在美國，醫(yī)療產(chǎn)品批發(fā)行業(yè)是這樣的一個“夕陽產(chǎn)業(yè)”：企業(yè)從上游醫(yī)藥廠商那里買進各種藥品和器械，然后賣給醫(yī)院和藥店以賺取差價，行業(yè)進入門檻很低，行業(yè)利潤早已因競爭激烈而被攤得很薄。而在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，上游的醫(yī)藥廠商和下游的醫(yī)院都是技術(shù)和知識密集型企業(yè)，在價值鏈中處于強勢地位，夾在中間的醫(yī)療產(chǎn)品批發(fā)企業(yè)兩頭受壓，只能慘淡經(jīng)營，微利度日。

　　然而就是在這樣一個“夕陽產(chǎn)業(yè)”中，卻誕生了一家堪稱卓越的“成長之星”：卡地納健康公司。1991-2001十年間這家公司年增長率均超過40%，是其最大競爭對手的3倍。10年前進入《財富》全球500強后排名一路躥升，1997年415位，1998年251位，2000年158位，2006年則更升至第51位。這不能不令我們產(chǎn)生好奇：這家身處“夕陽產(chǎn)業(yè)”的企業(yè)怎樣創(chuàng)造了如此“扎眼”的成長速度？

　　“模式”再次躍入我們的視野?？ǖ丶{的成功既不是靠技術(shù)、也不是靠什么其它的資源優(yōu)勢。一切的起點在于視角的轉(zhuǎn)換和思維的創(chuàng)新。它把觀察和思考問題的視角轉(zhuǎn)到了客戶身上，從客戶那里去尋找自己的“增長之源”。而在思維上，它開始“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價值”。視角轉(zhuǎn)換和思維創(chuàng)新讓卡地納發(fā)現(xiàn)了一個前所未有的“利潤區(qū)”，更讓它創(chuàng)造了一種嶄新的成長模式，這一模式具有兩個重要基點：

　　第一個基點，需求創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的思維邏輯不同，需求創(chuàng)新不是通過提供“更好”、“更新”的產(chǎn)品或服務(wù)來創(chuàng)造增長，而是通過全方位地探尋和發(fā)現(xiàn)客戶顯性與隱性的需求來找到成長的動力源泉。讓我們看一下卡地納是怎么做的。

　　其一，重新定義客戶?？ǖ丶{的客戶是誰，醫(yī)院和藥店嗎？是又不是。說“是”是因為傳統(tǒng)觀念就是這么認為的，說“不是”是因為卡地納看到了“客戶的客戶”——患者?；颊咦鳛樽罱K客戶從來沒有被認為是作為價值鏈中游的醫(yī)療產(chǎn)品批發(fā)企業(yè)的客戶，但卡地納認為價值鏈中所有企業(yè)存在的目的都是為了最終客戶，而一旦站到最終客戶的角度思考，一切便豁然開朗，卡地納由此提煉出這樣的公司使命：幫助你讓患者感覺更好，痊愈更快；提供行業(yè)中范圍最廣的產(chǎn)品和服務(wù)，以幫助整個產(chǎn)業(yè)在關(guān)愛病人的所有環(huán)節(jié)上，提高質(zhì)量、安全性和效率。

　其二，發(fā)現(xiàn)客戶需求。站在患者角度思考的結(jié)果，卡地納發(fā)現(xiàn)了許多“顯而易見的東西之外的事情”：客戶買來藥品和器械是為了給患者治病的，因而當醫(yī)院從批發(fā)商那里接到這些東西時，客戶的問題才真正開始，比如這些使用風(fēng)險和使用成本大大高于普通產(chǎn)品的醫(yī)療產(chǎn)品如何有效存放、管理、使用、處置。這些問題醫(yī)療產(chǎn)品批發(fā)企業(yè)是從來不去考慮的，但恰是在同行止步的地方卡地納發(fā)現(xiàn)了問題的真正要害：客戶購買的并不是“產(chǎn)品”，而是“醫(yī)療過程中的質(zhì)量、安全、成本和效率”。

　　其三，提供解決方案。由此，卡地納的價值創(chuàng)新水到渠成：圍繞客戶需求提供解決方案。通過與客戶的密切合作，卡地納開發(fā)出各種解決方案：比如自動取藥系統(tǒng)，實現(xiàn)全過程自動化無縫連接，徹底消除了人工配藥的差錯率；比如液態(tài)廢藥處置系統(tǒng)，使廢藥能夠安全而便利地進行處置；比如為藥店提供的收入核算系統(tǒng)，能夠自動完成第三方與藥店之間的結(jié)算流程，并且每天更新藥品報價和各類數(shù)據(jù)，有效解決了藥店長期存在的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)難題，等等。這樣的“解決方案”讓卡地納徹底贏得了客戶。當然卡地納賣出去的最終還是“產(chǎn)品”，但這時的“產(chǎn)品”已經(jīng)緊緊抓住了客戶的心，因為它從根本上滿足了客戶的真正需求。

　　第二個基點，價值整合。在需求創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，卡地納更著眼于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈質(zhì)量的提升，將自己由單純的批發(fā)商變成了全行業(yè)的服務(wù)商，為產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)提供前所未有的服務(wù)，并由此開創(chuàng)出一個全新的市場：比如它為上游的醫(yī)藥廠商提供高度專業(yè)化的配方、檢測、生產(chǎn)、包裝等項服務(wù)，使廠商能夠集中精力于藥物研發(fā)推廣的核心過程；比如它為醫(yī)院提供專業(yè)的物流管理服務(wù)，幫助醫(yī)院更好地降低成本和提升效率；比如它為醫(yī)院提供特殊的醫(yī)療手術(shù)用品的成套定制服務(wù)，不僅省卻了醫(yī)護人員挑選、運送手術(shù)用品的過程，而且大大降低了客戶的存貨和倉儲費用；等等。

　　結(jié)果，卡地納令人驚異地改變了自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的微弱地位，通過著眼于整個價值鏈的“需求創(chuàng)新”悉心為上下游各個環(huán)節(jié)提供服務(wù)、創(chuàng)造價值，卡地納不僅獲得了驚人的成長速度，而且促進了整個產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量的明顯提升，而在這個過程中卡地納“當仁不讓”地逐漸成為產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈主”。

　?。ㄕ宰髡咝轮冻砷L模式——企業(yè)決勝未來的三大路徑》）

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