣。知道了，明知故犯，是他的問題；不給他說，則是企業(yè)的問題。

　　同樣一個業(yè)務員到一家規(guī)范的大企業(yè)和一家不規(guī)范的小企業(yè)，最終的業(yè)績相差很大，為什么？小企業(yè)或起步較晚，或不重視規(guī)范化的業(yè)務管理流程，沒有建立一定的體系，往往一個新人進來，印盒名片去跑吧，要求一天幾訪，采取放羊式的管理方法。新業(yè)務員缺少指導，怎么跑？我的客戶到底在哪里？心里沒底，況且很多公司試用期三個月沒底薪，或有底薪需完成多少多少任務，等于沒底薪，給新員工造成很大的壓力，使其不好上道。同樣到一家大企業(yè)上班，除進行必要的業(yè)務培訓外，還需按照公司的業(yè)務流程走，每個步驟環(huán)節(jié)都有一定的要求和支持，使其很快容易上道。

　　藥方三：激勵員工，給他信心，為他鼓掌。

　　新員工進入一家企業(yè)往往熱情高漲，工作意愿很高，但受行業(yè)環(huán)境的影響比較費勁，心里沒底，除培訓教他怎么做外，更重要的一件事就是給他信心，不斷鼓勵他，支持他，好像剛學步的嬰兒，摔倒爬起來，要學會保護他的工作熱情，不應該指責，責罵，使他失去信心。對自己沒信心，對崗位工作沒信心，直至對這個企業(yè)沒信心是很可怕的，其結果可想而知。

　　因此作為一個好的上司、主管一定要會激勵你的新下屬，利用各種各樣的形式、機會給他鼓勵，有成績就表揚，給他多點掌聲，少些指責聲，使新員工逐步成熟起來，能完全勝任他的崗位，幫他一把，讓他上馬，這是每一個管理者的責任，應責無旁貸。

　　藥方四：職業(yè)生涯規(guī)劃與塑造是留住員工的一個好辦法。

　　想留一個優(yōu)秀的員工一時不難，一年不難，要讓他和你的企業(yè)一直共同成長就不容易了。因此，一定要結合員工的特點給他做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助制定職業(yè)發(fā)展計劃，根據(jù)每個員工每個階段的不同特點和追求來安排他的工作，設計職業(yè)發(fā)展道路。有能力、現(xiàn)時工作做得出色的員工不一定滿意自己的工作，而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動，所以張經理應該了解他們的追求，根據(jù)他們的追求來進行職業(yè)設計，使他們每個階段都有自己追求的東西，而企業(yè)又能滿足他們，能隨企業(yè)共同進步。

　　張經理還應學會給他們描繪未來：你現(xiàn)在在那里，三年時在那里，五年時在那里，十年，二十年又在那里，你如何才能走到那里，在不同階段在哪里能找到自己的位置，公司能給你提供什么樣的平臺和支持，如何才能同公司一起成長，讓員工與企業(yè)成為一體。

　　藥方五：建構獨特的企業(yè)文化，用文化留人。

　　員工是社會人，不是自然人，他是處在環(huán)境中的人，周圍的環(huán)境和人對新員工的影響很大。因此，一個良好的氛圍也是留住人的一個重要因素。有許多員工說：我們不單單為了錢才待在這里，而是我們大家在一起很開心。的確，現(xiàn)在的員工已不單是為錢而工作，（當然，錢也很重要），大家在一起工作的開心，處的很不錯，日久會產生感情，大家互相幫助，彼此共同工作進步，融入一個很好的團隊，成為一伙的，感覺很不錯，使一個人能在一個組織中扎根發(fā)芽。

　　因此，一個的文化、氛圍很重要，這要求我們的管理者更具有人情味，去關心員工，幫助員工，要把公司辦成一個大家庭一樣，彼此關系融洽，溫馨，溫暖。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？企業(yè)文化活動形式很多，比如員工家庭日、生日會、各種節(jié)日聯(lián)歡會、運動會、旅游等等，企業(yè)定期不定期的舉辦不同主題活動，來豐富員工的生活，營造企業(yè)良好的氛圍，使他不舍得走。除此外，企業(yè)要建立自己的價值觀，要使員工工作具有使命感，使員工不單單為了那一份薪水而工作，幫他們創(chuàng)造正確的價值觀，使工作生活更有意義。

　　另外，應給新員工提供學習和自我發(fā)展的機會，包括外派參加培訓，并根據(jù)他對公司的貢獻對他進行提拔，利用職位晉升計劃，對新產生的工作崗位多從內部招聘和提升，給員工創(chuàng)造挑戰(zhàn)和增加工作經驗的機會，這是很多員工所看重的。

　　有句話總結的好，欲留住人才要“用精彩的事業(yè)吸引人，用優(yōu)厚的待遇留住人，用真摯的感情感動人，用艱苦的工作鍛煉人”，也有一定的道理。

　　走了，歡迎你回來！

　　為離去的人系黃手帕

　　記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結果，男主人公就真的回來了。我們企業(yè)也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，優(yōu)秀員工仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。不少公司在員工離職后仍保持良好的關系，在新員工跳槽幾個月以后打電話給他們，請他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。建議張經理以親切關心為借口（嗨，新工作怎么樣？），盡力爭取跳了槽的人回到公司；過年請離職的（優(yōu)秀）員工過來吃飯聚會等利用多種形式溝通，（身邊個別員工曾在一個企業(yè)三進三出）。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。公司的大門應該向那些優(yōu)秀的員工敞開著。

　　臨別談話：對公司看法及意見

　　臨走時和離職員工深談一次話很有必要，一是搞清楚他真正離職的原因和理由，到底是哪里有問題，是薪資問題，環(huán)境問題，還是自己的問題，搞清楚才能不覆前車之鑒；二是請牛五等談對公司管理等各方面的意見和建議，都有哪些不如人意的地方，哪些方面需要做出改進，使公司管理更完善、更到位。

　　企業(yè)與員工是個利益共同體，應該是雙贏關系。優(yōu)秀員工是企業(yè)的根本。不僅要愛賢如渴地把他招進來，更要想辦法把他留住，讓他給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，不能只會招人、育人，留不住人，真正成為別人的“黃埔軍?！薄⑴囵B(yǎng)人才的搖籃，這是一個不明智的行為，應管理更完善，機制更靈活，企業(yè)與員工共同成長，這樣企業(yè)發(fā)展的速度會更快，實現(xiàn)真正的永續(xù)經營。

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