我下面圍繞戰(zhàn)略選擇與集團化管控跟大家做一個分享，剛才馬會長結合很多大型集團企業(yè)的管理，從理論到實踐做了探討，孫健教授跟我們分享了中國企業(yè)的案例分享，一個是海爾組織結構的變遷和業(yè)務流程的再造。我今天主要談另外兩個點：

　　第一，戰(zhàn)略選擇跟集團管控模式的匹配。

　　第二，談一下集權和分權的問題。具體不同的管控模式在集、分權的一些體現(xiàn)。正好跟孫教授講的組織、流程這一塊銜接起來。

　　以上這些都是集團化管控非常重要的要點。

　　首先發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構的有利支撐確保實施。這樣的邏輯關系是能讓人理解的，戰(zhàn)略解決企業(yè)的方向問題，其中尤其是我們的競爭策略和業(yè)務策略。公司級的戰(zhàn)略要解決組織存在的意義、長期的目標、目標愿景和我們的定位問題。戰(zhàn)略要解決市場、服務、競爭力的問題。戰(zhàn)略要回答的是我們做什么，在哪兒做，怎么做這樣的三角關系，我們的客戶和我們自身的關系。這樣的選擇又會帶來結構上的需要，首先是管控架構的需要，這里面包括正式的管控模式、組織結構、匯報關系、責權劃分及其整合以后的利益機制。

　　剛才探討海爾的案例大家也看出來，背后都有一條主線利益關系，如何使它平衡，而且發(fā)展還不混亂，同時還要考慮到企業(yè)的領導風格和組織文化的影響。我想海爾是一個非常優(yōu)秀的管理實踐，把文化中心單獨拿出來只花錢不賺錢，同樣雖然我們說海爾發(fā)展到今天離不了張瑞敏的功勞，當然沒有張瑞敏也可能會有海爾，但是可能不是今天的海爾，所以領導風格對于一個組織的管控模式的選擇也是非常重要的。

　　再一個組織文化，是相對開放的還是相對集權的，還是鼓勵創(chuàng)新的等等，不同的組織文化對管控模式影響也很大。因此基于這樣的基本關系，戰(zhàn)略的成功一定是有賴于這樣的重要關系支撐的，而管控體現(xiàn)這樣的重要因素，同時要考慮到我們的管理風格和文化的問題等等。

　　面對集團化的管理大家都有很多困惑，通常大家會想企業(yè)要成長，要壯大，原來都是只有一個人，現(xiàn)在有兒子、孫子了，慢慢一個大家庭出現(xiàn)了，這個時候要考慮我這個老人該管什么、兒子該管什么、孫子該管什么？總部管的太多還是太少，子公司是獨立法人這個權限我們怎么給，包括具體的人、財、物等等，怎樣去控制權限或者放權？

　　我們大家困惑的實質就是集團總部的功能是什么？如何界定集團和子公司的管理邊界？如何充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性又不至于讓他出圈？核心的基本問題還是控制激勵問題。所以在這種情況下，我們把這些困惑提煉出來，核心就是這樣的六個問題：

　　1、必須考慮從戰(zhàn)略層面、業(yè)務布局來講，到底是專業(yè)化的還是多元化的？業(yè)務的相關性到底有多大？如果我們?nèi)歉慵译?，這是一種管理模式，但面對有非常多的不相關業(yè)務，管理模式還有可能不一樣。

　　2、組織到底應該是集權還是分權？集權、分權沒有絕對的對錯，適合你的就是最好。

　　3、還要考慮信息，企業(yè)導致控制的信息是因為信息嚴重的不對稱，信息都是相對的，但是嚴重不對稱就是控制問題。如果我們開車一踩油門，儀表盤都不對，你就不敢開了。但是集團往往對子公司控制太多，所以要掌握一個度。

　　4、決策。哪些決策應該是程序化的，哪些決策應該是相對靈活的。哪些必須要走流程，哪些是絕對的。

　　5、業(yè)務評價是市場內(nèi)部化還是市場化的。比如我們的成本費用中心，或者我們的利潤中心很多都是內(nèi)部化的，當我們的業(yè)務是多個業(yè)務的時候，而且我們的業(yè)務有上下游的業(yè)務關系，這個企業(yè)一個公司的產(chǎn)品可能是另一個公司的原材料，這個就會產(chǎn)生內(nèi)部的關系。對這兩個機構利潤空間就不一樣了。所以這就是考核市場化。

　　我認為海爾重要的管理實踐就是把市場化進行到底，也就是說直到進行到橫向到所有的單位，縱向一直到單個員工。實質上把每一個員工都變成市場的主體。剛才孫教授說了，這樣的事情非常之難，但是要一直進行下去。

　　6、機制。激勵與控制的把握。所以也發(fā)映了管理的要害，這些都是一對一對的矛盾，關鍵是一個度，到底把握到什么樣的度。

　　今天我們談的更多是框架下的東西，具體到各個企業(yè)，實踐當中的度到底應該怎樣把握，這是管理的難點。剛才馬教授講了三種，我看到有談四種、五種，這些都是學者、專家進行研究、總結歸納的時候劃分的方法。實踐中這三種也好、五種也好，基本都是混合的，沒有純粹的財務管理型。五種的方法是財務管理型、財務戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略控制型、運營型、職能型。其實三種、五種最后的都是一樣的，只是細分不同而已。

　　同樣財務管理型大家都知道是以財務指標為主進行管理和考核的，一般沒有業(yè)務管理，是非常輕便、非常分權的一種模式。最主要通過產(chǎn)權的控制模式進行有效的控制，這種像日本的三菱、三井都是這樣的控制，甚至很多業(yè)務非常不相關。大家知道日本很多的企業(yè)上至導彈、下至方便面全都干，更重要的是產(chǎn)權的紐帶。

　　戰(zhàn)略管理型的要害就是戰(zhàn)略是主要的要點，我要把下面的單位方向貫徹，底下重要的是執(zhí)行，但是具體的業(yè)務我不太管。從資產(chǎn)管理到戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，往下游沉了一步，這種特點往往是業(yè)務相關多元化。很多大的產(chǎn)業(yè)里面就比較容易發(fā)展成相關多元化，像日本豐田、松下都是這樣的。

　　下面我們看一下如果要考慮集團管控的問題首先必須面對這種不同的戰(zhàn)略選擇和業(yè)務結構、戰(zhàn)略定位跟管理模式的匹配問題。從粗線條來看，通常業(yè)務模式非常單一，業(yè)務領域單一的時候，可能會選擇操作型的多少一點。這種時候非常有利于下面的整個公司的資源統(tǒng)一調(diào)配。如果業(yè)務既相關又多元，這種情況可以考慮戰(zhàn)略方面的，如果業(yè)務非常不相關，通常會想著財務管理型。

　　從這個地方分析來看，決定這個模型的兩個最主要因素是，一個是總部和集團公司整個的業(yè)務機構，就是我們打算干什么，這是戰(zhàn)略要回答的問題，我們的定位，我們要發(fā)展成什么樣的公司，業(yè)務結構決定了你的管控方式。第二種是資源的協(xié)同性。

　　因此在三種不同的模式下，導致了集團對下面的業(yè)務介入是非常不一樣的，財務是介入比較小，比較少的。重點進行財務評估和資金的分配，戰(zhàn)略管理多一些，只是把握戰(zhàn)略的方向。所以這種情況也有很多的例子，不同的決策方面我就不細解釋了。

　　因此大家馬上會想在不同的模式下，既然要去縱向、橫向去劃這個邊界，首先必須回答總部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一樣的，這是體制上的問題，哪些事必須歸我管，哪些事我不用管需要你來管的?？偛康墓δ芡ǔＳ辛鶄€方面，不同的企業(yè)不同的模式在這六個方面體現(xiàn)是不一樣的。

　　1、戰(zhàn)略管理。這個問題是繞不開的，戰(zhàn)略管理總部要管到什么程度？

　　2、資產(chǎn)管理與投資管理。這是與錢有關系的，針對資產(chǎn)這一部分。

　　3、業(yè)績。這里面涉及很多評估。說白了考試權在你手里，我是在高考階段進行管理，還是在每個學習階段都要管。

　　4、財務管理。財務的信息等等。

　　5、人力資源管理。我管到哪一層的干部，我是只管任用和罷免，還是連其他的東西我都要管。

　　6、協(xié)調(diào)和共享服務。集團企業(yè)一定要解決這個問題，所有的機構都需要在這樣的集團里面共享資源，否則為什么要與集團在一塊呢？是因為他要共享資源。

　　通常這六各方面在集團總部里面是需要考慮的。

　　下面我們看一下具體的分權，從責權的角度講，比如說戰(zhàn)略的規(guī)劃權、投資的決策權、物資的采購權、費用的預算權、制度的優(yōu)化權、品牌文化管理權等等。這是沿著企業(yè)的業(yè)務價值鏈，母子權責之間的關系大致有這樣一些類。下面我沿著這幾個框架給大家簡要分享一下。財務管理型，針對財務的風險，投資回報的管理，對下屬公司的一般業(yè)務部進行管理，屬于高度分權型的總部。這也是比較簡約的，像財務管理部、人力資源部。這種情況下，總部起到投資決策、目標指導，包括必要的信息系統(tǒng)。這樣的一種模式下總部會高度關注總體的投資組合戰(zhàn)略和回報，但是不對子公司有業(yè)務規(guī)定，總體上不干涉投資決策，但對投資收益會非常的關注，不干涉總公司物資采購，不參與預算與計劃的制訂。這些都是有可能的，并不一定是絕對，這是實踐的一種總結。通過資本運營手段來評價，總部進行經(jīng)營，外派高管和財務總監(jiān)的罷免也是從人事來控制的?？偛坑胸攧盏膶徲?、檢查能力。涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)進行監(jiān)控，總部不對子公司的品牌和文化做要求。這是一個比較極端的，非常分權的財務管理模式。

　　他有很多優(yōu)點，這種情況一般產(chǎn)權比較清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)營主體。母公司投資機制也非常靈活，我今天可以投這，明天可以投那個，你這個不好我可以賣掉進行組合。子公司發(fā)展好，母公司可以增持，子公司發(fā)展不好，母公司可以將其賣掉。這種情況下，大家關心不同的層面，矛盾也少了。但是有很多缺點：

　　1、控制的距離很長，信息反饋不通暢。

　　2、容易滋生子公司的內(nèi)部人控制。你是股東，把股東涼起來了。

　　并不要求總部設立具體的事務，有些管理重點也會往下沉，對于總部企業(yè)戰(zhàn)略管理部門也會增加。我們看他的一個權限的表現(xiàn)，通常在戰(zhàn)略規(guī)劃的權限是要在總部的，總部來負責規(guī)劃整體的發(fā)展戰(zhàn)略，并進行有效的分解。子公司負責重要的執(zhí)行，或者子公司的一些業(yè)務單元也提出來，但是審批要在總部。投資決策通常講，投資決策權限一般會在總部，戰(zhàn)略方向都管住了，投資方向也肯定會管。

　　物資采購通常會在子公司下面有一定的采購權，除非有的業(yè)務公司提出戰(zhàn)略采購，這個是收到總部來更加有利于控制和降低成本，這種情況也是有的。

　　還有業(yè)務的幾個不同的體現(xiàn)，計劃、預算的一些權限也通常在下面的業(yè)務當中會提出，但是總部要進行審批。從這樣的權限來看總體是在人、財、物上進一步往下沉。人、才、物資源權會上收，人事權會對下面核心的經(jīng)理進行任免并給予評估。另外財務的控制權，涉及到剩余折舊的問題，相對保守的財務政策。也就是說利潤的問題，商業(yè)折扣的問題，投資權限的問題，剩余利潤的分配問題，否則管了戰(zhàn)略也沒有用。優(yōu)點就是有利于使決策分開，管住宏觀放開微觀，對下面的調(diào)度也是非常有利的。信息反饋，由于反饋不一定及時，往往影響戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略的制訂往往會產(chǎn)生矛盾?！痘鶚I(yè)常青》里面有過這樣的調(diào)查，總部戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行是否能夠非常有效的銜接起來，否則好像是管住戰(zhàn)略了，但底下的執(zhí)行跟戰(zhàn)略還是不一樣的。

　　舉例戰(zhàn)略績效管理，包括業(yè)務管控的方式，通常操作的情況會到業(yè)務管理的層面，總部的業(yè)務管理控制和服務的功能會比較強，總部在市場和業(yè)務方面跟下面都會有對口的銜接，下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但是他的經(jīng)營活動要接受總部的統(tǒng)一控制和規(guī)劃。也就是說這種情況我們通常叫模擬的利潤中心，我們來看他的權限是什么樣的？總部要制訂總戰(zhàn)略，下面的子公司更多的是負責實施。所有的投資決策一定是在總部，物資采購通常也會集中在總部，下面有很小的采購，但是必須是上面審批。計劃預算的權限底下可以提，但是必須經(jīng)過上面的審批。合同管理上合同會在審批制度，包括我們的很多應收帳款的管理，包括經(jīng)營分析這樣很多的情況總部都會及時的知道。

　　包括公司總額是由總部統(tǒng)一核定的，會對下屬的財務負責人進行認定考核，對財務管理人的問題。同時有的公司考核中心會移到子公司的人事部門。概括起來人事權進一步集權，財務控制權也是這樣的，報表、包括會計的信息總部都是可以時時知道的，統(tǒng)一的品牌形象，各個子公司的經(jīng)營管理制度可以制訂，但是必須通過總公司，越來越集權。優(yōu)點顯而易見子公司受到母公司的高度重視，有問題會及時發(fā)現(xiàn)，但是問題在于底下的積極性下降，大家的自主權會少，應對市場變化的效率會下跌。

　　大家看這三種模式的要點一邊是更加分權，一邊是更加集權。圍繞集權管控后面是孫教授談的這些，一個是管理模式的選擇，有了模式的選擇才有了集團結構的設計，具體用母子公司制、矩陣式、網(wǎng)狀的，有很多種可以選擇；橫向銜接、縱向劃分；再一個是業(yè)績評估，不同的權限劃分評估也不一樣。包括對他的激勵制度。這些合起來就是我們說的四個方面。

　　下面我簡要過一個案例來說明一下，這個案例是實際的公司，事情已經(jīng)過去了，我們可以講一講。這是李寧公司，事情發(fā)生在2002年，公司宗旨提出來李寧將作為中國體育用品行業(yè)的領導者，并將作為國際體育用品的主流品牌。在2004年實現(xiàn)銷售20億人民幣利潤等等，這是當時的市場目標。在具體的戰(zhàn)略上又有一些要點，比如說渠道網(wǎng)絡的執(zhí)行，經(jīng)銷商加強進一步管理，產(chǎn)品的研發(fā)速度要快，設計工作要策略性的外包，整個工作要結合奧運會的品牌推廣。在這種情況下，核心的競爭戰(zhàn)略的對管控提出了新的要求，這里面必須統(tǒng)一渠道管理，必須建立專業(yè)的零售管理，對銷售必須有利的支持。銷售和市場的整合必須要高效，看產(chǎn)品價值鏈有效匹配管理。這是從競爭戰(zhàn)略和管控要求所帶來的新的變化。

　　在這種情況下對整個方式進行了演變，強調(diào)了專業(yè)化的細分作為指導原則，銷售按照地域來整合，銷售部門涉及產(chǎn)品支持和渠道支持功能。產(chǎn)品經(jīng)理跟渠道管理部門的設置，以加強對末端的支持。產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照價值鏈合理的拆遷。中期要建立完善的集團管控體系和流程運作，業(yè)務組織結構轉為面向產(chǎn)品的組織形式，加強中心管理的力度，然后并建立大趨勢的管理。集團的管控方式更多的承擔品牌的管理協(xié)調(diào)，大家都知道像耐克、阿迪達斯重要的管研發(fā)和品牌，生產(chǎn)和設計都是外包的。李寧也是正在轉型，向品牌管理、品牌經(jīng)營上轉移。

　　另外一個案例就是一家IT集團公司，涉及到品牌代理的分銷業(yè)務、增值服務的一些業(yè)務。原來的問題沒有輸出客戶導向、資源不能夠協(xié)同、內(nèi)部經(jīng)常打架。所以有必要通過組織結構的調(diào)整，將整個集成業(yè)務作為一個業(yè)務中心進行整合，讓行業(yè)和能力進行專業(yè)化的分工，對自由品牌和分銷業(yè)務進行資源的共享。因為無非你賣的貨是自己的還是別人的，但是模式是一樣的。同時對子公司加強監(jiān)管力度。在這種情況下，需要體現(xiàn)業(yè)務相關多元化的指導，確定以市場為導向各客戶為中心的組織機制，強化內(nèi)部人力的建立和資源共享，經(jīng)過調(diào)整轉化成相對矩陣式的模式，包括這樣的一些功能管理，要求非常專業(yè)化。

　　這么調(diào)整以后，左側就是功能設計，自我的支持能力很強，這一邊的三塊是按照客戶和市場進行專業(yè)化的細分，這樣的調(diào)整以后，不僅看到的是內(nèi)部的結構，同時內(nèi)部評估和激勵機制也是不一樣的。只調(diào)那個，不調(diào)這個也是不行的。

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