一、  企業(yè)的人員管理—不求最親，但求最行

不少的企業(yè)經營者最為感嘆的問題多半是“人”的問題，既為沒有人而煩腦，更為沒有得力的人，尤其是沒有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人（心腹之人）關鍵的時候可能又發(fā)現(xiàn)，原來壞事的根源正在于他們，心腹之人成為心腹之患。

可對比的是大批來自西方的外資企業(yè)，他們常常是只來一兩個負責人，揣著一本手冊類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開招兵買馬，并可以在極短的時間內辦廠，辦公司，出產品，做業(yè)務，干得風風火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會對企業(yè)產生任何傷筋動骨的影響。

因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親—但求最行。

這種管理其主要的設計原則概括如下：

1. 建立“普通人制度”

企業(yè)是工作的場所，那么從本質上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對忽略的，建立“普通人制度”，其實質就是對這一思想的具體細化，它至少應該包括這么幾個方面的觀念和特征：

A.  工作是靠“普通人”來完成的，而不是靠“非凡人物”來完成的，沒有“普通人”的企業(yè)，肯定是無法管理的企業(yè)。

B. “按部就班”的工作，永遠是企業(yè)最主要，也是最大量的工作。

C. 企業(yè)中任何環(huán)節(jié)的工作，都應適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。

在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導致不能安于現(xiàn)狀的高學歷者，高技能者的增多，往往就預示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。

2、重同心，更重同路

“同心同德”是不切合實際的，因此，企業(yè)就應該在人員管理思想上倡導另一種更加符合實際的運作標準和運作原則，這類標準和原則應有助于企業(yè)人員管理的運作更趨科學，更趨實際。

A、“工作關系”是企業(yè)與員工的主要關系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對員工的主要約束。

B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務，而不是信仰。

C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求；“同路”是職責必須履行。

D、倡導“同心”，堅持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。

3、施授權管理

授權不同于放權?！胺艡喙芾怼睆母旧险f是一種混淆管理職責，模糊職責定位的運作模式，對企業(yè)這樣一種目標任務十分具體明確的組織機構來說，不但是無的放矢，而且極具災難性。

企業(yè)的授權管理其運作基點在于：

A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責具體，性質單一，二者沒有調和的余地。

B、“放權”意味著權利轉移，也意味著人員角色的轉換，所以“放權”對決策者而言是一種失職，對執(zhí)行者而言是一種越權，失職和越權都是管理中的大忌。

C、授權”構架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時也是對決策人和執(zhí)行人雙方職責及任務的具體規(guī)范和明確，這是可以實施現(xiàn)代企業(yè)管理的前提，

現(xiàn)代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關方面，它需要企業(yè)經營者的觀念變革和思維拓新，才能達到全方位革新企業(yè)的根本目的。

二、  企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略—不求最快，但求最實

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實狀況為基礎，務必是堅守以下幾條原則：

1、看得見，摸得著。

什么樣的目標最具有誘惑力和鼓動性？應該是“看得見，摸得著”所定目標科學合理通過企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達到和實現(xiàn)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說而不做”或“做而不達”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。

2、謹慎跨行

當別的企業(yè)已在你將進入的行業(yè)中處于壟斷地位時，跨行擴張應慎而又慎。

當某一企業(yè)在市場上擁有25%—40%的占有率時，后來企業(yè)的同類產品幾乎無“翻天”的可能，所以美國通用電氣公司在制定擴張戰(zhàn)略時堅持三條原則：一、只在本行上擴張；二、必須有12%以上的投資回報；三、要有做當?shù)厥袌銮叭陌盐铡?/p>

1. 不該賺的錢堅決不賺

    在一方面賺的錢多了，在另一方面賺的錢肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關的條件所決定的，要想賺足本該你賺的那份錢，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑，在經歷了“見錢就賺”的苦澀競爭后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了，所以百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現(xiàn)了生產大家電的子公司。

三、 企業(yè)的組織機構—不求最全，但求最順

組織機構的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機構的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風的務實至關緊要。

“不求最全，但求最順”的組織機制的設計，可在以下三條設計大綱的基礎上加以逐漸的設立與完善。

1.  健全第一個三角形

無論是金字塔結構，網絡結構或者是其它結構的組織機制，其內在結構需要有一個隱形的第一權力（職責）三角形的支撐，這個三角形的構成條件（人員素質）及架構狀況（權力分配），往往就直接反映著組織機制的整體結構及運行特征；不規(guī)則的三角形預示著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標的渙散；底邊大于邊長的三角形則可能導致勞而無功或疲于奔命的權力集中，只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機制的目標性權力運作，實現(xiàn)組織機制的目標性權力運作，實現(xiàn)組織機制的有效性和控制性。

現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機制在運行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問題：一是權力過于集中，管理層形同虛設；二是權力中心傾斜或分散，政令不暢； 三是局部替代全局，機構偏癱，所有這些毛病，究其根源，關鍵在于“第一個三角形”未能形成，導致機構發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機構越大，問題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。

2. 制定并實施“鋼性制度”

成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍到目前來看，還是極有共性的，其中“用制度說法”，幾乎已成為最具之泛適用性的經營法典。

管理的靈活或許是一種藝術，而制度的靈活肯定是一種災難，用“制度說法”直接取決制度和實施的“鋼性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實施科學管理的必要條件。量化處理得越精確，越刻板，越沒有彈性，即鋼性化的程度就越高，企業(yè)的組織機制就可能越順，良性化運作的可能性就越大，把數(shù)字化管理引入管理制度，可能是“鋼性化”的最具體的支撐。

麥當勞經營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實施都極具鋼性。比如炸薯條，在暖箱中不能超過7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱內的轉動的次數(shù)等。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產生的獎勵，懲罰措施當然也就無可爭議了。

3.  開辟晉升通道。

這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實質卻直接地關系到企業(yè)組織機制的相關運行。有一點可以肯定，假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應該從什么方面努力，那么這個組織的機制必然是大有問題。

在許多企業(yè)中“晉升”對絕大多數(shù)的管理者和職員來說實在是一個極“奢侈”的字眼，而對成功企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機會和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責，也是保障企業(yè)組織機制有效順暢運轉的必要前提。

有一家大型企業(yè)《員工手冊》的扉頁上這樣寫道：“進入我們的機制，你就具備了成為我們的最高領導的可能，但是，這必須循序漸進，而且永遠是不進則退”。在這本手冊里，從安排每個崗位的試用人員開始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應的要求，職責和報酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時候轉正，什么時候調資，什么時候出國進修及什么時候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個在職人員都明顯地感受到壓力和動力的存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。

每一個人發(fā)展的機會越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進取感就越強。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機制的運轉就越趨良性，越趨通暢。

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