揚(yáng)長(zhǎng)擊短的成長(zhǎng)階段

 

挑戰(zhàn)者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，就可以開(kāi)始從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展至另一個(gè)，如從低端向中高端或從高端向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張，從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)向另一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)階段。

在整個(gè)20世紀(jì)50年代和60年代初，許多日本公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一開(kāi)始只專(zhuān)注將某個(gè)特定的區(qū)域市場(chǎng)作為突破口。一旦他們?cè)诋?dāng)?shù)亓⒆?，就迅速向其他區(qū)域擴(kuò)張，逐漸滲透到全美國(guó)的市場(chǎng)。本田和豐田最初都是先進(jìn)入加利福尼亞州，一旦立住腳跟，就向鄰近的各州擴(kuò)張。

在這個(gè)階段，挑戰(zhàn)者還要盡可能地創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，逐漸蠶食對(duì)手的市場(chǎng)份額。挑戰(zhàn)者一定要避免進(jìn)攻強(qiáng)大對(duì)手的核心市場(chǎng)，要在蠶食對(duì)方時(shí)讓對(duì)手感覺(jué)無(wú)關(guān)痛癢，否則強(qiáng)大對(duì)手警覺(jué)并發(fā)起反擊，企業(yè)就會(huì)前功盡棄，遭遇毀滅性打擊。

挑戰(zhàn)者只有在積累的資源充足，并確信已經(jīng)找到對(duì)手優(yōu)勢(shì)中固有的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)和能力弱點(diǎn)后，才可以在較大的范圍內(nèi)和對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。比如，本田在向哈雷的大型摩托車(chē)市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻前，已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)臥薪嘗膽了10年的時(shí)間。

在發(fā)現(xiàn)對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的內(nèi)在弱點(diǎn)后，挑戰(zhàn)者可以努力在自己的劣勢(shì)中發(fā)現(xiàn)可對(duì)抗對(duì)手弱點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，或是針對(duì)對(duì)手的弱點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)自己的能力，以創(chuàng)造相對(duì)的成本或差異化優(yōu)勢(shì)。相對(duì)優(yōu)勢(shì)的源泉可能是低成本的勞動(dòng)力，對(duì)市場(chǎng)快速靈活的反應(yīng)，也可能是基于對(duì)本土或本地需求的了解與把握，或是特殊的關(guān)系資源，甚至是比對(duì)手更加艱苦勤奮。企業(yè)在這個(gè)階段實(shí)力仍然有限，只能追求創(chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

以海爾為例，在和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，海爾依靠的就是比對(duì)手更快地創(chuàng)新、以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力。在和日本廠商爭(zhēng)奪一個(gè)日本大醫(yī)院的半導(dǎo)體冰箱訂單的過(guò)程中，海爾憑借的是速度和服務(wù)。日本廠商需要3個(gè)月的時(shí)間才能完成訂單，而海爾只需30天。海爾還善于根據(jù)當(dāng)?shù)貒?guó)家的需求，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所需要和喜歡的產(chǎn)品。如在巴基斯坦，當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)有兩個(gè)問(wèn)題影響冰箱使用：一是電壓不穩(wěn)，二是經(jīng)常停電。海爾就開(kāi)發(fā)了一個(gè)能夠確保在停電之后4天半也不會(huì)化凍的電冰箱。憑借這個(gè)特殊的設(shè)計(jì)，海爾一下子壓倒了很多在巴基斯坦的外國(guó)品牌。在中國(guó)的電熱水器市場(chǎng)上，海爾基于對(duì)國(guó)內(nèi)用戶(hù)需求的深刻了解，開(kāi)發(fā)出了“防電墻”技術(shù)，從而確定了穩(wěn)固的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的變化以保持競(jìng)爭(zhēng)力，海爾自1998年開(kāi)始，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織和管理模式進(jìn)行改造。2005年，為了和跨國(guó)公司進(jìn)行全球的競(jìng)爭(zhēng)，海爾又創(chuàng)造了新的“人單合一”的模式，讓海爾的每個(gè)員工都明確自己在全球的位置和目標(biāo)，且能以最快的速度去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是更快地創(chuàng)新。速度是海爾的跨國(guó)公司對(duì)手的最大弱點(diǎn)，海爾就有意識(shí)地進(jìn)行管理變革，創(chuàng)造這種能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，以取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)并不總是在企業(yè)需要的時(shí)候就能發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)者要耐心地等待時(shí)機(jī)?！吨芤住飞险f(shuō)：“君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)?！薄秾O子·形篇》也寫(xiě)道：“先為不可勝，以待敵之可勝?！睆倪@些論述中都可以看出時(shí)機(jī)的重要。

除了要善于利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)，創(chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)以外，挑戰(zhàn)者在此階段還要善于制衡對(duì)手的能力，削弱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，化被動(dòng)為主動(dòng)。比如在通信領(lǐng)域，不少核心技術(shù)被跨國(guó)公司的專(zhuān)利所壟斷，中國(guó)企業(yè)不得不為此付出專(zhuān)利費(fèi)。而華為對(duì)此有自己的應(yīng)對(duì)方法，任正非說(shuō)：“好比一座山，山頂已被外商專(zhuān)利占領(lǐng)。華為就大力發(fā)展山腳下的專(zhuān)利，把山腳圍起來(lái)。當(dāng)他們從山頂下山時(shí)，就必須經(jīng)過(guò)這些專(zhuān)利，我們就用山腳下的專(zhuān)利來(lái)?yè)Q取山頂上的專(zhuān)利?！痹谶@一點(diǎn)上，華為的專(zhuān)利策略和日本企業(yè)的做法如出一轍。日本企業(yè)削弱外國(guó)新發(fā)明專(zhuān)利的手段，是對(duì)該發(fā)明進(jìn)行很多微小的改進(jìn)，在別人核心技術(shù)周?chē)鷺?gòu)成一圈微小的改進(jìn)專(zhuān)利。日本公司申請(qǐng)的專(zhuān)利一般都是較小的發(fā)明，劃分得很細(xì)；他們幾個(gè)彼此分離的專(zhuān)利申請(qǐng)，在西方企業(yè)中都屬于一個(gè)案子。于是，當(dāng)同西方企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)利交換時(shí)，日本人就取得了優(yōu)勢(shì)地位。

    需要注意的是，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變化的，優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)的?！秾O子兵法》上說(shuō)：“故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮?！币馑际敲看螒?zhàn)勝敵人后都因敵而變，不重復(fù)使用老一套戰(zhàn)法。舒蕾在憑借終端模式取得對(duì)寶潔的初步勝利后坐上了第二把交椅，但是，隨后寶潔也開(kāi)始注重終端建設(shè)，其他對(duì)手也競(jìng)相模仿，因此舒蕾的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在——亞軍位置還未站穩(wěn)，銷(xiāo)售額就開(kāi)始下滑。舒蕾的問(wèn)題在于過(guò)高地估計(jì)了“一招鮮”的威力，打出“打造終端核心競(jìng)爭(zhēng)力”的口號(hào)。對(duì)于挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)不存在什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有形成動(dòng)態(tài)能力和不斷地創(chuàng)造動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)才是上策。（未完待續(xù)；選自《不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》，吳振海著）

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