系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　連載2：前 言（二）

　　如果我們把焦點放在產(chǎn)業(yè)市場演變的歷史上，就會發(fā)現(xiàn)以弱勝強的戲劇性事件不時上演。相對弱小的企業(yè)成功地取代原先的領先者，成為新一代的市場霸主。

　　從上個世紀80年代開始，摩托羅拉就一直是韓國模擬移動電話的領先者。但隨著三星一款神秘手機的推出，這家本土公司的市場占有率從1994年的25.8%上升到1995年的51.5%，而摩托羅拉的占有率則從52.5%跌至42.1%。三星是如何后來居上的呢？

　　美國施樂公司曾經(jīng)在大型復印機領域占有絕對優(yōu)勢。當時有兩家美國大公司試圖正面進攻施樂公司：一家是IBM公司，當時IBM的規(guī)模是施樂的20倍，但在市場上硬撐了6年后，最后卻不得不退出該領域；另外一家公司是柯達，其規(guī)模是施樂公司的4倍，結果卻也一樣落敗。打敗施樂公司的不是IBM和柯達，而是規(guī)模不及施樂公司1/10的日本佳能。為什么是佳能而不是IBM和柯達把施樂掀翻馬下？

　　創(chuàng)業(yè)初期的好記星，在資金、技術、渠道網(wǎng)絡和品牌知名度上，和文曲星、快譯通這些知名的電子辭典廠商相比，都處于明顯的劣勢。但好記星到底擁有什么樣的法寶，成為快速崛起的市場新貴呢？

　　索尼曾經(jīng)是音樂視聽產(chǎn)品市場的領導者。憑借著創(chuàng)新的隨身聽產(chǎn)品，索尼公司傲視天下。然而進入MP3時代，索尼卻把市場領導地位拱手讓給了蘋果公司。MP3技術對于索尼公司來說輕而易舉，然而索尼卻又為何失去領先地位呢？

　　二戰(zhàn)后的日本啤酒市場上，領導品牌是麒麟啤酒。然而從1986年到2001年，朝日啤酒的市場份額從開始的10%穩(wěn)步上升到近40%，奪取了市場第一的寶座。而麒麟啤酒則從60%下降到40%以下。朝日啤酒是如何取得這樣令人矚目的業(yè)績的呢？

　　上面這些商戰(zhàn)案例中究竟蘊含著什么樣的奧秘？以小博大、以弱勝強究竟有無規(guī)律可循？以弱勝強究竟是偶然還是必然？

　　在強烈的好奇心的驅(qū)使下，我決定深入研究這個領域。為此，我首先研讀了所有能夠買到的關于顛覆性創(chuàng)新的書籍：克里斯坦森教授的成名之作《創(chuàng)新的兩難》，他的最新大作《遠見》，早期著作《創(chuàng)新與總經(jīng)理》。此外，我還從以色列購買了歐盟資助的關于顛覆性創(chuàng)新的研究報告"Disrupt It"。隨著對顛覆性創(chuàng)新理論了解的深入，我發(fā)現(xiàn)克里斯坦森教授的"不對稱動機"的實際含義可能過于狹隘，顛覆性創(chuàng)新理論的應用范圍也有一定的局限性。

　　在我對顛覆性創(chuàng)新理論進行系統(tǒng)的研究時，《藍海戰(zhàn)略》也在國內(nèi)逐漸流行開來。恰好《藍海戰(zhàn)略》一書的作者在其宣傳網(wǎng)站上也對顛覆性創(chuàng)新和價值創(chuàng)新的區(qū)別做了說明。兩種理論派別之間的相互"揭短"，引起了我的濃厚興趣。我開始思考這兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系，以及它們各自的適用性，并試圖圍繞著"不對稱局勢"建立一個理論框架，以期能對中國企業(yè)有所幫助。

　　在構建"不對稱局勢"理論框架的過程中，除了在戰(zhàn)略、創(chuàng)新和營銷三個領域的廣泛涉獵以外，我也試圖從軍事戰(zhàn)略思想中獲得一些啟發(fā)。湊巧的是，我注意到"不對稱"作戰(zhàn)思想在美國軍方戰(zhàn)略理論的研究中也備受重視。如1997年美國國防部在其《四年防務審查報告》中指出："美國在常規(guī)的武器競爭中的優(yōu)勢促使對手使用諸如不對稱的方式來攻擊美國。"美軍在1998年版的《作戰(zhàn)綱要》中提到："美軍不僅自己必須追求不對稱效應，而且還必須警惕對手利用其自身優(yōu)勢按不對稱打擊的條件來攻擊美軍。"在其《2020年聯(lián)合構想》中，美國軍方又強調(diào)："不對稱作戰(zhàn)手段也許是美國即將面臨的最嚴重的危險。"美國前國防部長拉姆斯菲爾德也曾經(jīng)說過："美國擁有無可匹敵的陸海空軍，對潛在對手來說，試圖建立與美軍競爭的軍隊是沒有意義的。因而可能尋求進行不對稱作戰(zhàn)，其方法是找出我們的弱點，建立能夠或至少期望可以利用這些弱點的能力。"美軍擁有世界上最強大的軍力，卻最擔心潛在對手不對稱作戰(zhàn)的威脅，由此可見"不對稱"的威力絕非一般。

吳振海

擴展閱讀

版權聲明：