5年傾心服務，從3億到15億，客戶價值成長5倍

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新生篇

　　一、尋找困惑釋然之路

 　　2002年，一個普通的傍晚，靜靜流淌的小河旁邊，兩個身影在不停地徘徊。一位正是剛剛被市政府授以重托，剛走馬上任的該市最大造紙企業(yè)集團-－H集團的董事長徐總，而陪伴這位眉頭緊皺、心事重重的徐總的，是他的夫人――這個集團剛剛下崗的原財務部經理。

　　在這一年，H造紙集團正在經歷一場前所未有的地震，這個比共和國年齡還長，有著60多年建廠歷史的企業(yè)前面，正橫亙著一條看不見的深淵。H集團在計劃體制下曾有過輝煌的歷史，是＊＊＊省這個造紙大省的第二大造紙企業(yè)，然而面對市場經濟的浪潮，落后的理念、陳舊的經營手法、甩不掉的歷史包袱、嚴重的內耗、矛盾重重的干群關系等“國企病”，H集團幾乎一條不落地全占下了，導致企業(yè)步履維艱。一個有著數億資產的企業(yè)走到現在竟然資不抵債，每年3個億的產值光應付銀行的利息、正常的經營開支都已不夠，企業(yè)的發(fā)展就更談不上了。全廠職工6000余人，離退休人員就占了3000多，剩下的3000多員工也是人心浮動，彷徨不安。而企業(yè)發(fā)展的最重要因素-－領導班子，共有老老少少13位，面對企業(yè)窘迫的局面也是別具心思，各有打算。正在企業(yè)發(fā)展瀕臨倒閉的危急關頭，因與原董事長陳舊的經營理念不合憤而辭職的徐總，被當地政府重新請回出任企業(yè)改制后的董事長兼總經理。企業(yè)整體改制后，H集團中的國有資本完全退出，成為一個股份公司，實行了員工持股，完成了產權關系的轉變，國家解除了對企業(yè)的無限責任，也解除了對于企業(yè)發(fā)展最重要的體制上的束縛?！　⌒炜偵先魏?，面對企業(yè)人浮于事、觀念陳舊的現狀，亮出了H集團的員工從未經歷過的兩招。

　　第一招，將領導班子13人拉到遠離市區(qū)的一個賓館，關閉所有手機，連開了三天三夜的會。在會上，徐總回憶企業(yè)的歷史、展望未來的發(fā)展、分析行業(yè)發(fā)展的趨勢以及企業(yè)現有的危機、分享國內外優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，終于使所有的領導成員一致意識到，企業(yè)若再不改革只有死路一條。會上有7位領導班子成員提出，由于觀念陳舊，無法適應新的發(fā)展形勢，理應讓賢，主動離開了領導班子。一支精干、思想統一的高層管理團隊是企業(yè)發(fā)展的基本保障，而且領導班子的變動也震動了普通員工，意識到企業(yè)這次的改革是真的背水一戰(zhàn)，再無后路，為徐總的第二招打下了基礎。　　而這第二招，就是全廠現有的3000余名在崗員工全部下崗，重新考核聘用。第一個下崗的正是徐總的夫人--原集團財務部經理。對重新聘用上崗的人員也是1月1次考核，考核不過的員工立刻再下崗，“坐上冷板凳”旁觀。

　　此二招效果立竿見影，企業(yè)的生產效率一下子提高了一大截。二板斧過后，深思遠慮的徐總深知，這只是在彌補在市場經濟下企業(yè)運營管理欠缺的最基本的東西，長期計劃經濟下的運行機制，已經使得企業(yè)失去了整體的競爭能力和對發(fā)展方向的辨別能力，更為重要的是員工隊伍觀念的落后，企業(yè)不思進取的沉寂氛圍，對企業(yè)參與市場競爭和對企業(yè)未來發(fā)展的迷惘，才是企業(yè)發(fā)展最為困惑的難題。

　　專家點評：理實國際咨詢集團中國區(qū)董事長王穎先生

 　　國企改制，歸結起來有三項主要任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變?；A是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。

　　觀念轉變，實際上就是國有企業(yè)對“市場”、“企業(yè)”、“政企關系”、“銀企關系”、“現代企業(yè)制度”、“股東”、“經營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認識上的轉變，是將原來已經僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉變?yōu)橐环N主動的、積極的認識，并直接落實、體現在經營管理活動上。

　　機制轉變表現為兩個重要關系的轉換，一個是“產權關系”轉換，一個是“勞動關系”轉換。第一個轉換要通過企業(yè)改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現?！　∵\作轉變表現在管理系統升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統問題）、誰來做（經理人職業(yè)素質問題）。

　　但是目前大部分改制企業(yè)遠遠沒有實現這些轉變。企業(yè)改制要解決的第一個關系問題，即“產權關系”問題，是政府推動完成的；第二個關系的理順則需要靠企業(yè)內部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關系都解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產。如果從觀念轉變、機制轉變和運作轉變這三項基本任務來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。

　　因此可以看出，徐總此時的困惑正是H集團在政府推動下完成產權關系的轉換之后，企業(yè)內部機制如何變革適應市場經濟的問題?！　「闹坪蟮腍集團，雖已完成了產權關系的轉變，但是企業(yè)與員工之間的勞動關系、治理結構、管理運作等方面都沒有太大變化，企業(yè)和職工從觀念到體制到行為上沒有真正走向市場，綜合分析一下當時徐總面對的問題，其實就是企業(yè)如何去適應市場競爭的問題：　　H集團整體的發(fā)展思路是什么？如何統一思想？

　　面對銅版紙、玻璃紙、生活用紙等激烈的競爭態(tài)勢，H集團的產品定位如何確定？

　　H集團面臨哪些機會和威脅？擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？

　　H集團如何盡快提高營銷能力，使業(yè)務經營走向良性循環(huán)？

　　H集團應該采用什么樣科學合適的管控模式和組織架構？

　　H集團用什么樣的運行規(guī)范保證組織運行有效率？

　　H集團用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責權利相對等，充分調動員工積極性？

　　H集團怎樣通過實際的管理行為轉變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　H集團怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？

　　H集團對主要經營者如何激勵？

　　……

　　而且事實上當時由于企業(yè)兩種思想觀念的沖擊，改革觸動了相當多人的現有利益，H集團實施的改革措施受到很大阻力，徐總的壓力也日益增加，如何使企業(yè)迅速走出困境，巨大的責任與壓力使得徐總在短時間內原本茂密的頭發(fā)稀疏了不少。

　　轉機來自于一次市政府組織的管理會議上，同地區(qū)的一家鋼管企業(yè)在介紹經驗時，提到如何借助咨詢公司提高企業(yè)的經營管理水平，使公司從連續(xù)90個月虧損到年營業(yè)收入提高40%，順利渡過企業(yè)的生死關。這使一直苦苦思索的徐總頓時眼前一亮，會后徐總找到發(fā)言企業(yè)，當即與發(fā)言企業(yè)合作過的咨詢公司進行聯系，并于第二天飛到北京與咨詢公司進行面談。

　　接待徐總的是理實國際咨詢公司的王總，雙方一見如故，雖是初次見面，但交流到凌晨兩點。咨詢公司自身對中國經濟發(fā)展的長期跟蹤，對國內企業(yè)發(fā)展變革細致入微的分析，對于企業(yè)在兩種體制轉換過程中所遇到的難題以及解決思路與方法，使徐總豁然開朗。國企體制變革之后必然需要企業(yè)內部管理機制變革的配合，才能使得企業(yè)經營管理各個方面從計劃經濟轉向市場經濟，去面對競爭，這是所有中國國有企業(yè)改革必須經過的一步，而且歷史也證明，凡是較好的處理了這兩者關系的企業(yè)都獲得了飛速的發(fā)展，H集團也不例外?！　⌒炜倧淖稍児菊业搅似髽I(yè)問題的根源所在，但是對于如何與咨詢公司合作還缺乏了解。為了對問題了解得更加全面、透徹，理實公司主動提出到企業(yè)進行現場預診斷，一支由三人組成的精干咨詢師隊伍趕赴企業(yè)，采用調查問卷、面談、資料查閱、現場觀察等方式，對企業(yè)進行了為期三天的預診斷，最后一天，咨詢小組將診斷問題用PPT文件向H集團中高層領導進行了匯報，從企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產品結構，到企業(yè)的內部管理、企業(yè)文化，進行了深入分析。分析結果令H集團領導層首先是愕然，然后是肅然起敬，在短短的三天時間內，作為外來人員對企業(yè)怎么會如此了解，分析得又是如此透徹！H集團領導層立刻達成共識，在企業(yè)當時極其緊張的資金中拔出上百萬元與咨詢公司合作，徐總毫不猶豫地與理實國際咨詢公司簽定了合作協議?！　‰p方確定合作關系之后，理實立刻組成顧問小組進駐H集團。H集團當時遇到的問題非常多，如何把握重點，使企業(yè)盡快走出困境？顧問小組進行了認真地分析，認為H集團改制剛剛完成，通過產權關系和經營機制的轉變，公司已經營造出良好的變革氛圍。在肯定現有有利條件的同時，以參與激烈競爭的現代企業(yè)來考量H集團未來的管理改善目標，是整體咨詢思路設計的關鍵：　　領導一個企業(yè)不斷走向成功的首要條件，是這個企業(yè)的領導團隊對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共識與把握；

　　對于一個生存問題尚未解決的企業(yè)，應盡快建立以市場營銷為龍頭的管理運作體系；

　　好的戰(zhàn)略需要好的實施系統，首先對發(fā)展戰(zhàn)略構成支撐的是組織機構，通過組織運作，將戰(zhàn)略職能層層分解，合理分工與協調；　　同時，企業(yè)需要一套支撐戰(zhàn)略的目標分解、績效評估和激勵系統，驅動資源向戰(zhàn)略實現的方向發(fā)揮作用。

　　以上四個問題，是當時H集團生存與發(fā)展的關鍵，因此項目工作具體集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、營銷管理和人力資源管理四個方面。

　　二、資料收集問題診斷

 　　1、營造變革氛圍

　　對目前中國企業(yè)進行的管理咨詢，實質上是進行的一場管理變革，因為不管是國營企業(yè)還是民營企業(yè)，也不管是由于國企的機制問題，還是民企成長期的人治問題，企業(yè)管理者通常是輕規(guī)劃重實施、輕制度重人情，憑經驗靠感覺等，管理咨詢是向企業(yè)引進一套科學的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保證結果的過程，因此管理咨詢給企業(yè)帶去的絕不僅僅是一套解決問題的方案（如醫(yī)生的處方），更重要的是指導他們改變原有的思維和行為習慣，才能真正提高企業(yè)的競爭力?！　☆檰栃〗M進駐公司后，首先做的第一件事，就是對中層以上管理人員召開動員大會。動員大會上理實國際顧問主講了《改制以后怎么辦》的專題報告，就WTO對造紙行業(yè)帶來的威脅和機會，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細闡述。動員會就像往平靜的水面扔進了一塊石子，與會人員群情激昂，特別是年輕員工，好象期待已久的機會終于來到，終于有了用武之地。動員會對統一中高層管理人員對管理變革的思想認識，增加危機意識，鼓舞士氣起到重要作用?！　↑c評：一個企業(yè)的中層干部是咨詢方案實施和管理變革的主體，將他們動員起來，得到他們的支持，是管理變革成功的關鍵。　　客戶的反應：“好多年了，都沒有看到大伙的這種激情了，相信在不久的將來，公司一定會有新的面貌。”-徐總。

　　2、找到問題的突破口

　　只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法，因此接下來的工作重點是收集資料，分析問題。

　　理實顧問小組通過調用公司數據庫，很快對造紙行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)特點、企業(yè)運行狀況以及國營企業(yè)特點有了全面的了解；同時召集造紙行業(yè)專家座談會、國企專家座談會，對國營造紙企業(yè)的運行特點進行了探討。對供應商和客戶進行訪談，也是必不可少的一環(huán)，外界對客戶的評價有了更加客觀的認識。

　　理實顧問小組經過為期10天的管理診斷，通過對近80名高、中、基層人員訪談，通過來自公司內部、供應商、客戶等數據資料分析和調查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵機制、營銷、生產、研發(fā)等方面進行了全面的診斷。診斷的結論是：　　H集團面臨的問題是國有企業(yè)向市場化轉型過程中結構性戰(zhàn)略調整和管理規(guī)范化問題。

　　顧問小組同時向H集團提出了此次咨詢必須解決的重點問題建議：

　　1、如何通過實際的管理行為轉變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　2、高、中、低檔紙全線鋪開，如何確定公司的重點發(fā)展領域，塑造公司的品牌，突出核心競爭優(yōu)勢？

　　3、基于公司戰(zhàn)略目標的資源配置方向、方式是什么？風險如何防范？

　　4、如何改進融資策略、組織策略、市場策略、產品策略、人力資源策略、企業(yè)文化策略，以支持新戰(zhàn)略的實現，贏得競爭優(yōu)勢？

　　5、采取什么樣的營銷體系有效展開國內外市場營銷？

　　6、用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責權利相對等，調動員工積極性？

　　三、方案設計

 　　顧問小組和H集團領導層對這些管理問題進行了充分的溝通并達成共識，遞交了《診斷報告》，進而展開一系列管理方案的設計工作。

　　1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　根據H集團經營管理現狀，運用SWOT、BCG、價值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術，通過對宏觀環(huán)境分析，找到對H集團產生影響的主要因素；通過對造紙行業(yè)環(huán)境分析，找到H集團的位置和走向；通過對內部環(huán)境分析，明確資源現狀；然后進行綜合SWOT分析，找到H集團面臨的外部機會威脅、內部優(yōu)勢劣勢；在大量分析的基礎上，提出公司發(fā)展戰(zhàn)略，設定戰(zhàn)略目標，分解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃實現目標的支撐策略，然后進行資源匹配分析和風險防范分析，最后通過戰(zhàn)略質詢會由公司高層貫徹推行。

　　界定公司主要發(fā)展領域　　宏觀環(huán)境分析（PEST分析、關鍵事件分析）

（3）造紙行業(yè)分析（競爭結構分析、行業(yè)價值鏈分析、關鍵要素分析）

（4）企業(yè)內部環(huán)境分析（BCG分析、財務比率分析、核心能力分析、價值鏈分析等）

（5）SWOT分析在以上大量分析研究的基礎上，顧問小組得出了目前H集團的戰(zhàn)略環(huán)境：

　　外部環(huán)境---前景美好但競爭加?。?/p>

 　　1. 紙及紙板的需求量呈上升趨勢，特別是高質量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強勁，小品種紙張市場會擴大，但部分紙張品種市場仍有缺口；

　　2. 加入世貿組織，關稅降低使進口紙張更有競爭優(yōu)勢，將對我國造紙行業(yè)產生短期震動和長期影響；

　　3. 國外市場飽和，國外企業(yè)勢必把加大對中國的銷售力度作為重要的脫困手段，以低價擠占中國市場。生產高檔紙的國內企業(yè)將相應調整產品價格以應對挑戰(zhàn)，利潤空間將進一步下降。

　　行業(yè)基本特征和行業(yè)趨勢 

1. 林紙一體化。發(fā)達國家的紙業(yè)木纖維占90%以上，而我國木纖維只占23.1%，全世界約25%的工業(yè)林用于制漿造紙，而中國相應的比例僅為9.7%。林紙一體化需要產品經營和資本經營一體化運作；

2. . 資金和技術密集；

3. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國外制漿企業(yè)年產30萬噸，造紙企業(yè)15萬噸為起始經濟規(guī)模，而我國平均產量才6500噸，差距明顯；

4. 產業(yè)關聯效應大。帶動林業(yè)、機械、印刷出版、化工等行業(yè)的發(fā)展；

  5. 紙的價格需求彈性較??；

  6. 對環(huán)境的影響由破壞生態(tài)環(huán)境走向清潔生產并改善生態(tài)環(huán)境，成為可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)。

　　同行業(yè)競爭

 　　1．目前國內同行業(yè)之間的競爭日趨激烈，受行業(yè)結構性矛盾的影響，在中低檔產品市場競爭尤為突出；

　　2．產能在萬噸至3萬噸之間的造紙企業(yè)就有1370家，占總生產能力的55%；年銷售收入500萬元以上造紙企業(yè)達2620家。企業(yè)要保持原有的收益水平或成為行業(yè)的領先企業(yè)必須付出相當高的代價；

　　3．目前中國造紙行業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展時期，市場增長率保持在6.5%以下，現有企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，勢必集中力量奪取現有的市場份額，從而使競爭激烈化；

　　4．固定成本和庫存成本偏高，使得企業(yè)必須充分利用其生產能力，在市場競爭中大打價格戰(zhàn)；

　　5．產品差異性和轉化成本很高，使得企業(yè)在細分市場中圍繞價格和服務展開競爭；

　　6．受行業(yè)的技術特點和規(guī)模經濟的制約，行業(yè)生產能力的增加幅度有限，也導致了中小企業(yè)無法擴大生產能力，競爭加劇；

　　7．在總體市場競爭結構上，分為三個層次：

　　第一層：進口銅版紙和國內的紫興處于市場最上層，提供品質最高的銅版紙，約占目前市場50%份額；

　　第二層：以金東、晨鳴為主的國內較大的廠家處于市場中層，質量能滿足市場需要，替代了部分進口，約占市場30%份額；

　　第三層：產量的小型銅版紙廠家數較多，規(guī)模都較小，處于市場下層，價格低，約占市場20%份額；

　　WTO對中國造紙業(yè)的影響

 　　1. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國外制漿企業(yè)年產30萬噸，造紙企業(yè)15萬噸為起始經濟規(guī)模，而我國平均產量才6500噸，差距明顯；

　　2. 我國各種紙張產品的平均關稅已由原來的15.2％降為9．7％，以后還將逐年減讓。到2006年7月1日，紙張產品的最高稅率也只有7．5％，最低的為2％，國內企業(yè)的受沖擊面將達到50％-60％；

　　3. 國內造紙生產總量會繼續(xù)保持增長，但國產總量供給仍有不足，高質量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強勁，小品種紙張市場會擴大，但部分紙張品種市場仍有缺口；

　　產品結構：……

　　企業(yè)特征:……

　　在詳細分析H集團的內外環(huán)境基礎上，顧問小組提出H集團的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：

　　公司宗旨使命的確定、核心價值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標的確定（指標體系和標準）、戰(zhàn)略重點（1-2年、3-5年、5-10年）、競爭戰(zhàn)略方案、階段性整體發(fā)展目標等?！　☆檰栃〗M與H集團領導班子共同確認了H集團未來在五年內的戰(zhàn)略目標：

　　1. 創(chuàng)立中國著名特種紙品牌
　　2. 建立中國最大、在國際有重要地位的特種紙生產基地

　　3. 成為擁有特種紙核心技術的富有競爭力的特種紙品和特色產業(yè)的投資控股集團

　　4. ……
　　調整了企業(yè)的業(yè)務結構與組織結構：

　　1. 調整了業(yè)務結構，將原來13個子公司縮減為5個子公司，進行主輔分離，將運輸、醫(yī)療所、幼兒園等進行了剝離，突出主業(yè)，明確了玻璃紙、銅版紙、生活用紙3個紙品公司，1個漿紙公司，1個房地產公司（落實退城進園）；
　　2. 設立投資管理公司，對下屬公司進行統一的產權管控，并為日后集團化擴張奠定好基礎；
　　3. 并確定了5年分階段的發(fā)展步驟和分階段的目標；
　　并制定了系列的發(fā)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：
　　市場營銷策略、品牌策略、組織管理策略、財務策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術創(chuàng)新策略、協同策略（銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙等）等。
　　總體經營策略：
 　　1. 創(chuàng)新：……
　　2. 挖潛:TPi管理、TPM管理、……　
　銅版紙及特種紙經營策略：
　　1. 市場細分策略
　　2. 市場細分原則
　　3. 市場策略
　　4. ……
　　進而進行資源匹配評估，以保證戰(zhàn)略的有效實施，包括：　　盈虧平衡分析（損益分析）、現金流量分析、資產結構分析、人力資源匹配分析、生產資源匹配分析等。如H集團銅版紙現金流量預測表，單位：元最后進行戰(zhàn)略的風險分析、評估和防范，包括：　　政策風險、市場風險、管理風險、財務風險等?！　☆檰栃〗M和H集團領導層就發(fā)展戰(zhàn)略問題達成共識后，遞交了《企業(yè)戰(zhàn)略報告》，進而展開其他模塊的設計工作。
　　2、組織管理系統設計
　　4. 根據公司的經營特點和經營目標，設計新的組織結構，包括：
　　確定合理的管理組織形式、確定有效的管理體制和領導體制、確定合理的管理幅度和管理層次、按現代企業(yè)制度設置公司部門機構等；　　k 按照現代企業(yè)制度和法人治理結構的要求，結合公司章程和經營特點，設計股東會、董事會、監(jiān)事會、經理辦公會等高層運行規(guī)范、重大事項決策流程；
　　5. 按照新的組織結構，設計相應的運行規(guī)范，包括：
　　為了適應集團公司管控要求，明確職責和職能，按照不同紙品生產公司，設定不同公司運營，這樣可以調動分管領導的積極性和主動性。按照科學合理的原則對公司的一級管理部門進行三級職能分解、明確公司一級管理部門的職責任務、對公司一級管理部門主要崗位進行合理的定員定編、對公司一級管理部門經理崗位編寫職位說明書等。H集團投資公司組織機構圖（部分）　　顧問小組向H集團遞交了《組織報告》、《職位說明書匯編》。
　　3、營銷管理系統設計
　　6. 根據市場發(fā)展需求和長期發(fā)展考慮，進行細分的調查研究，包括：　　消費者市場調研、競爭者調研、銷售渠道的調研、公司內部營銷環(huán)境診斷調查等。?
　　7. 在調研的基礎上，規(guī)劃營銷策略，包括：　　品牌營銷策略、定價策略、渠道策略、促銷策略等。　　1. 銅版紙營銷策略　　2. 玻璃紙營銷策略
　　3. ……
　　8. 然后設計銷售管理體系及銷售政策，包括：
　　根據不同紙品的特點，制定渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務員的銷售政策制定、業(yè)績考核獎懲政策建立、客戶服務體系的建立等。
　　9. 最后協助編制全年營銷行動計劃，以推動實施。
　　顧問小組向H集團遞交了《營銷管理體系及銷售政策設計報告》和《年度營銷行動計劃》
　　4、目標管理、預算管理、考核薪酬管理系統設計　　10. 根據職位設置的情況，設計職位序列：　　使得每一個員工都能在此序列中找到自己的位置，為薪酬體系設計奠定基礎，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。
　　11. 建立目標及預算管理體系：　　使每一個員工以公司經營目標為出發(fā)點，層層分解，設定自己的工作目標；以財務為核心，開展全面預算，使各部門圍繞預算增收節(jié)支，減員增效。
　　12. 建立績效考核體系，包括：　　績效考核組織保障、工作程序、考核指標、考核內容、權重、考核實施、績效改進等。
　　13. 設計新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機制，包括：　　人力資源總成本測算、確定以崗位和責任為中心的薪酬體系、確定動態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結構、不同崗位薪資試算等。　　顧問小組向H集團遞交了《目標管理報告》、《預算管理報告》、《考核管理報告》、《薪酬管理報告》。　　5、配套管理培訓　　好的管理方案，需要各級經理員工的有效實施，為轉變觀念、提高技能，配合管理變革的有效推動，顧問小組開展了大量的培訓，包括：　　針對全體管理人員，開展了大量的培訓，分別有：　　理念性培訓，樹立科學的管理思想，如變革與超越，經濟全球化對造紙業(yè)的影響等；　　專業(yè)技能培訓，如戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓、現代企業(yè)制度培訓、法人治理結構培訓、組織設計與管理培訓、職能設計與分解培訓、職位設置與描述培訓、目標管理培訓、考核管理培訓、薪酬管理培訓、預算管理培訓等；　　還針對營銷業(yè)務人員，開展了有效的銷售技巧培訓、商務談判技巧培訓、有效客戶服務技能培訓、渠道管理專業(yè)技能培訓、銷售管理技巧培訓、區(qū)域銷售經理專業(yè)技能培訓、產品經理專業(yè)技能培訓、營銷企劃與市場推廣培訓等。
　　四、企業(yè)“蛻變” 　　經過H集團與理實顧問小組六個月的辛勤工作，H集團的員工感到了企業(yè)明顯的變化，首先看到了企業(yè)在管理上的各種舉措，看清了企業(yè)前進的方向：
　　1. 通過經營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導，對以后發(fā)展提供借鑒；
　　2. 通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī)劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經營目標，制定主要的經營策略和資源保障，使整個組織對一切行動有一種目標感。也就是解決了：H集團將去何方？未來的業(yè)務組合是什么？比如，銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙將以什么不同的模式發(fā)展？什么樣的顧客需要H集團來滿足他們的需求？H集團將要建立什么樣的能力？要成為什么類型的公司？H集團究竟要占領什么樣的市場位置？需要什么資源配置？
　　3. 通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質詢會和年度經營計劃及財務預算管理，促使公司經理層樹立戰(zhàn)略意識，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財務預算管理，將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門和崗位，成為公司所有人的目標，為戰(zhàn)略目標的實現提供了落點。
　　4. 通過組織結構設計，理順組織結構，設計管理體制和領導體制，強化了規(guī)范運作的現代企業(yè)法人治理結構，實現了從計劃經濟體制下的以行政管理為中心的組織結構向市場經濟條件下的以客戶為中心的組織結構轉變，實現了從以職能權力為基礎向以價值鏈為基礎的組織形式轉變，逐步由集權走向分權，實現了以生產為中心向以市場營銷為導向的轉變，增強了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場管理、信息管理和人力資源管理職能。并進行職能分解和職位設置，使責權相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領導、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權不對等等一系列問題，使H集團具備持續(xù)增長的管理組織模式，在組織上保證經營目標的實現；
　　5. 通過營銷管理系統設計，規(guī)劃了H集團營銷定位、目標、戰(zhàn)略，規(guī)劃營銷策略組合，建立銷售管理體系，不同紙品的銷售方式不同，渠道建設不同，解決了營銷觀念落后、營銷職能殘缺、銷售管理不力、客戶服務與管理不到位等問題；
　　6. 按公司經營價值鏈，設計了目標管理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機制，設計薪酬、福利等組合措施構成的利益機制，對員工尤其是管理人員和業(yè)務骨干具有激勵和穩(wěn)定的作用，不斷地推動經營目標的實現。解決了目標不明確、考核靠感覺、責權利不一致、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應經營環(huán)境和員工需求的雙重需要，實現“客戶、員工、股東、社會四贏”；
　　7. 通過對各層管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，轉移經營管理知識、經驗和技能，使各層管理者和經營者樹立起現代管理觀念，掌握了基本管理技能，使管理人員和管理系統改善同步進行，形成互動，全面提高了管理水平和業(yè)務發(fā)展能力。
　　與此同時，H集團的員工以及顧問小組也明顯意識到了員工群體自身心態(tài)和行為的轉變。用顧問小組的話說就是，剛進H集團時，H集團的員工眼神凝滯，行為呆緩，訪談中員工談得最多的就是對企業(yè)的發(fā)展充滿了失望和沒落。而到六個月的項目期結束之后，通過改革措施的推進，猶如在“滾燙的油鍋中倒入一瓢水”一般，員工對工作的熱情，對企業(yè)發(fā)展的期盼一下子全涌了出來，員工情緒高漲，特別是改變以往國有企業(yè)按資排輩的晉升方式，一批有思想、有活力、有魄力、非常年輕的有志青年走上了企業(yè)的骨干崗位，從根本上改變了企業(yè)日益老化、不思進取的工作氛圍。有了前進的方向，有了充沛動力的員工隊伍，H集團得以迅速擺脫了窘困的局面，抓住當時造紙行業(yè)迅速發(fā)展的機會，走上了快速發(fā)展的道路。
　　客戶反饋：在項目總結會上，客戶董事長徐總對本次咨詢做了充分肯定：“咨詢公司不僅為我們設計了方案，明確了方向；更重要的是營造了一種變革氛圍，教會了一套管理方法，留下了一種專業(yè)精神，帶出了一支職業(yè)管理團隊，這遠遠超出了我們咨詢的預期?！?br/>　　數據呈現：從2003年到2004年，目標清晰，上下一心的H集團收入從3億元迅速增長到6億元.成長篇

　　一、做整合者，還是被整合者？

　　經過2003-2004年的快速成長，H集團的基礎管理有了明顯改善，業(yè)務收入大幅增加，并進行了一系列技術改造，奠定了快速發(fā)展的良好的基礎。但是隨著企業(yè)規(guī)模的做大，徐總剛過上兩天舒坦日子，又開始煩心了。不過這次煩擾他的，不再是為了企業(yè)的生存，而是企業(yè)如何進一步做大，應對造紙行業(yè)全球化競爭的問題。

　　中國經濟的快速發(fā)展給造紙工業(yè)提供了巨大的成長空間，國內造紙工業(yè)一直未能滿足國內巨大的市場需求，以至于我國造紙業(yè)每年都保持著高于GDP的增長速度。這讓遭受成本激增和需求平淡的國際造紙巨頭艷羨不已，紛紛將目光投向中國。最近幾年，APP、芬歐匯川、斯道拉恩索、國際紙業(yè)、金鷹集團等跨國公司紛紛搶灘中國，不惜投入巨資，以合資或獨資的形式在全國各地跑馬圈地。而兼具資金密集和資源密集兩大特點的造紙業(yè)，向來是強者的游戲。產業(yè)發(fā)展到一定時期，一定是大者恒大，強者愈強。H集團雖然在短期內增長速度驚人，但無論是從企業(yè)規(guī)模、資金實力、資源獲取等方面來看，都屬于造紙企業(yè)中的“小不點”。在產業(yè)重新洗牌，并購重組日益盛行的發(fā)展階段，“經濟全球化下，你是整合者還是被整合者”這個問題自然而然浮上徐總的心頭。

2004年中國紙業(yè)10強

　　面對當時產業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)實力的巨大差異，徐總深知只有做大規(guī)模，做強自身實力，才能在既將來臨的全球化產業(yè)競爭中占有一定的話語權，然而當時企業(yè)自身卻受到如下問題的困擾：

　　集團公司快速發(fā)展受到資金的制約，現有的股權結構無法支撐公司進一步擴張。

　　企業(yè)從瀕臨倒閉的邊緣發(fā)展到年產值近六億元，員工的收入也是水漲船高。但由于當時迫于穩(wěn)定的需要，企業(yè)高層管理人員的收入提高有限，其收入與企業(yè)發(fā)展掛鉤也不多，對高級管理人員吸引力和激勵不夠，高層管理人員對新戰(zhàn)略的推動力不足。

　　集團戰(zhàn)略進行了規(guī)劃，但是不同部門以及不同層級的人員對戰(zhàn)略理解程度不一，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，公司戰(zhàn)略與部門策略存在脫節(jié)甚至背離的現象。

　　企業(yè)的發(fā)展速度很快，但在胸懷大志的徐總心中，顯然現在的企業(yè)實力還不足以應對既將來臨的全球化競爭格局，隨時有可能會被“大魚吃小魚”，面對這些困惑，徐總又飛往北京，再次向已成企業(yè)長期顧問的王總請教。通過分析，王總建議：

　　股權結構重新思考?？紤]引進外部投資者或內部股權的轉讓等方式，實現股權結構的多元化，解決公司未來發(fā)展的資金來源問題，同時在股權多元化的實現過程中，將原來過于分散的股份相對集中，以便更好地建立法人治理制度。

　　高級管理人員薪酬調整，建立長效激勵機制。通過高級管理者薪酬結構的變更將其個人發(fā)展和公司發(fā)展緊密捆綁，強化高管人員的責任意識，激發(fā)高管人員追求公司業(yè)績的動機。

　　戰(zhàn)略質詢。通過“戰(zhàn)略質詢會”的方式幫助公司各級管理人員掃清戰(zhàn)略執(zhí)行中的觀念障礙、方法障礙、心理障礙、制度障礙。

　　二、風云再起

　　理實的顧問小組在事隔1年多之后，又跨入了H集團新裝修的大門。這次迎接他們的是身著西裝的H集團員工熱情的笑臉，雖然西裝里面的襯衫各異，但已經讓顧問小組的成員感覺到了H集團巨大的變化。經過上一次咨詢項目的運作，顯然大家對咨詢工作已由過去最初的懷疑、逐漸認可，到現在開始自動的參與。很快，這個項目經過三個月緊鑼密鼓的工作，顧問小組提出了具體的解決思路和方案。

　　1、 股權優(yōu)化方案設計

　　股權結構對公司戰(zhàn)略目標的影響。理實通過H集團股權結構的分析，結合戰(zhàn)略目標對公司資本的要求，得出股權結構存在的問題：股權過于分散，缺乏強有力的戰(zhàn)略投資者。

　　造紙行業(yè)標桿企業(yè)股權結構比較研究。理實分析了造紙行業(yè)領先企業(yè)的股權結構的演變歷程、背景、原因，分析股權調整對公司的影響，提出幾種股權調整的思路。

　　股權結構調整方案設計。理實分析不同股權調整模式對相關利益主體的影響以及風險，征求股東以及相關利益團隊意見后確認股權調整思路：戰(zhàn)略投資者的引進以及經營者持股均考慮在方案當中。

　　股權調整程序的確定。理實根據股權結構調整方案提出進行股權調整的實施步驟以及時間表。

　　2、 高層激勵方案

　　公司高層激勵目標、策略分析。通過多次討論和溝通，理實與H集團董事會成員初步確認公司高層激勵的基本目標、激勵范圍、激勵的實現方式。

　　造紙行業(yè)高級管理人員薪酬數據調查分析。理實借助造紙行業(yè)薪酬數據庫，分析并展示造紙行業(yè)高級管理人員的整體薪酬水平、薪酬結構、薪酬比例構成，并做出分析結論。

　　高級管理人員薪酬結構設計。理實結合公司實際以及行業(yè)特點，提出高級管理人員基薪、年薪、股權薪酬結構組合。

　　高級管理人員薪酬水平模擬與比較。通過薪酬模擬，理實測算出不同業(yè)績水平下公司高級管理人員的薪酬水平，通過測試比較，調整相關薪酬系數和薪酬結構，使公司戰(zhàn)略目標和高級管理人員薪酬保持合理的相關性，并對高級管理人員有足夠的激勵性。

　　3、戰(zhàn)略質詢會

　　公司戰(zhàn)略質詢會的目標設定。理實通過訪談中了解的問題，據此設定戰(zhàn)略質詢會的目標：公司戰(zhàn)略目標明晰化、幫助公司管理層分解戰(zhàn)略目標、輔導公司高級管理人員組織和運用戰(zhàn)略質詢會。

　　公司戰(zhàn)略質詢會文件的準備。理實根據多次組織戰(zhàn)略質詢會的經驗，排列出時間表，列出公司高層管理人員及中層管理人員的分工、需準備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質詢會輔導。理實顧問對公司管理人員進行培訓，介紹戰(zhàn)略質詢會的目標、步驟、最終成果、參與人員需要準備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質詢會的正式召開。由公司高級管理人員組織戰(zhàn)略質詢會，理實顧問現場進行程序指導和疑問解答，協助將公司戰(zhàn)略指標準確無誤分解到各個部門，并保證戰(zhàn)略指標經過上下充分溝通。

　　業(yè)績責任書簽訂。戰(zhàn)略指標經過分解確認后，相關人員與公司簽訂業(yè)績責任書。

　　一項項措施在經過領導班子的仔細研究之后落實下去，而這其中最具戲劇色彩的莫過于“戰(zhàn)略質詢會”這個新生的戰(zhàn)略實施工具。

　　三、授人以魚，不如授人以漁

　　第一次與咨詢公司合作，H集團更多的是站在旁邊看著顧問小組在“忙碌”。而這一次，卻是要求H集團各部門自己動手，這就是顧問小組針對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題，開出的一貼令顧問小組自己也未曾料想到對H集團影響之深的良方――“戰(zhàn)略質詢會”。

　　戰(zhàn)略質詢會，顧名思義就是對戰(zhàn)略目標實現的策略、措施、方法進行規(guī)劃、質疑、辯論和探討，以實現與會者戰(zhàn)略認識統一，形成系統的戰(zhàn)略實現保證，落實戰(zhàn)略目標的目的。然而在具體實施中，H集團深深感覺到其“酸甜苦辣”。

　　戰(zhàn)略質詢會首先要求企業(yè)各部門依據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，按照一定的工具的模板，由各級負責人自行制定相應的業(yè)務單元戰(zhàn)略。當一開始安排這項工作時，會議室頓時炸開了鍋，大家黒臉、紅臉、白臉都有。經過顧問小組幾次培訓輔導之后，各部門最初交上來的戰(zhàn)略初稿依然是“慘不忍睹”，各式各樣的錯誤使得大家自己回憶起來時也感到好笑。然而顧問小組開始一對一的輔導，手把手的教會大家從最簡單的格式統一、版面布局，到最后深入到部門的工作任務、目標、結果分析、資源調配、策略制定等等，經過一輪又一輪的修改、蹉商，終于使大家坐到一起，開始對所有部門的戰(zhàn)略規(guī)劃“評頭論足”。坐在臺下的看著臺上那漲紅的臉，卻依然在毫不留情的“挑刺”，一輪到自己了，卻盼望著臺下的能夠手下留情。諸多種種，使得一直旁觀的徐總卻在心里笑開了花。

　　這種坦誠、緊張而激烈的對于企業(yè)戰(zhàn)略運作的交流溝通、評議審核，使得企業(yè)戰(zhàn)略實施的中堅力量，各級領導層能夠從全局的高度主動實現部門之間的戰(zhàn)略協同，也使得企業(yè)上下深度認同和理解企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能夠更加理解企業(yè)的各項改革措施并主動實施，從根本上解決了企業(yè)以往戰(zhàn)略實施行政指令式的弊端。而且整個企業(yè)學會用“標準化程序”和“標準化語言”來分解戰(zhàn)略目標，并據此簽訂業(yè)績責任書，讓戰(zhàn)略“清晰落地”。

　　戰(zhàn)略質詢會的效果令人出乎意外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力很快有了“脫胎換骨”的變化，當年，企業(yè)的年銷售收入就從6億元增長到10億元。也是從那一年起，H集團的戰(zhàn)略質詢會就成了企業(yè)年度經營工作的常態(tài)，H集團自己已經能夠熟練的運用以“戰(zhàn)略質詢會”為代表的一系列現代企業(yè)管理工具。并且通過這些工具的引入和學習應用，H集團干部隊伍對于現代管理思想的領悟使得整個集團管理基礎直接提升，H集團正在向一個日益現代化的企業(yè)邁進。

　　專家點評：咨詢項目中方案的設計并不是咨詢工作的全部工作，顧問小組的專業(yè)素質與能力，以及工作中體現出來的職業(yè)性，都能給正處于改革過程中的員工隊伍以示范性。而且顧問小組與客戶方的長期交流溝通，把現代管理的技術與工具傳遞給客戶方，使客戶能夠從“接受輸血”變成“自主造血機能”也是咨詢工作本身的目的之一。

發(fā)展篇

　　一、戰(zhàn)略擴張浮上臺面

　　2005年年底，眼看著企業(yè)的銷售收入又上了一個新的臺階，企業(yè)內部的管理基本順暢，員工隊伍的士氣高漲，按理奔波勞累了幾年的徐總應該可以停下來喘口氣了。但經過這幾年在市場上的拼殺，徐總深切認識到造紙企業(yè)規(guī)模效益的重要性，而且數年前徐總對于中國造紙行業(yè)發(fā)展趨勢的分析正在慢慢的成為現實，那就是市場的集中度越來越高，資源與市場正在向競爭力強的企業(yè)集中，而競爭力弱的企業(yè)正在失去市場空間。H集團在第一次的戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目中，就已經初步確定了投資數十億元，建設全國最大的特種紙工業(yè)園區(qū)和擴建制漿造紙工業(yè)園區(qū)的計劃，隨著企業(yè)實力的增長，對企業(yè)如何迅速擴張、如何處理擴張與風險之間的平衡、擴張對企業(yè)的能力要求成為徐總日常思考的主題。

　　資料：造紙業(yè)是一個具有規(guī)模效益的行業(yè)。以目前世界最大的造紙公司美國國際紙業(yè)為例，國際紙業(yè)的發(fā)展歷史其實也是一個兼并收購的歷史，兼并收購不但使國際紙業(yè)擴大了經營規(guī)模和生產能力，還在很大程度上降低了成本，增加了利潤。美國國際紙業(yè)公司成立于1898年，最初是由17個小造紙廠聯合成立的，公司當時的日產紙量只有150噸。上世紀20年代，國際紙業(yè)進入加拿大和美國南部地區(qū)。上世紀50年代，國際紙業(yè)走出北美。上世紀80年代，國際紙業(yè)通過收購兼并當地造紙企業(yè)，以較低的成本進入了歐洲、非洲、亞洲、拉丁美洲的市場。上世紀90年代，國際紙業(yè)開始朝上下游產業(yè)發(fā)展，進入林業(yè)產品和包裝行業(yè)。據統計，在過去五年中，國際紙業(yè)通過兼并收購，增加了100多億美元的銷售收入。2003年，在美國造紙業(yè)整體不景氣的背景下，國際紙業(yè)的凈利潤仍達到3.02億美元。

　　與國際紙業(yè)相比，我國造紙企業(yè)的經營規(guī)模相差較大。2003年國際紙業(yè)的總資產規(guī)模相當于華泰紙業(yè)等六家中國造紙業(yè)上市公司總和的35倍，主營業(yè)務收入和利潤相當于中國六家公司總和的56倍。只有實現規(guī)模經濟，我國造紙業(yè)上市公司才具備提高國際競爭力的基礎，才有能力降低成本、提高產品質量和技術水平，控制環(huán)境污染。

2004年中國紙業(yè)10強與世界紙業(yè)10強對比

　　在一次與理實公司的交流中，徐總坦言了自己目前對于企業(yè)擴張上的諸多思考與難題，有了一定的思路，現在企業(yè)也正在做相關的工作，但如何將擴張工作更加規(guī)范化，解決戰(zhàn)略擴張可能存在的瓶頸問題，以及干部隊伍和企業(yè)管理的支撐能力等紛涌而至的問題，都讓徐總感覺到一時抓不住頭緒。理實國際的顧問聽了徐總的擔心之后，分析到企業(yè)的發(fā)展有幾個階段，當企業(yè)初步具備對外戰(zhàn)略擴張的能力之后，企業(yè)內部的管理體系與模式將會發(fā)生翻天覆地的變化，特別是信息化系統在管理中的引入，具備優(yōu)秀基因的企業(yè)文化建設將成為企業(yè)長遠可持續(xù)性發(fā)展的基本保證,并輔以對戰(zhàn)略擴張具體的行動計劃設計和流程設計以使決策層能有效掌控。在這個背景下，促成了H集團與理實公司的第三次合作。

　　2006年年初，理實的顧問小組“三進”H集團，而這次顧問小組對于H集團變化的感覺更深，車庫中停得整整齊齊的黑色奔馳，領導團隊統一的黑色西裝，白色襯衫，配發(fā)的筆記本電腦，顯得很具有現代商業(yè)氛圍。H集團企業(yè)形象和員工面貌的巨大變化使得顧問小組心中也充滿了自豪與驕傲。

　　之后隨著項目的深入進行，H集團與顧問小組共同找到了企業(yè)未來發(fā)展可能遇到的“冰山”：

　　未來的發(fā)展目標已定，但究竟要走多快？

　　公司的擴張有賴迅速打造一批高素質的干部，滾動發(fā)展模式下干部培養(yǎng)人才的模式下無法滿足人員數量和質量需求，怎么辦？

　　公司要快速擴張，還要“快而不散”，現有的流程能否匹配發(fā)展的需要，能否復制？

　　公司跨地區(qū)域發(fā)展會導致信息分散，影響決策效率。是否需要IT平臺支撐？應該選擇什么樣的平臺？

　　多年來公司已經形成了自己獨特企業(yè)文化，企業(yè)文化中優(yōu)秀的“基因”能否在新的區(qū)域得以傳承和復制，并獲得良好的作用？

　　二、方案設計與實施

　　針對這些問題，顧問小組與H集團反復溝通，認為現階段有五項重要工作：

　　通過20年發(fā)展綱要設計，統一H集團對未來發(fā)展方向的認識，使H集團未來的發(fā)展做到有規(guī)可循，為H集團未來發(fā)展提供方向保障；

　　通過干部隊伍建設，為H集團儲備一支具有戰(zhàn)斗力的干部隊伍，為H集團的發(fā)展提供人力基礎，為H集團未來的發(fā)展提供人員保證；

　　在20年發(fā)展綱要的指導下，進行業(yè)務流程重組，為信息化建設創(chuàng)造條件，為H集團的管理提升提供制度保證；

　　以IT技術為手段，在IT規(guī)劃的指導下，實施信息化建設，為H集團管理提升提供技術保證；

　　通過H集團企業(yè)文化建設，尋找企業(yè)文化中“優(yōu)秀基因”，為H集團的未來發(fā)展提供文化保證。

　　由此，顧問小組經過八個月的工作，提出了具體的解決方案，并與H集團一起共同推進實施：

　　1.20年發(fā)展綱要的制定

　　中國經濟發(fā)展態(tài)勢研究

　　H集團內部資源和能力分析：資金、物資、設備等；人力資源、制造、技術等；未來發(fā)展的支撐和制約。

　　造紙行業(yè)態(tài)勢分析：造紙行業(yè)總量和增長態(tài)勢、造紙行業(yè)競爭態(tài)勢；

　　優(yōu)秀造紙企業(yè)成長規(guī)律研究：同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成長規(guī)律研究、中國企業(yè)國際化規(guī)律研究、國際優(yōu)秀企業(yè)成長規(guī)律研究

　　發(fā)展綱要設計和撰寫

　　2.干部隊伍建設

　　造紙企業(yè)干部招聘管理體系及甄選模型設計

　　建立企業(yè)干部管理的機制與策略

　　干部梯度建設以及培訓管理體系設計

　　3.業(yè)務流程重組

　　造紙企業(yè)業(yè)務流程理念和方法導入：組建公司內部業(yè)務流程重組小組；業(yè)務流程重組理念培訓；業(yè)務流程重組方法培訓

　　造紙企業(yè)流程體系建設：根據H的造紙主導業(yè)務流程，梳理戰(zhàn)略決策流程體系、業(yè)務運營流程體系和管理支持流程體系。

　　造紙企業(yè)業(yè)務流程描述：對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務流程；核心業(yè)務流程綜合描述分析；核心業(yè)務流程各項活動的工作時間、通過時間、各項任務轉手次數；核心業(yè)務流程問題分析。

　　公司業(yè)務流程優(yōu)化與重組：清除無效的及非增值性的業(yè)務活動；簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)；明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)；集成功能，理順流程；對業(yè)務流程進行優(yōu)化和重新設計

　　公司企業(yè)流程規(guī)范：企業(yè)聯合BPI項目組針對組織結構、部門/崗位設置從流程角度進行考慮和討論；確定與流程相關的部門及崗位設置；確定流程各環(huán)節(jié)上下游關系，明確各環(huán)節(jié)功能、環(huán)節(jié)所需人員編制；編撰流程操作說明書；節(jié)名稱，上下游環(huán)節(jié)，主要功能，流程重要性，流程主要過程描述，相關處理表格；確定流程各環(huán)節(jié)的關鍵考察指標

　　4.IT規(guī)劃建設

　　公司IT需求分析和戰(zhàn)略制定：IT基礎設施評估；信息系統應用評估；IT組織評估；、人力資源評估；管理基礎評估；差距及約束條件分析

　　公司IT現狀和能力評估

　　公司IT解決方案：設計信息系統應用藍圖；設計信息系統應用構架；設計信息技術基礎構架；明確信息系統集成點

　　公司IT建設計劃：信息化風險及難點識別；制定信息化策略；制定信息化建設時間表；測算投資收益

　　軟件選型：初步軟件選擇；軟件企業(yè)評估；軟件產品評估；軟件實施服務評估；軟件費用評估；軟件確定

　　5.企業(yè)文化建設

　　企業(yè)文化綜合診斷：企業(yè)文化的內部分析；核心價值觀體系審計與企業(yè)文化要素初步提煉；文化變革因素及趨勢

　　企業(yè)文化理念設計：組織策劃核心價值觀、愿景、使命討論會；組織策劃企業(yè)精神、作風、經營理念、管理理念等討論提煉會；組織策劃主題案例研討、引出觀點辯論并引導達成共識(辯論與理念共識)；價值觀體系的整理、溝通與修改，反復與高層溝通和最終形成確認

　　適合造紙行業(yè)的用人標準和行為規(guī)范設計：確立山東H集團人才的定義；提出關鍵人才晉升、選拔的標準、流程和規(guī)范；提出企業(yè)天條；提出各類員工的行為準則；提出員工的行為規(guī)范

　　企業(yè)制度改進：提出制度改進建議的架構；對公司治理制度提出改進建議；重點對人力資源開發(fā)與管理制度提出改進建議；對關聯客戶的各項制度提出改進建議；對關系到社會形象的制度提出改進建議

　　企業(yè)文化實施規(guī)劃與手冊

　　6.推動實施

　　企業(yè)業(yè)務流程重組輔導

　　根據選型軟件，組織集團進行IT實施

　　輔導企業(yè)文化建設、傳播、落地

　　輔導干部隊伍選聘、梯隊建設

　　三、碩果

　　在2006年2月至2006年10月初，經過雙方共同努力，H集團上下明顯感覺到企業(yè)整體氛圍發(fā)生的變化，真正具備了一定的核心競爭能力：

　　幫助公司股東、管理層統一了公司20年發(fā)展步驟和目標；

　　協助公司建立干部隊伍甄選模型及梯隊建設，從根本上解決了公司未來人才瓶頸問題；

　　業(yè)務流程重組及優(yōu)化后，集團決策、運營效率特別是供應鏈效率有了明顯提升；規(guī)范了戰(zhàn)略與決策、業(yè)務流程和管理流程的優(yōu)化和重組，經過流程優(yōu)化與重組，發(fā)現了一些阻礙集團發(fā)展的明顯瓶頸，從而又對集團的管控模式進行設計，對戰(zhàn)略采購、集團資金管理和新產品研發(fā)的流程進行重組。

　　明確了集團的五年的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，通過四因素多維度分析法選擇合適的軟件系統。為接下來的IT成功實施打下扎實的基礎。

　　幫助公司尋找到優(yōu)秀的企業(yè)文化“基因”，并提供傳播的方法和思路，優(yōu)秀“基因”能夠在外地公司有效傳播。

　　項目結束后，徐總腦海中出現那一幅幅企業(yè)日新月異的狀況，心中深深感到當年自己果斷決策引入外部的咨詢力量，引導企業(yè)變革的正確選擇。

　　總結

　　從理實與H集團長達5年的合作中，理實從企業(yè)的實際需要出發(fā)，經過雙方共同的艱苦工作，幫助企業(yè)從2002年3億元的營業(yè)收入迅速增長到2006年的15億元，企業(yè)在行業(yè)中的排名以三級跳的形式上升，更為重要的是通過理實的知識傳遞，使企業(yè)初步建立起符合自身發(fā)展需求的整體管理系統與流程，使企業(yè)能夠依靠自己的人才隊伍自我思考、自我完善企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，而這是一個企業(yè)能夠持續(xù)經營的基礎。

　　客戶反饋：

　　“我們和理實公司的合作是從2002年開始的，五年來，我們先后三次合作，內容涉及到戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設等多個層面，每次合作都能從理實顧問收獲到我們所需要的理念和方法，使我們的企業(yè)管理得到了系統梳理和改善，有力的支撐了公司戰(zhàn)略發(fā)展，理實公司是我們長遠重要的戰(zhàn)略合作伙伴”。

　　H集團董事長徐先生

　　專家點評：

　　H集團在企業(yè)發(fā)展不同階段遇到的問題極具中國企業(yè)的代表性，可喜的是在企業(yè)高瞻遠矚的領導帶領下，通過引入外部的專家力量，適時推動企業(yè)在不同發(fā)展階段的改革與轉型，規(guī)避企業(yè)成長過程中的風險，從而帶來企業(yè)實力的增強以及具備持續(xù)增長的核心競爭能力。

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