Saul J. Berman Steven Abraham Bill Battino Louisa Shipnuch Andreas Neus

IBM價值研究院


傳統(tǒng)媒體和新媒體之間越來越?jīng)芪挤置鳌τ趥髅焦緛碚f，現(xiàn)在應該發(fā)展一種新的、從某種程度上說甚至和以前相反的商業(yè)模式，來引領(lǐng)媒體的分化。


一個新的傳媒時代已經(jīng)到來，它實際上已滲透至每一個消費者，并開始蠶食傳統(tǒng)媒體。MySpace.com的訪問量已經(jīng)突破5000萬，同在美國收看“Super Bowl”的家庭數(shù)量不相上下。每一天人們在YouTube網(wǎng)上觀看大約1億個視頻——相比之下，英國收視率最高的15個黃金時間電視節(jié)目，總共也就1億觀眾，美國最受歡迎的四大電視節(jié)目亦不過如此。

如今，有兩大趨勢對于主流媒體十分不利：日益流行的用戶自創(chuàng)性內(nèi)容和日益開放的傳播平臺，這兩個方面清晰地劃出了傳統(tǒng)媒體和新媒體的分界線。在傳統(tǒng)世界里，專業(yè)人士創(chuàng)造內(nèi)容、再由專有平臺予以傳播仍居主導地位。但在新媒體世界里，媒體內(nèi)容一般是由用戶創(chuàng)造的，并可以通過開放平臺獲得。

同時，媒體分化的沖突將體現(xiàn)在現(xiàn)有市場參與者——傳統(tǒng)的內(nèi)容所有者（制片廠、游戲商及唱片公司）和媒體發(fā)行商（電視聯(lián)播機構(gòu)、零售商、電影展商、有線電視和衛(wèi)星服務提供商等）之間。他們應對市場新進入者的策略會有所不同。內(nèi)容所有者會越來越傾向于建立新的開放性的傳播渠道，以加大許可的數(shù)量、增加品牌的延伸度和消解市場中介。而媒體發(fā)行商卻傾向于支持封閉的、或是有界限的社區(qū)來培養(yǎng)用戶的忠誠度，并從互動特性、用戶自創(chuàng)內(nèi)容和利基體驗中獲得更高的利潤。

隨著現(xiàn)有商業(yè)模式的漸行漸遠，傳統(tǒng)媒體面臨極大挑戰(zhàn)，但同樣會有贏家，這取決于傳統(tǒng)媒體的態(tài)度和反應速度，任何傳媒領(lǐng)袖都經(jīng)不起等待和觀望?，F(xiàn)在是好好把握媒體分化帶來的機遇的時候了。沖突的催化劑

傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突是真實的，但雙方并不對等，尤其是在財務方面，新媒體渠道——如網(wǎng)絡廣告、手機音樂和在線游戲等的收入只約為傳統(tǒng)媒體的十分之一。然而，新媒體的增長速度卻高于傳統(tǒng)媒體，預計新媒體2006至2010年收入的復合年均增長速度（CAGR）將高達23%，傳統(tǒng)媒體卻只有6%。

以下的這些因素更進一步激化了傳統(tǒng)媒體和新媒體之間的沖突，行業(yè)勢力開始發(fā)生轉(zhuǎn)移，商業(yè)模式也隨之發(fā)生著變化。新設(shè)備和新途徑

寬帶應用不斷推廣。韓國2005年的寬帶覆蓋率超過60%，53%的用戶下載音樂，而36%的用戶下載電影。在美國，5600萬家庭擁有寬帶，應用寬帶進行娛樂和社交的比例也迅速提升。2005年美國用戶觀看了220億個視頻，截止到2006年5月，5000萬用戶在使用MySpace.com.

由于高速傳輸（包括移動的和固定的）已經(jīng)越來越不成問題，因此諸如傳輸速度、電池壽命和屏幕大小等因素，決定著一項設(shè)備是否適合作為傳媒消費品。當一項新設(shè)備進入市場時，如果使用不方便、功能有限或者并不適合消費者的生活方式，那就不能發(fā)揮它應有的功用。這方面的例子不勝枚舉。如截至2005年底，美國擁有高清電視（HDTV）的1500萬家庭中，只有50%訂閱了HDTV內(nèi)容服務；西歐2.7億可上網(wǎng)手機用戶中，只有20%在應用這種服務。

多渠道的內(nèi)容創(chuàng)新

MP3或者手機創(chuàng)造了新的靈活性，為用戶提供了全新的體驗，一些消費者（尤其是那些交流成癮的人）會增加他們在媒體上投入的時間和金錢。如果這種新的體驗與已有的太相似，則會對已有媒體服務帶來很大的威脅。如暴雪公司的“魔獸世界”這樣的游戲，對于家用機游戲（console game）就很有替代性。

再如最近興起的重放服務，對于歷史上贏利的下游業(yè)務（如電視辛迪加等）就有負面影響?！督^望主婦》在2006年辛迪加化后，它的價格只有《欲望都市》2003年協(xié)議價的一半。一些業(yè)界專家將此歸咎于新的替代性媒體的出現(xiàn)，如視頻點播、YouTube、iTunes、消費者導向的網(wǎng)絡試驗（比如與abc.com和bbc.co.uk等同步的節(jié)目，用戶可以隨時重放）等等。相比于過去踩著點觀看電視劇的重播，或者等9到12個月購買DVD，現(xiàn)在消費者可以隨時觀看他們需要的內(nèi)容。

新媒體的體驗使得人們開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的窗口觀念，我們預期會對主營業(yè)務產(chǎn)生一個擠出效應，雖然在三到五年內(nèi)不至于形成翻天覆地的影響。新的消費者行為和角色

由于寬帶和互動式多媒體技術(shù)的發(fā)展，消費者日益扮演著新的角色。他們不僅對新的消費方式感興趣，更希望創(chuàng)造、操縱和混合這些內(nèi)容。從2005年7月到2006年7月，十大成長速度最快網(wǎng)站的前五家，都是用戶創(chuàng)造內(nèi)容的入門網(wǎng)站：imageShack.com，Heavy，F(xiàn)lickr，MySpace.com和Wikipedia。消費者對于當編輯、創(chuàng)作者和導演有很高的熱情。尖端媒體編輯、錄制設(shè)備軟件價格的下跌，讓任何一個有熱情的消費者都可以買得起，制作者和消費者之間的界限越來越模糊，出現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所說的“產(chǎn)消合一者”。網(wǎng)絡上的創(chuàng)造不再是單槍匹馬的事情，網(wǎng)絡社區(qū)以一種協(xié)作的方式創(chuàng)造、嘗試和完善內(nèi)容。

編輯質(zhì)量的參差不齊，并沒有削弱用戶和社區(qū)創(chuàng)造內(nèi)容的狂熱。迅猛崛起的YouTube就是一個很好的佐證。它可以讓世界各地的用戶上傳、觀看和交換視頻的網(wǎng)站。它悄無聲息地崛起，在不到兩年的時間內(nèi)，在總的頁面瀏覽份額中就占到了8.5%（幾乎是同類競爭對手mtv.com的40多倍）。

YouTube和MySpace.com只是用戶原創(chuàng)網(wǎng)站的冰山一角。這種趨勢遍及各個領(lǐng)域——專業(yè)推廣新興品牌的網(wǎng)站（如NetMusicMakers）、業(yè)余幽默作家網(wǎng)站（DailyOL）和國際社區(qū)網(wǎng)站（德國的XING和日本的mixi）等。

權(quán)力轉(zhuǎn)移

發(fā)行平臺的擴展和用戶渠道成本的下降，日益將權(quán)力從那些擁有傳播渠道的人，轉(zhuǎn)移到那些能控制消費者媒體體驗的公司。這種趨勢越來越有利于集成者，也就是那些為顧客和內(nèi)容搭建論壇的人。在新的付費電視、視頻點播和訂閱服務的收入分享設(shè)計中，可以看到這一點。制片廠和有線電視公司的傳統(tǒng)付費業(yè)務，兩者的典型收入分配格局是六四開，但是對于通過像MobiTV之類的中介傳播的移動電視服務，內(nèi)容所有者、發(fā)行人和內(nèi)容集成者之間的分配格局基本上是各占三分之一。并且，在基于用戶或社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容的一些模式中（比如YouTube），內(nèi)容的提供者并不參與利潤分配，平臺集成者獲得了所有的收益。

這種趨勢并不會永遠持續(xù)，但是就目前看來，優(yōu)勢肯定是偏向集成者和那些能夠一貫地提供有價值的體驗的人們。

催生新商業(yè)模式

在我們的分析過程中，我們關(guān)注兩項對于市場主體最具分化性的指標：用戶原創(chuàng)內(nèi)容的程度以及傳播平臺的開放度。當我們通過這兩個維度來檢視媒體行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)有四種主要的商業(yè)模式（如圖1）。

圖1


圖1

傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突催生了四種極有可能在中期共存的商業(yè)模式

使用者/社區(qū)貢獻——內(nèi)容來元——專業(yè)生產(chǎn)

有限社區(qū) 新平臺集合

傳統(tǒng)媒體 內(nèi)容超級辛迪加

所有者——發(fā)行與設(shè)備平臺——開放化


Ø 傳統(tǒng)媒體（Traditional media）：這是如今大多數(shù)內(nèi)容所有者和發(fā)行者的運作模式，如派拉蒙影視公司（Paramount Pictures）、Canal+和迪斯尼公司。

Ø 有限社區(qū)（Walled communities）：這種模式基于特定用戶自創(chuàng)的社區(qū)內(nèi)容。一般來說，這種模式是傳統(tǒng)媒體擴展了其“壁壘”，以囊括非傳統(tǒng)的業(yè)務。比如，康卡斯特（Comcast）公司剛剛宣布與Facebook.com達成一項協(xié)議，將把用戶原創(chuàng)的視頻拍成電視連續(xù)劇。

Ø 內(nèi)容超級辛迪加（Content hyper-syndication）：這種模式使得專業(yè)制作的內(nèi)容可以在開放式平臺和便捷渠道獲得，而沒有獲得“壁壘”，也不需要專業(yè)設(shè)備。例如開展My BBC交互式媒體服務的BBC、盧卡斯（Lucasfilm）影視娛樂公司、開發(fā)星球大戰(zhàn)這種大型在線角色扮演游戲的索尼公司，以及美國的無數(shù)通過自己網(wǎng)站發(fā)布內(nèi)容的廣播網(wǎng)絡。

Ø 新平臺集合（New platform aggregation）：這種模式依賴于用戶自創(chuàng)的內(nèi)容和開放的發(fā)行平臺，被認為是最有分化力的模式，因為不論是現(xiàn)有的內(nèi)容所有者或是發(fā)行商，在這方面都沒有任何優(yōu)勢。例如YouTube、MySpace.com和Second Life等突出的用戶推動集成者，以及像LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL和NetMusicMakers這類并不那么知名的網(wǎng)站。


在未來三到五年，預期這四種商業(yè)模式將會共同存在，市場會充滿各種模式的混合體。例如，以用戶原創(chuàng)內(nèi)容起家的公司現(xiàn)在也囊括了合法的、品牌化的、專業(yè)化的內(nèi)容，從而將“新平臺集合”模式和“內(nèi)容超級辛迪加”模式密切地結(jié)合在一起。

一旦選擇了某種模式，問題就會顯現(xiàn)：新的商業(yè)模式最好是單獨推進，還是與合作伙伴或競爭對手共同推進？應當自己擁有生產(chǎn)設(shè)備還是應當外包，或者兩者皆用？為了應對新的商業(yè)模式，應該如何重新設(shè)計和培訓自己的組織？

至少在未來的三到五年內(nèi)，我們看不出哪個商業(yè)模式會脫穎而出。公司會采用不同的模式或者獨特的組合，以充分利用其優(yōu)勢和資產(chǎn)，市場將會變得十分多元化，甚至會顯得有些混亂。

當前，傳統(tǒng)媒體和其他形式的壁壘性環(huán)境仍是行業(yè)收入的主要來源，但其他商業(yè)模式將會以較快的速度壯大自身。我們預計到2010年，傳統(tǒng)媒體的年收入將達3400億美元，有限社區(qū)將達2400億美元，內(nèi)容超級辛迪加將達250億美元，而新平臺集合將達500億美元。也就是說，按2006年到2010年的年均增長率來衡量，傳統(tǒng)媒體為5%，有限社區(qū)為10%，內(nèi)容超級辛迪加為33%，而新平臺集合為16%。

然而，這個預計并沒有考慮到傳統(tǒng)渠道的擠出效應，對新渠道投資會抵消傳統(tǒng)媒體的收入預期。因此傳統(tǒng)媒體未必能夠達到如此高的增長率。在未來三到五年內(nèi)，我們預期發(fā)行商將會綜合用戶原創(chuàng)內(nèi)容、社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容和流行的品牌化內(nèi)容。然而，由于有限社區(qū)的位置跨兩個區(qū)域，因此2010年的收入主體仍將是品牌化相關(guān)內(nèi)容，而不會是用戶原創(chuàng)內(nèi)容。相比較而言，內(nèi)容所有者會進一步向開放平臺方向發(fā)展，從而內(nèi)容超級辛迪加會更加蓬勃。即使傳統(tǒng)媒體嘗試其他的商業(yè)模式，仍將依賴于傳統(tǒng)媒體業(yè)務。平臺集成者可能會在其他領(lǐng)域有所嘗試，它們?nèi)詫⑼苿舆M一步開放和用戶參與。

在可預見的未來，市場現(xiàn)有的主體將在保持已有現(xiàn)金來源，和采取新的、有風險卻又必需的成長道路之間艱難權(quán)衡。分化帶來沖突

在新興商業(yè)模式以及新平臺集成者帶來的競爭威脅下，現(xiàn)有的內(nèi)容所有者和發(fā)行商應該如何應對呢？是持續(xù)到底？抑或竭盡全力追求平臺集成？還是在兩者之間綜合？無為不可取

首先我們要強調(diào)，無所作為并不是一個可行的選項。只需舉音樂和報紙行業(yè)為例。近來數(shù)字音樂的劇變給各類內(nèi)容所有者帶來了很多經(jīng)驗和教訓。音樂行業(yè)在很大程度上忽視了定價問題、版本問題和發(fā)行創(chuàng)新，日益增長的消費者糾紛最終為點對點網(wǎng)絡提供了可乘之機。為了衡量音樂行業(yè)的慣性所帶來的損失，我們將潛在的行業(yè)收入——基于1999年以前的復合年均增長率——與1999年采用Napster點對點服務后的銷售增長進行比較后發(fā)現(xiàn)，由于在線發(fā)行的動蕩轉(zhuǎn)型，1999年到2010年，音樂行業(yè)的收入將累計損失900億到1600億美元。

對于發(fā)行者來說，電視行業(yè)的例子最為貼切。Freeview是英國的一家數(shù)字電視公司，它出售一種定價為70美元、可以接收30個免費數(shù)字頻道的機頂盒，2006年售出了超過1000萬個。相反，有線電視訂戶卻減少了。

可見，如果發(fā)行商不及時更新業(yè)務，消費者可能就會只憑價格來選擇。如果是這樣，全球電視發(fā)行的預期收入增長（包括高端的和基本的多渠道訂戶）會不斷降低。如果到2010年的復合年均增長率降低2%，電視產(chǎn)業(yè)將會失去數(shù)以百億的收入。推動分化是上策

當然，市場中的現(xiàn)有企業(yè)可以選擇以某種方式參與到新平臺集合中去。因為：

Ø 尋求關(guān)注和收入潛力。新興的商業(yè)模式代表了潛在的收入。當新渠道日益壯大時，媒體公司會希望分得一杯羹。他們希望自己的品牌觸及到消費者新的敏感點。

Ø 從第一手學習和進一步的用戶親密度中獲益。通過參與，現(xiàn)有公司可以更多地了解那些受到新興商業(yè)模式吸引的顧客?？焖俚脑圏c方案可以提供全新的市場視角，讓傳統(tǒng)和新興的商業(yè)模式都從中受益。更多的直接互動也使得媒體公司可以與顧客建立更好的私人關(guān)系。

Ø 豐富品牌內(nèi)涵。應用新的商業(yè)模式，可以幫助現(xiàn)有企業(yè)豐富自己的品牌并保持相關(guān)性。對于內(nèi)容所有者，這可能意味著將社區(qū)原創(chuàng)因素加入到核心品牌化的內(nèi)容中，以提高顧客的熱情、粘性和忠誠度。對于媒體發(fā)行者來說，則可以融合社區(qū)因素和用戶原創(chuàng)內(nèi)容，來保持顧客的興趣。

Ø 利用流行話題。擁有“未來的大事物”可以潛在增加市場現(xiàn)有企業(yè)的市場價值。這種增值可以用來進行成長的再投資。


如圖2中所示，大多數(shù)企圖發(fā)展新平臺集成的現(xiàn)有媒體公司可能得依靠“買進”來獲取速度，如索尼影視娛樂公司和Grouper Networks，Viacom International的MTV與Atom娛樂公司，以及新聞集團（News Corporation）與Intermix Media（MySpace.com）。然而，新平臺集成可能會稀釋現(xiàn)有媒體資產(chǎn)的價值，在這種模式下，傳統(tǒng)的傳播能力和品牌化的內(nèi)容會變得更加不重要。因此我們認為，即使傳統(tǒng)的媒體公司發(fā)展到這種地步，他們也應當慎之又慎，并且不要把雞蛋都裝在一個籃子里。


圖2


圖2 我們期望對第一個選擇負責任地進行試驗，然后當他們聚焦于第二個選擇時再進行多元化

使用者/社區(qū)貢獻

內(nèi)容來源

專業(yè)生產(chǎn)

發(fā)行——擴展為新的平臺集合體——內(nèi)容所有者

所有權(quán)——發(fā)行與設(shè)備平臺——開放化


做好資產(chǎn)支配

傳統(tǒng)媒體公司要充分利用自身的優(yōu)勢。但對于內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商來說，利用自身優(yōu)勢的內(nèi)涵并不完全一樣。

我們認為，這兩類市場主體會采用不同的戰(zhàn)略，并朝不同的方向發(fā)展。如果發(fā)行商吸收非傳統(tǒng)的“長尾內(nèi)容”，并且加入用戶和社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容以拓寬業(yè)務范圍，就會使內(nèi)容所有者產(chǎn)生惡性循環(huán)——觀眾日漸追求新的內(nèi)容，傳統(tǒng)的品牌化和流行廣泛的內(nèi)容可能會失去市場。而觀眾減少，又會帶來內(nèi)容許可的價格壓力，減少廣告收入，這反過來將對現(xiàn)有的生產(chǎn)投入產(chǎn)生不利影響，造成內(nèi)容質(zhì)量下降，這又會影響顧客的忠誠度，從而引起惡性循環(huán)。

類似情況對于有壁壘的發(fā)行商也一樣。如果內(nèi)容所有者走向“開放化”，觀眾可以在大致相同的時間內(nèi)，通過其他途徑獲得高端的內(nèi)容，那么用戶就會對價格更加敏感，甚至可能會選擇完全取消傳統(tǒng)訂閱。訂戶的下降會對達成交易的能力造成侵蝕，反過來又會使對訂戶的質(zhì)量承諾陷入困境。訂閱、視頻點播和付費電視的價格可能最終會屈服于其他競爭的壓力。

可見，每一個主體所采取的行動，在一定程度上都會傷害其他主體的業(yè)務。從近期看來，合作伙伴還不至于完全分道揚鑣，但我們確實認為，今天所采取的戰(zhàn)略最終會改組現(xiàn)有的合作關(guān)系，并使行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。沖突在2010年還不會到達頂峰，但趨勢不可避免。怎樣應對分化

對于沖突中的傳統(tǒng)媒體公司，我們有以下十項建議：一切以顧客為中心

公司必須以狂熱的態(tài)度對待顧客，可能需要任命一位首席顧客官（Chief Consumer Officer）。首席顧客官以及他的團隊需要了解：顧客今天需要什么，他們未來可能需要什么。

越是了解顧客，提供的服務就越具相關(guān)性和個人化。來看看這三類顧客——“被動的大多數(shù)”、“酷少年”和“技術(shù)發(fā)燒友”——每一類顧客都有不同的動機、價值觀和偏好。“被動的大多數(shù)”群體偏好簡單易用；“技術(shù)發(fā)燒友”卻看重設(shè)備和服務的新潮，對那些排他性的產(chǎn)品很有興趣，愿意花費更多的時間來學習如何使用一項復雜的設(shè)備和服務；“酷少年”的思維和行動與以上兩類都有很大不同。對他們來說，設(shè)備和服務都是一種時尚，表達了一種心聲，形式比功能更為重要。然而，他們是年輕人，錢包并沒有“技術(shù)發(fā)燒友”們那么鼓，所以價格就很成為一個問題。他們的社交網(wǎng)絡一般是應時、發(fā)展和多變的。

針對特定的市場群體設(shè)計的產(chǎn)品，將會引發(fā)顧客熱情并最終帶來品牌價值。這種個性化打造應該圍繞完全體驗，包括個性化內(nèi)容、廣告、打包、定價和互動等。

新的媒體世界中，應該積極利用顧客的創(chuàng)造力以及“群眾智慧”，比如推介醫(yī)生、玩具、書籍的征信系統(tǒng)，以及自律的網(wǎng)上市場。由于其附屬于媒體，因此應該非常關(guān)注這些群體的直覺及其品味偏好。將顧客數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢

媒體公司必須認識到每個消費群體的特征，必須擁有顧客的第一手資料，并以此開發(fā)適合特定目標群體的產(chǎn)品。這就意味著媒體公司要建立一個數(shù)據(jù)、信息和顧客關(guān)系管理的基礎(chǔ)，為各種顧客群體提供合適的產(chǎn)品、品牌和定價機制。

對于內(nèi)容所有者來說，這項工作比較陌生。過去他們與顧客之間隔著一兩層。如今一些公司開始采用新的方式來收集顧客數(shù)據(jù)：維亞康姆國際（Viacom International）的The N網(wǎng)絡建立了有10000名青少年的研究小組，他們用手機反饋對流行文化、廣告、活動等的意見。另外一些公司采用了更具試驗性、定性的顧客研究：他們觀察顧客使用新的或原型的產(chǎn)品和服務，而不是簡單地要求顧客給出理論上的回答。

在這方面，主要的媒體發(fā)行商競爭優(yōu)勢十分明顯。通過現(xiàn)場銷售系統(tǒng)、在線付款應用以及訂閱和計價數(shù)據(jù)庫，媒體發(fā)行商一般都具有可供深入分析的數(shù)據(jù)。但這些數(shù)據(jù)只是躺在數(shù)據(jù)庫里，從來沒有被綜合或挖掘?？梢酝ㄟ^建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)綜合和弄清各種跨設(shè)備和渠道的大量信息來源，從而更好地定位并個性化產(chǎn)品和服務。放棄控制來獲得份額

為了保持市場份額，現(xiàn)有媒體企業(yè)可能需要放棄對于其內(nèi)容和業(yè)務范圍的控制。用戶，尤其是我們稱為“技術(shù)發(fā)燒友”和“酷少年”的這類顧客渴望控制日程、獲得酷的內(nèi)容、投稿機會和輕易分享內(nèi)容的能力。內(nèi)容所有者和發(fā)行商必須放松對于這些領(lǐng)域的控制，以創(chuàng)造新的機會，否則消費者就會尋找其他的機會。對許多公司來說，這既是一種觀念的轉(zhuǎn)變，同時也是一種法律操作。

內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商必須通力協(xié)作，推動內(nèi)容的合法再利用。愛好者們應該可以很便利地進行混合、原帶配音和其他形式的創(chuàng)造，用新的創(chuàng)新的方式展示他們最忠愛的品牌化內(nèi)容。提供體驗，而不僅是內(nèi)容

僅把舊的模式和內(nèi)容轉(zhuǎn)移到新的渠道，這還遠遠不夠。構(gòu)建一種全新的顧客體驗，需要有新的內(nèi)容、新的消費方式和使其便利的新工具。

以電腦游戲行業(yè)的發(fā)展為例。電腦游戲發(fā)布商通過突破傳統(tǒng)的許可方式、家用機渠道而進入在線訂閱、文本營銷和特定類型產(chǎn)品植入，來推動新的內(nèi)容體驗。正如游戲中的試驗所表明的，迷人的媒體體驗很容易跨渠道轉(zhuǎn)換，從一種熒屏到另一種，從“真實生活”到虛擬生活。

在數(shù)碼世界里，影響消費者體驗的最重要因素在于技術(shù)工具，尤其是那些處理授權(quán)和認證的技術(shù)工具。數(shù)字權(quán)利管理和安全方案不應該把公司的權(quán)利放在消費者權(quán)利之前。由于消費者體驗是最重要的，因此只要愿意，用戶應該能夠在任何設(shè)備上使用經(jīng)授權(quán)的內(nèi)容，也可以通過任何設(shè)備來購買許可權(quán)。提供方便、全方位的客戶體驗需要極大的努力，而其回報同樣也是十分豐厚的。利用虛擬世界

媒體公司應當考慮如何利用虛擬世界來拓展品牌和服務。“虛擬世界”并不等同于網(wǎng)絡；我們指的是各種各樣的虛擬世界。熟悉技術(shù)和追求時尚的消費者正聚集于前衛(wèi)的虛擬社區(qū)中，他們可以假扮新的角色，展開日常的活動，比如購物、在嘈雜的餐館和朋友聊天，甚至參加一個“實況”的音樂會。林登研究室的“第二人生”是最流行的虛擬世界網(wǎng)站之一，現(xiàn)在擁有100萬“居民”，平均年齡為36歲，其中一半是女性。

內(nèi)容所有者可以利用虛擬世界來提升內(nèi)容、忠誠度、個性和故事情節(jié)拓展，以吸引那些追求高端互動的用戶。由于虛擬世界允許自我設(shè)定的體驗，虛擬世界成員可以自己控制是否、何時以及如何與各種品牌相處。媒體發(fā)行商可以通過并購或借助其合作伙伴建立自己的虛擬世界，為消費者提供安全和隱私的環(huán)境。

像路透、BBC、喜達屋飯店及度假村國際集團、奧迪、American Apparel和Circuit City Stores這樣的公司，都已將品牌拓展到虛擬世界，以覆蓋追求技術(shù)和時尚的人群。隨著虛擬商業(yè)的發(fā)展，公司將面臨許多“跨世界”的交易。比如，在虛擬商店中購買書籍或DVD并將實物寄送到家里。創(chuàng)新商業(yè)模式

新的媒體體驗需要新的商業(yè)模式。進入新興渠道時，必須犧牲一部分現(xiàn)有的業(yè)務，以發(fā)展新的業(yè)務。換句話來說，現(xiàn)存的媒體公司必須積極地對收入模式、行業(yè)價值鏈和企業(yè)模式進行試驗，包括合作伙伴關(guān)系和并購等。這同樣涉及內(nèi)容及其底層經(jīng)濟學（廣告補貼、訂閱、計量服務、許可等）的迅速創(chuàng)新。

嘗試新的商業(yè)模式時，需要有一系列特定的商業(yè)目標，以及如何實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。比如，當內(nèi)容所有者轉(zhuǎn)向更開放的、基于網(wǎng)絡的戰(zhàn)略時，必須清晰地說明他們想得到什么——品牌拓展、收入增長、用戶粘度，等等。它們需要決定是直接采用開放戰(zhàn)略，還是給一個合作伙伴或是競爭協(xié)會頒發(fā)許可。每種選擇都有著不同的風險，需要不同的技術(shù)、管理能力和資本財力，內(nèi)容所有者需要認真地評定最適合自身資產(chǎn)、能力和風險承受度的選項。一旦戰(zhàn)略確定，接下來的事情便是確定運作模式（例如是自有還是外包供應鏈）、設(shè)計包括新角色、技能和能力的組織。

類似的，當發(fā)行人發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會時，也要明確目標、確定最佳的進入策略、運作模式和必要的組織設(shè)計。對任何一種方案，建議測試新的窗口和渠道可能的擠出效應或者附加效果。媒體公司可以從諸如電子和消費品這類的行業(yè)中，學會有計劃地荒廢和有組織地分化。

我們還建議用快速的試點項目來檢驗新的商業(yè)模式，例如與合作伙伴（甚至是競爭對手）共享風險和投資、建立擁有專門融資和成功標準的孵化器等。

企業(yè)文化應當培養(yǎng)一種不斷推進的創(chuàng)新精神，即使是失敗也應得到喝彩。雖然我們不知道哪種分化服務或技術(shù)能夠吸引消費者和產(chǎn)業(yè)，但堅信分化將會加速。投資互動的、可衡量的廣告服務和平臺

“被動的大多數(shù)”、“酷少年”和“技術(shù)發(fā)燒友”正日漸遠離傳統(tǒng)廣告，而將時間、關(guān)注和“印象”更多地投入到新媒體和信息設(shè)備中。即使在傳統(tǒng)渠道，像數(shù)字錄像機和隨需收看這類日益流行的服務也影響著人們?nèi)绾?、何時以及是否觀看廣告。

這意味著媒體產(chǎn)業(yè)必須展開多渠道的創(chuàng)新、試驗和對所有媒體觸摸點的新包裝。媒體公司有機會依靠投資孵化器、體驗性的消費者研究和新衡量方法的研發(fā)來引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，這也可能涉及到從印象到行為衡量的轉(zhuǎn)變。

重構(gòu)合作關(guān)系，減少副作用

內(nèi)容所有者要試圖尋求新的、更開放的渠道；媒體發(fā)行商則在尋求用戶和產(chǎn)消合一者創(chuàng)造的內(nèi)容，在這個過程中，兩者都需要建立評價新的潛在合作伙伴和并購的決策標準。

對合作伙伴以及并購對象的評價標準，通常包括一個目標的品牌調(diào)整、顧客覆蓋度、管理能力、財務可持續(xù)能力以及專利技術(shù)和其他一些資產(chǎn)。媒體發(fā)行商可能關(guān)注那些能夠提供優(yōu)質(zhì)的長尾內(nèi)容、用戶社區(qū)或區(qū)域性排他的品牌化內(nèi)容的對象。而內(nèi)容所有者可能青睞那些能夠提供網(wǎng)絡技術(shù)，或有一定知名度的在線品牌公司。

隨著傳統(tǒng)內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商的利益和戰(zhàn)略分化，它們的行動會給合作伙伴帶來很大的影響。如果內(nèi)容所有者通過多種開放渠道制造了排他性的內(nèi)容，就需要理解對傳統(tǒng)發(fā)行商短期和長期的影響。而當發(fā)行商帶來用戶原創(chuàng)的內(nèi)容時，也應該試著去掂量一下現(xiàn)有內(nèi)容提供者的成本。在這個過程中，現(xiàn)有企業(yè)應該預期并減輕來自他方的防衛(wèi)甚至潛在的報復。例如，制片廠、出版商和唱片公司可以進行定價調(diào)整，修改排他性權(quán)利條款，甚至完全保留品牌化內(nèi)容。而發(fā)行商也會更多地關(guān)注于自身能力的提升，以及對其他內(nèi)容的投資。建議對可能的極端行為進行敏感度分析，以確定可能造成的影響。將投資從傳統(tǒng)業(yè)務轉(zhuǎn)移到新興模式

新的成長方案需要從傳統(tǒng)業(yè)務領(lǐng)域的成本控制方面入手。市場新進入者的產(chǎn)品和服務會帶來價格壓力，這在一定程度上又會減少業(yè)務收入?，F(xiàn)有企業(yè)必須尋求辦法降低現(xiàn)有的成本，以促進增長和保持競爭優(yōu)勢。我們建議企業(yè)進行完整的評估，以確定合并、規(guī)模經(jīng)濟和結(jié)構(gòu)性調(diào)整的潛在領(lǐng)域。通過檢視業(yè)務的基本構(gòu)成，可以更容易地分清哪些業(yè)務領(lǐng)域適合外包或轉(zhuǎn)換為共享服務。

對內(nèi)容所有者來說，這樣的評估會發(fā)現(xiàn)如何降低生產(chǎn)成本以及找到新的共享服務機會。對于媒體發(fā)行商來說，則可以促進對無線、有線和高速業(yè)務的持續(xù)投資，為宣傳和新體驗的創(chuàng)新融資。根據(jù)我們的觀察，一些大的音樂唱片公司的成本相比于傳統(tǒng)業(yè)務已經(jīng)降低了20%~30%。節(jié)省下來的資源使得這些公司重新調(diào)整業(yè)務，以適應數(shù)碼時代。這些變化在廣播公司和制片廠中也有一定的反映。

創(chuàng)建靈活的業(yè)務設(shè)計

現(xiàn)有的媒體公司必須注重靈活性，做到快速感覺和反應。在消費者行為發(fā)生變化的情況下，他們必須能夠事先預測這些變化并與消費者保持一致。這對垂直的組織結(jié)構(gòu)發(fā)起了挑戰(zhàn)。媒體公司必須檢視自己走向市場的能力，并消除自身障礙，諸如慣性思維、不合理的業(yè)績考核方式和不充足的資源（見圖3）。



圖3 主管人員報告了一系列不利于新內(nèi)容和發(fā)行策略的自身障礙（所占百分比）

來源限制

短期前景

不合理的業(yè)績考核方式

組織漏洞

保守的管理觀

相對于全球化的地區(qū)決策

貧乏的技術(shù)綜合能力

人才缺陷

溝通能力的缺乏

其他

媒體主管人員

網(wǎng)絡主管人員


他們必須使自己的業(yè)務“水平化”。在新的媒體世界里，媒體公司必須對顧客有一個完整的看法，跨越內(nèi)容類型和渠道，形成一個共有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，這將有助于向客戶提供端對端的體驗，避免時滯以及定價和品牌體驗方面的弱點和沖突。*******

傳統(tǒng)媒體和新媒體的沖突日漸白熱化。當傳統(tǒng)媒體全力與新媒體競爭時，卻不能忽視自身內(nèi)部的分化。內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商在引領(lǐng)這種分化的過程中，需要采取一種將沖突轉(zhuǎn)換為機遇的戰(zhàn)略。


編輯：王正翊 wangzhengyi@pkubr.com


以下是BLOCK 作為文中補丁，用單獨的色塊，位置放在“怎樣應對分化”這個小標題涵蓋的內(nèi)容部分——編者拷問自己的幾個問題

顧客創(chuàng)新

Ø 你為前沿顧客提供了什么，使得他們愿意支持你的品牌？

Ø 你如何改進獲得顧客直接的、真實的數(shù)據(jù)？如何保證你的顧客分類更合理和真實？如何對真實的而不是理論上的多渠道、多設(shè)備體驗進行研究？

Ø 在哪些方面給顧客更多的自主性？在媒體體驗上，存在哪些（有意的或其他）限制和約束？哪些因素阻礙了企業(yè)獲得控制權(quán)？當需要采取一些措施或管制時，應如何將對顧客的不利影響最小化？

Ø 對于前沿顧客來說，什么樣的虛擬社區(qū)最有吸引力？如何將品牌擴展到虛擬世界？


商業(yè)模式創(chuàng)新

Ø 企業(yè)現(xiàn)在的創(chuàng)新水平如何？誰在管理創(chuàng)新想法的孵化？人員是否合適地配給并授權(quán)？企業(yè)文化是否鼓勵冒險并容忍失敗？

Ø 你可以想象的、最激進的商業(yè)模式是什么樣的？公司如何嘗試新的市場模式？哪些合作伙伴可以分擔這些嘗試的成本？

Ø 如果采用新的商業(yè)模式，行業(yè)里的哪些成員會受到不利影響？會受到什么樣的影響？它們可能會采取什么樣的應對措施？哪種更有可能？


業(yè)務設(shè)計和體系結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

Ø 如果需要使傳統(tǒng)業(yè)務的成本降低20%，應該從哪里著手？會牽涉到哪些內(nèi)部和外部團體？

Ø 組織內(nèi)部豎井可能會在哪些方面阻礙研究和發(fā)展以及設(shè)備和渠道的推新？哪些業(yè)績指標可以推動跨業(yè)務協(xié)作？

Ø 作為內(nèi)容所有者，你會將多大比例的資金投向那些直接面對顧客的內(nèi)容，多大比例的資金投向數(shù)字媒體渠道？為了確定各種新模式的最低收益，你還需要哪些新的信息？在哪些方面可能與競爭對手合作來開發(fā)新的顧客渠道？

Ø 作為媒體發(fā)行人，兩年之內(nèi)，哪些社區(qū)和用戶互動的內(nèi)容在技術(shù)層面具備合并的可能性？什么樣的研究可以獲得這些內(nèi)容的真實需求？

Ø 公司的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是什么？為了改進數(shù)據(jù)懼和建模能力，需要什么樣的新投資或與合作協(xié)議？如何使自己成為把握顧客走向的主導？

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