2006年末，阿里巴巴花了三個月的時間“做了有史以來最大的一次組織架構(gòu)變動”，明確了集團的架構(gòu)，變成了一個控股公司，將各業(yè)務(wù)部門獨立出來，成為5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。
　　盡管在此之前，阿里巴巴幾乎每年都會對組織架構(gòu)進行細(xì)微的調(diào)整，以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但顯然此次拆分之后，這個被稱為“達摩五指”的架構(gòu)，已經(jīng)將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠(yuǎn)的發(fā)展方向清晰地勾勒出來。這是一個以電子商務(wù)為圓心的布局，顯然戰(zhàn)線有點長，但好在各種業(yè)務(wù)之間都有互補，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。“這個架構(gòu)是相當(dāng)完美的，下一步就要看執(zhí)行得如何，怎樣無縫地整合。”易觀國際總裁于揚說。

　　馬云曾在內(nèi)部透露，在未來一兩年內(nèi)，這個大家庭還會再添兩個“新丁”，將子公司數(shù)增至7家。可以肯定的是，這兩家新增公司還是會圍繞著電子商務(wù)這個圓心，而且要等目前的幾家公司上升到一定高度。

　　顯然，馬云必須很好地把握這一節(jié)奏。多元化的運作已經(jīng)為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。在將這些消化好之前，任何的輕舉妄動都可能使這個被稱為“完美的架構(gòu)”功虧一簣。

　　今年1月8日，阿里巴巴的第五個子公司——阿里軟件正式成立了。“在外人看來，這似乎是阿里巴巴又開始搞一個什么新東西。而其實這是我們從2003年舉行戰(zhàn)略會議以來，每年都要討論的一個話題：到底該不該做、時機是不是成熟。”中國雅虎總裁曾鳴表示。他從2003年起就在阿里擔(dān)任策略顧問，被稱作馬云的“智囊”。

　　阿里軟件將是馬云計劃中，用以貫穿阿里巴巴集團旗下整個電子商務(wù)平臺的一條線索?？梢钥吹剑M管阿里巴巴集團的戰(zhàn)線看起來很長，但始終是圍繞著“企業(yè)”這一核心。淘寶是C2C平臺，但一些成規(guī)模的個人賣家也可以被當(dāng)作微小型企業(yè)。如果只是開一間茶館，收點茶錢，這種對顧客的粘度顯然是不夠的;而如果把一個企業(yè)客戶的辦公、財務(wù)、收訂單、下訂單等一系列環(huán)節(jié)全部整合在一個平臺上，那么用戶的忠誠度將會大大提升。通過信息化的連接，企業(yè)可以在阿里巴巴的大平臺上獲得一站式服務(wù)。

　　在4月末的博鰲論壇上，馬云與比爾·蓋茨相遇并談成了一項合作—微軟今后將與阿里軟件共同開發(fā)在線電子商務(wù)套件。而促成這次交談的正是阿里軟件的總經(jīng)理王濤。他曾在微軟美國總部工作過四年時間，與其中高層至今仍保持著良好聯(lián)系。

　　他在辦公室的白板上，解釋了馬云這個基于阿里軟件平臺、連接整體業(yè)務(wù)的大策略以及一些設(shè)想。為客戶提供電子商務(wù)工具只是其中的一部分，企業(yè)管理軟件、辦公自動化及企業(yè)通訊都將成為阿里軟件提供的服務(wù)范疇，而且并不局限于阿里巴巴現(xiàn)有的企業(yè)客戶。目前，阿里軟件已經(jīng)推出了面向淘寶用戶的網(wǎng)店版和面向B2B用戶的外貿(mào)版，并進入了試用階段。

　　阿里巴巴要在以軟件服務(wù)為核心的平臺上，把整個集團的方向從“相遇在阿里巴巴”，轉(zhuǎn)型為“工作在阿里巴巴”;要把“天下沒有難做的生意”，變?yōu)?ldquo;天下沒有難管的生意”。2007年是這一計劃正式啟動的一年，而這一布局的結(jié)果可能要在三年內(nèi)才會見分曉。

　　謀劃海外買家

　　目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集團的核心。中國供應(yīng)商和誠信通作為兩大拳頭產(chǎn)品，撐起了阿里巴巴的外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)。按照為客戶提供的增值服務(wù)不同，中國供應(yīng)商分成了幾檔，價格每年從4萬元至十幾萬元不等。誠信通的價格為2800元/年，服務(wù)相對前者更為標(biāo)準(zhǔn)化，因此除了直銷外，現(xiàn)在阿里正在發(fā)展渠道商。此外，阿里巴巴B2B還有搜索競價及廣告等額外收入來源。

　　一份外部的分析報告稱，阿里巴巴年收入已達到14億元人民幣，除集團的整體儲備金外，靠其支撐著其他子公司的發(fā)展。過去幾年，這頭“奶牛”一直以三位數(shù)的速度在增長，但是在2006年也顯露出了些許疲態(tài)，“沒有達到集團預(yù)期的增長目標(biāo)”。

　　“買家這塊是阿里巴巴一直沒有過多留意的地方。”一個知名的垂直行業(yè)網(wǎng)站CEO表示，“過去，他們把錢都鋪在了國內(nèi)，對供應(yīng)商的服務(wù)也做得不錯，但是卻忽略了如何去吸引更多的國際買家。而對于一個B2B公司而言，只有吸引更多的采購商，才能服務(wù)好供應(yīng)商。”該網(wǎng)站目前也在努力為買家提供專業(yè)服務(wù)，開展一個貿(mào)易型服務(wù)體系，幫采購商推薦合適的供應(yīng)商，完成整個交易。

　　無獨有偶，萬國商業(yè)最近也在考慮為買家提供類似的服務(wù)。該公司跟阿里巴巴一樣，創(chuàng)立于1999年，但初創(chuàng)地點選在了香港。三年前，創(chuàng)始人兼CEO尹維安將公司總部遷入上海，并著力發(fā)展國內(nèi)客戶市場。該網(wǎng)站的員工為200人，自稱目前已經(jīng)擁有120萬企業(yè)用戶，其中近一半為海外用戶。他在尋找跟馬云的差異化競爭，推出了按需付費的服務(wù)架構(gòu)，取代傳統(tǒng)的會員制和VIP制，“相對來說，阿里巴巴的服務(wù)費是比較高的。而我們提供的這一策略可以靈活地降低更多中小企業(yè)的成本。”他如是說。

馬云希望對買家需求極其熟悉的崔仁輔和衛(wèi)哲能夠彌補阿里巴巴在這方面的不足。另一方面，他們二人的零售經(jīng)驗對于淘寶的發(fā)展也大有裨益。因為在eBay退離中國之后，馬云已經(jīng)為淘寶制定了一個更高的目標(biāo)，即向傳統(tǒng)零售業(yè)看齊，把沃爾瑪?shù)攘闶凵桃暈楦偁帉κ帧?

　　衛(wèi)哲的到來，讓人對阿里巴巴的下一步有了更多的期待。衛(wèi)哲在百安居任中國區(qū)總裁的兩年，連鎖店從原來的五家發(fā)展為五十多家，并順利收購競爭對手歐倍德中國公司。

　　衛(wèi)哲說，“百安居當(dāng)年缺的是策略，而這恰好是我的強項。”在百安居擴張之時，受到了來自建材市場的競爭，于是他采取了將賬期縮短至三十天的策略，將許多客戶一舉拿下。而在財務(wù)、策略、執(zhí)行等方面均已經(jīng)驗老道的衛(wèi)哲，能為阿里巴巴帶來什么?“彌補它商務(wù)上的不足。”衛(wèi)哲堅定地說。

　　2006年底，衛(wèi)哲到來后所做的第一件事，便是開始組建買家服務(wù)部。“買賣必須齊頭并進發(fā)展，不可能忽略哪一方。”他的這一觀點與馬云不謀而合。買家服務(wù)部直接向衛(wèi)哲匯報，由于買家有的是跨國零售商，有的則是一些區(qū)域型的貿(mào)易公司，這個部門招收了很多背景各異的傳統(tǒng)行業(yè)人才。

　　阿里巴巴有近三十個工程師常駐美國雅虎，把其搜索技術(shù)與阿里巴巴的垂直搜索相結(jié)合。4月，阿里巴巴向買家推出了具有搜索功能的采購工具速買齊(Smatching)，以此吸引美國和日本的海外買家。此外，與雅虎搜索技術(shù)相結(jié)合的B2B行業(yè)垂直搜索也將于6月推出。

　　向內(nèi)地進發(fā)的策略無疑是重要的。因為一直以來，阿里巴巴的中國供應(yīng)商大多集中在沿海地區(qū)，其中，1/2集中在長三角地區(qū)，另有1/3在珠三角，盡管北方和西部的出口貿(mào)易并不如前兩個地域活躍，但卻分布著數(shù)量眾多的中小企業(yè)，存在著很多潛在的電子商務(wù)需求。

　　阿里巴巴在進行當(dāng)年百安居般的擴展。到今年底，阿里巴巴的員工人數(shù)將新增2000人，并在內(nèi)地新增10個客戶體驗中心，與此同時，其誠信通渠道合作伙伴、合作垂直網(wǎng)站也將進一步擴張。“他是一個做事極其認(rèn)真的人，一個完美主義者。”衛(wèi)哲的直接下屬、阿里巴巴負(fù)責(zé)中國事業(yè)部的副總裁彭翼捷評價道。而這種務(wù)實的行事風(fēng)格，已經(jīng)開始在阿里巴巴的執(zhí)行中有所體現(xiàn)，“今年我們的業(yè)務(wù)增長情況很好，又恢復(fù)到了2005年的狀態(tài)。”衛(wèi)哲說。

　　滾雪球與同心多元化

　　在穩(wěn)住作為第一梯隊的B2B業(yè)務(wù)后，馬云要讓第二梯隊迅速跟上，這樣雪球才能越滾越大。目前，作為第二梯隊的淘寶和支付寶，均已在自身行業(yè)里占據(jù)了領(lǐng)軍位置，并在盈利模式方向上有所嘗試。但馬云認(rèn)為不宜過早談盈利，現(xiàn)在時機仍未到。他對孫彤宇和陸兆禧交代：“你們的任務(wù)就是在近兩年做到1000億元的交易量，忘掉賺錢的事。”

　　作為第三梯隊的中國雅虎和阿里軟件，一個剛剛做過一場大手術(shù)，另一個則剛成立不久，馬云對它們提供了全力的資金支持，使其在自己的領(lǐng)域里面有所突破，先把流量和用戶數(shù)做起來。而這條路顯然是淘寶曾經(jīng)走過的，“淘寶也已不是當(dāng)初的淘寶”。

　　據(jù)淘寶網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007年第1季度，其總成交額突破了70億元，比去年同期增長100%。這像是開了一個好頭，但距離馬云為孫彤宇規(guī)定的“今年實現(xiàn)500億元交易額”的目標(biāo)還有很大距離。淘寶的增長率在2004年和2005年是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我們做得還不夠好。”孫彤宇說。

　　因此，在這個eBay撤離之后的戰(zhàn)場里，孫彤宇反而感覺“挑戰(zhàn)更大了，必須逼著自己快跑”。淘寶已把目光從互聯(lián)網(wǎng)移向傳統(tǒng)零售業(yè)。“因為現(xiàn)在網(wǎng)上購物還是非主流的，主流還是在線下?，F(xiàn)在中國的網(wǎng)上購物市場還很小，連孩子都算不上，只能叫嬰兒。”孫彤宇說，“淘寶現(xiàn)在要做的事情，是結(jié)合傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗，讓更多的人到網(wǎng)上來買東西。”

　　從傳統(tǒng)零售的角度出發(fā)，淘寶不再把自己當(dāng)作一個市場，而是希望成為一個商圈，里面可以容納各種零售業(yè)態(tài)。孫彤宇把淘寶內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)站重新劃分為三塊：B2C、集市、二手閑置，把用戶和商家分流出來。“每個用戶都有自己的品味，就像在線下，人們買衣服時，可以選擇去Sogo還是去動物園服裝市場。”

　　杭州的鄭高青很早在淘寶上嘗試賣東西了，經(jīng)歷了一個從個人商家到企業(yè)商家的轉(zhuǎn)變。目前他在淘寶上擁有多家B2C網(wǎng)店，公司有十位員工和兩個兼職模特。“我們的事業(yè)才剛剛開始。”他笑著說。他們的辦公室在杭州火車站旁的一個商住兩用小區(qū)里，房間的貨架上堆滿了快遞公司要取走的貨品。

　　2000年，鄭高青從普通的網(wǎng)店開始做，后來注冊成立了“杭州網(wǎng)美科技有限公司”，專做網(wǎng)絡(luò)品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月媽咪等十余個品牌，有的店信譽已經(jīng)做到了五鉆。而不管是去年5月淘寶推出B2C，還是今年4月淘寶收取增值費，他都很積極地響應(yīng)了，“跟我們合作的都是頂尖品牌商，因此更希望有一個良好的平臺，跟那些集市商家區(qū)分開。”

　　B2C商家和其吸引的中高端用戶，將是淘寶作為一個零售公司最具價值的部分。但在朝著此方向進行轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，仍要跨越一些鴻溝。在與淘寶的一些商家交談過程中，他們也提到了一個引人思考的問題。一些國際知名品牌對淘寶上存在的非正規(guī)渠道商品心存反感，但投訴又缺乏實際證據(jù)，而這必將阻礙一些商家的進入。顯然，淘寶還需要時間去解決“動物園服裝市場”與“Sogo”和平共處的問題。

　　馬云夢想著同心多元化的效應(yīng)早些出現(xiàn)。“有時我在想，如果我們今天沒有淘寶，沒有支付寶，沒有雅虎，沒有阿里軟件，而把所有的精力都放在B2B身上會是什么樣。”馬云說，“我相信我們還能保持三位數(shù)增長幾年，但是那又怎樣?我們希望影響的是中國未來幾年的經(jīng)濟建設(shè)，以及全球的電子商務(wù)。”馬云懷揣著理想奮斗了這么多年。他一直說2009年的阿里巴巴將有不同。而2007年作為一個全面啟動的年份，阿里巴巴又站在了一個新的起點上。但可以預(yù)知的是，前路并不會一馬平川。

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