系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱創(chuàng)新》

　　這樣的案例還有很多，如本田的第一輛輕型摩托車被美國(guó)同行視為"玩具"，索尼的第一臺(tái)小型電視被美國(guó)廠商們鄙夷地當(dāng)作"玩物"，而貝爾發(fā)明的電話則被當(dāng)時(shí)美國(guó)電信行業(yè)的霸主西部聯(lián)合電報(bào)公司的老板不屑地稱為"電動(dòng)玩具"。

　　互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器之父馬克·安德森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："如果你的目標(biāo)是創(chuàng)造新的、偉大的事物，就必須要做別人所嘲笑的事情。這是一個(gè)考驗(yàn)：如果沒(méi)有遭到別人的嘲笑，它就可能不是一個(gè)偉大的創(chuàng)意。如果每個(gè)人都點(diǎn)頭說(shuō)‘對(duì)，有道理‘，那么這件事情十有八九已經(jīng)有人在做了。"

　　沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，在20世紀(jì)50年代一直是本·富蘭克林零售連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)加盟商。60年代早期，薩姆·沃爾頓根據(jù)自己在美國(guó)南方地區(qū)的多年零售經(jīng)驗(yàn)和對(duì)零售業(yè)的研究，認(rèn)為在美國(guó)南方小的農(nóng)村城鎮(zhèn)地區(qū)（5 000～25 000人）開(kāi)設(shè)大型折扣零售店有利可圖。他首先把這個(gè)主意告訴了本·富蘭克林零售連鎖店的所有人，打算共謀大計(jì)，卻遭到拒絕。于是薩姆·沃爾頓決定自己?jiǎn)胃伞?962年，他在美國(guó)阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪商店。在當(dāng)時(shí)，美國(guó)幾大零售商凱馬特、西爾斯和塔吉特都認(rèn)為，在美國(guó)南方的這類小城鎮(zhèn)，運(yùn)營(yíng)折扣零售店是不可能盈利的，因?yàn)檫@有違折扣零售行業(yè)的"常識(shí)"。沃爾瑪就是在這樣無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)快速發(fā)展起來(lái)的。

　　創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)的戰(zhàn)略杠桿主要包括對(duì)目標(biāo)客戶的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)非客戶的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)客戶需求的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)營(yíng)銷方式的認(rèn)知不對(duì)稱，對(duì)盈利模式的認(rèn)知不對(duì)稱，以及對(duì)戰(zhàn)略框架中其他因素的認(rèn)知不對(duì)稱（詳見(jiàn)第二章）。

　　連載10：第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（七）

　　優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)

　　優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)同樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對(duì)稱局勢(shì)。它是利用強(qiáng)大對(duì)手"趨利"的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，選擇對(duì)手看不上眼、優(yōu)先級(jí)別低的領(lǐng)域，讓對(duì)手不重視，以避免過(guò)早地發(fā)生正面沖突。同時(shí)，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有利于生存發(fā)展的環(huán)境，積累實(shí)力、培養(yǎng)能力。

　　強(qiáng)大對(duì)手"趨利"的理性動(dòng)機(jī)也是其優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)。正是因?yàn)樘魬?zhàn)者和領(lǐng)先者在企業(yè)規(guī)模上的差別，才導(dǎo)致他們對(duì)同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)給予不同的優(yōu)先級(jí)排序。領(lǐng)先者眼中的"食之無(wú)味的雞肋"，恰恰可能是挑戰(zhàn)者夢(mèng)寐以求的"豐盛大餐"。

　　UT斯達(dá)康在小靈通市場(chǎng)上的成功關(guān)鍵之一，正是其在早期抓住了強(qiáng)大對(duì)手所沒(méi)有看上眼的"雞肋"--無(wú)線固話業(yè)務(wù)。諾基亞之所以能夠成功進(jìn)入移動(dòng)通訊行業(yè)，正是其在20世紀(jì)80年代抓住了北歐國(guó)家推行NMT450移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)所創(chuàng)造的一個(gè)地區(qū)性市場(chǎng)：這個(gè)北歐國(guó)家的地區(qū)性移動(dòng)通訊市場(chǎng)的規(guī)模，大到足以能吸引像諾基亞、愛(ài)立信這樣的北歐本土公司對(duì)該NMT進(jìn)行積極的投資，小到讓其他跨國(guó)巨頭認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有什么吸引力。NMT移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)的成功，為后來(lái)GSM數(shù)字通訊技術(shù)的誕生奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。正是在這樣一個(gè)沒(méi)有巨頭參與的地區(qū)性市場(chǎng)中，諾基亞才成功地完成了由一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向?qū)I(yè)化的通訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)GSM數(shù)字通訊技術(shù)能力的積累。也正是憑借這種積累和GSM在全球市場(chǎng)的普及，諾基亞才有機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝當(dāng)時(shí)模擬移動(dòng)通訊市場(chǎng)的領(lǐng)先者摩托羅拉。

　　挑戰(zhàn)者在實(shí)施這種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，由于選擇的是對(duì)手不看重的、對(duì)其缺乏吸引力的細(xì)分市場(chǎng)，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)投入過(guò)多的資源。因此，挑戰(zhàn)者就可能形成局部的資源優(yōu)勢(shì)，從而提高獲勝的可能。另一方面，由于挑戰(zhàn)者選擇的是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級(jí)細(xì)分市場(chǎng)或業(yè)務(wù)，因此其存在不會(huì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成威脅，這樣就能與對(duì)方 "和平共處"。通過(guò)創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，挑戰(zhàn)者就能在早期的發(fā)展階段，主動(dòng)規(guī)避激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而贏得寶貴的生存和發(fā)展空間。

吳振海

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