如今，越來越多的公司將全球視為自己的市場，品牌建設(shè)者也在用嫉妒的目光注視著那些已經(jīng)打造出全球性品牌的公司，因為全球化程度高的品牌顯然能給公司帶來更多利益。在一些知名公司的成功范例吸引下，許多公司也試圖將自己的品牌全球化。但是，由于存在地域與文化的差異、組建全球性品牌團(tuán)隊困難重復(fù)，以及不能將品牌策略強(qiáng)加給各個國家與地區(qū)的團(tuán)隊等原因，實現(xiàn)品牌全球化絕非易事。

筆者認(rèn)為，打造全球性品牌不應(yīng)該成為公司的頭等大事，公司應(yīng)該做的是，通過實施全球品牌領(lǐng)導(dǎo)，在所有市場上打造強(qiáng)大的品牌。全球品牌領(lǐng)導(dǎo)指的是，公司運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、流程和文化，在全球范圍內(nèi)分配品牌建設(shè)的資源，創(chuàng)造出全球性的協(xié)同增效，并制定一項全球品牌戰(zhàn)略，使之能夠協(xié)調(diào)并充分利用公司在各國的品牌戰(zhàn)略。雖然這是一項艱巨的任務(wù)，不過有些公司已成功地實施了全球性品牌管理。作者對其中來自美國、歐洲和日本的35家公司的高管進(jìn)行了采訪，并總結(jié)出卓有成效的全球品牌領(lǐng)導(dǎo)的四大共同點。

鼓勵在不同國家的分公司之間分享觀點和最佳實踐 全球品牌領(lǐng)導(dǎo)的最基本要素，是建立一套全公司范圍的溝通體系。分布于不同國家的管理人員，既要能夠了解其他國家有哪些成功或失敗的方案，又需要方便地獲取和分享各個市場不同的消費(fèi)者信息。要解決這些問題，公司必須培育和支持一種有利于自由交流的公司文化，讓人們彼此分享最好的做法。定期舉行會議，能讓大家有效地交流想法和最佳實踐。使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，也能促進(jìn)有效的交流。實地考察是了解最佳實踐的一種有效方式。公司交流品牌信息的另一方式是分享研究成果。

支持一個共同的全球性品牌規(guī)劃流程 實行全球性品牌管理的公司，它們的規(guī)劃流程對于所有市場和產(chǎn)品都保持一致，品牌報告使用相同的術(shù)語、戰(zhàn)略分析要素、品牌戰(zhàn)略模式。盡管沒有一個公認(rèn)的流程模式，但所有模式都有兩個相同的出發(fā)點：第一，必須明確哪個人或哪個團(tuán)隊對品牌和品牌戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；第二，必須有一個流程模板。完整的模板應(yīng)該包括戰(zhàn)略的各個方面，比如目標(biāo)客戶群、品牌識別或品牌視覺、品牌資產(chǎn)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及一個將在公司內(nèi)外使用的品牌打造方案。

明確品牌建設(shè)的管理職責(zé)，在不同國家間創(chuàng)造出協(xié)同增效 今天，大多數(shù)公司的文化和結(jié)構(gòu)都是以分權(quán)為特征的。因此，要勸說各國分公司迅速、自愿地接受和實施一種全球最佳做法，它們會發(fā)現(xiàn)很難。為確保各個國家的公司團(tuán)隊克服這種不情愿心理，必須有專人或?qū)ｉT的團(tuán)隊負(fù)責(zé)全球性品牌的工作。作者的研究表明，實現(xiàn)全球品牌領(lǐng)導(dǎo)可能需要4種人員與團(tuán)隊：業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊、品牌捍衛(wèi)者、全球品牌經(jīng)理和全球品牌團(tuán)隊。前兩者由公司高管領(lǐng)導(dǎo)，后兩者由中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

執(zhí)行卓越的品牌建設(shè)戰(zhàn)略 公司要想實現(xiàn)全球品牌領(lǐng)導(dǎo)，必須在品牌建設(shè)方面有真正卓越的表現(xiàn)--僅僅做得不錯是不夠的。這就面臨著一個兩難的選擇：既要利用全球的優(yōu)勢，又要考慮到地域的差別。公司應(yīng)該努力如何把兩者平衡好。對于希望實現(xiàn)卓越的全球品牌領(lǐng)導(dǎo)的公司，作者提出了好幾點有益的建議。

在盲目跟風(fēng)地實現(xiàn)品牌全球化之前，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)考慮自己的具體情況。否則，取得的任何一點成功都可能是偶然的，企業(yè)最終可能會走向平庸

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