曾給百安居帶來變革和擴張的衛(wèi)哲，會給阿里巴巴帶來什么？對于跨行業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，如何有效利用原有經(jīng)驗推動新團隊的成長？

2007年新年，剛剛履新不久的阿里巴巴資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁衛(wèi)哲給他的所有國際會員發(fā)出了英文拜年信，很快，8600多封回信塞滿了衛(wèi)哲的郵箱。

第一封回信來自阿根廷的一位零售商。他感謝阿里巴巴，卻并不是因為他在中國采購到了什么，而是因為有了阿里巴巴，他在墨西哥采購到了需要的商品。

事實上，如今的阿里巴巴仍以服務(wù)中國供應(yīng)商為主，“世界制造、世界銷售”尚屬打算。但“這代表了一個趨勢，阿里巴巴這個誕生在中國的平臺，已經(jīng)逐漸成為一個國際化貿(mào)易平臺。”衛(wèi)哲說。

37歲的衛(wèi)哲之前的身份是百安居中國區(qū)總裁，一度因其在31歲即成為世界500強最年輕的中國區(qū)總裁而令人驚慕。尤其是2005年成功主導(dǎo)收購最大競爭對手歐倍德，更使衛(wèi)哲聲名大噪。在百安居，他堪稱不折不扣的“叛逆者”：他拋棄百安居賴以起家的DIY模式，提供設(shè)計、裝修一條龍服務(wù)，首次把建材超市和裝潢中心結(jié)合到了一起；而在全球倉儲式建材商店普遍實行單層模式時，衛(wèi)哲又首開先河，開出了百安居雙層店。

如今，衛(wèi)哲執(zhí)掌的是阿里巴巴最大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也是阿里巴巴起家和發(fā)家的法寶——B2B，著力于為企業(yè)和企業(yè)間的商品買賣提供信息交易平臺，它以不收交易傭金，只收會員費而聞名，包含國際貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易兩個平臺，前者推進中國商品賣到世界，后者為中國商品在國內(nèi)銷售提供服務(wù)。每個月，分別有超過500萬和3000萬不重復(fù)的訪問者光臨這兩個平臺，其市場占有率高達近70%。

“你覺得自己能為阿里巴巴帶來什么？”

“商務(wù)經(jīng)驗；買家角度對電子商務(wù)的視野；以及減少阿里巴巴在高速增長中產(chǎn)生的成長的煩惱。”衛(wèi)哲從容不迫地作答。

借力國際化

2007年春節(jié)剛過，衛(wèi)哲即奔赴雅虎美國公司；一個月后，他又前往雅虎日本公司，這是他加入阿里巴巴之后第三次去雅虎日本。一切努力都是為了把中國供應(yīng)商的會員向歐美及向日本的推廣提升到一個新的高度。曾在百安居著力本土化的衛(wèi)哲，如今需要做的是推動阿里巴巴國際化。

打開雅虎美國的網(wǎng)頁，首頁的左下角，“Small Business”赫然入目。這是雅虎美國的中小企業(yè)服務(wù)專區(qū)，其醒目的位置展示著雅虎美國對B2B業(yè)務(wù)的重視。在美國所有網(wǎng)站或搜索引擎中，開辟中小企業(yè)頻道的僅此一家。

“這次過去，重點就是解決和這個服務(wù)專區(qū)對接、打通的問題。”衛(wèi)哲說，“類似這樣的地區(qū)是我們重點合作的，聚焦在馬上能夠產(chǎn)生效益的地方，這樣的國際化才是我們中國互聯(lián)網(wǎng)最需要的，是一種拿來主義文化，缺什么拿什么。”

事實上，阿里巴巴早在去年就已經(jīng)和美國雅虎展開合作，并因此成功地帶來了更多的活躍買家。而且，令人驚喜的是，借助這一優(yōu)秀的合作伙伴，阿里巴巴不但獲得了項目收益，還有意外的技術(shù)收獲。

“目前，給阿里巴巴付費的國際供應(yīng)商就已經(jīng)近萬家。”衛(wèi)哲說，“而在那8600封來信中提到最多的一個問題就是要求提供多語種平臺。”網(wǎng)絡(luò)無國界，而阿里巴巴目前關(guān)注的只有中文、英文和日文，暫時沒有推出新語種的計劃——因為不斷地建立多語種平臺，意味著極高的投入和要求。

非常意外地，雅虎有全球最好的自動翻譯平臺。這使阿里巴巴可以在短期之內(nèi)通過對這個軟件的再次開發(fā)，形成更精準(zhǔn)的版本，嵌入到自己的貿(mào)易平臺中去。“不僅是中文對英文，在幾個語言之間都能形成自動翻譯，比如阿拉伯文對葡萄牙語都行。”衛(wèi)哲說。

這些讓衛(wèi)哲看到了新的突破點。

美國和日本是中國排名前兩位的貿(mào)易伙伴，雅虎美國在美國互聯(lián)網(wǎng)中名列前茅，雅虎日本在本國則屬于“十項全能冠軍”。通過和這些伙伴的合作，無疑可以吸引到更多的海外買家，使阿里巴巴的供應(yīng)商能夠在阿里巴巴的平臺同時借力海外兩個最強有力的合作伙伴的支持。

不過，一切都建立在對自我和環(huán)境的了解之上，事實上，這也是衛(wèi)哲當(dāng)年率領(lǐng)百安居本土化的秘訣。如今，他把這一經(jīng)驗運用到了阿里巴巴的國際化上。正如當(dāng)年衛(wèi)哲在百安居之所以開出雙層店，是因為深知中國商業(yè)地皮的稀缺性，此次借力國際化，衛(wèi)哲也充分地對比了自身的優(yōu)劣勢。“內(nèi)貿(mào)是非常本土化的，其他國家的內(nèi)貿(mào)不是我們的優(yōu)勢。”衛(wèi)哲說，“我們絕不奢求做美國人和美國人之間的交易。”

像零售業(yè)那樣擴張

在廣泛借助國際外力的同時，衛(wèi)哲對企業(yè)服務(wù)覆蓋面的需求一向看重。

2000年，當(dāng)衛(wèi)哲以執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)的身份加入百安居中國時，這個國際建材業(yè)巨頭在中國的第二家店剛剛開業(yè)。兩年后，衛(wèi)開始全面執(zhí)掌百安居中國，而到2006年衛(wèi)哲離開，百安居在中國已經(jīng)擁有51家店，居中國建材零售超市之首。六年之中，員工數(shù)更呈幾何數(shù)增加，從二三百名急速膨脹為13000名。

“進入一個市場，永遠不會晚。”衛(wèi)哲說，“以前百安居進入中國市場時，他們說，你來晚了，中國已經(jīng)有這么多建材城。但我說，那是低層次的競爭，低層次的重復(fù)。”

盡管認(rèn)為阿里巴巴并不需要大刀闊斧的改革，衛(wèi)哲仍在把同樣的理論應(yīng)用于阿里巴巴。

2007年春節(jié)后不久，阿里巴巴華北三個地區(qū)——北京、天津、石家莊的客戶服務(wù)培訓(xùn)和體驗中心已開始運轉(zhuǎn)。此前的1月4日，馬云和衛(wèi)哲還在成都中環(huán)廣場舉杯宣布了阿里巴巴成都分公司的成立。而到2007年年底，新增分公司將達到10個。在此前的八年里，阿里巴巴在中國內(nèi)陸的分公司總共只有15個。

為配合這一戰(zhàn)略，阿里巴巴B2B的人員也將大幅度擴張。目前，衛(wèi)哲手下的員工，已經(jīng)從2006年年底的3300人增加到3500人，而到2007年年底，這一數(shù)字將刷新為5300人，新增的2000名人員中2/3是一線的服務(wù)和銷售人員。而與展覽組織方、協(xié)會更進一步的結(jié)盟，以及進一步加強和行業(yè)垂直網(wǎng)站的合作等事務(wù)也都在緊鑼密鼓地進行。

戰(zhàn)略先行，這一為衛(wèi)哲所強調(diào)的理論如今在阿里巴巴同樣適用。盡管行業(yè)有不同，管理總是相通的。“其實連鎖的很多概念對任何行業(yè)都有借鑒作用，就是找到成功模型用最快的速度進行復(fù)制，阿里巴巴對客戶的服務(wù)和發(fā)展也是找到一個成功模式盡快復(fù)制的問題，連鎖還有一個很重要的功能，就是減少在復(fù)制中的失敗。”衛(wèi)哲說。因為曾主導(dǎo)了百安居連鎖的迅速擴張，他對阿里巴巴的擴張顯得極其從容。而對阿里巴巴的眾多賣家來說，衛(wèi)哲幾乎可以成為他們咨詢的最恰當(dāng)人選——在執(zhí)掌百安居期間，衛(wèi)哲在很大程度上充當(dāng)?shù)恼琴I家的身份，需要大規(guī)模采購。對于買家的心理和需求，他顯然相當(dāng)熟悉。

因此，對買家的服務(wù)已經(jīng)提高到了戰(zhàn)略高度，“開發(fā)買家工具，重新推出買家發(fā)展和服務(wù)部門，增加海外買家服務(wù)的出路，這是我們在戰(zhàn)略中非常重要的一個決策。”衛(wèi)哲說，“我肯定還會給我們的供應(yīng)商親自上課，將買家的觀點和視角結(jié)合進去，告訴他們，國內(nèi)國際采購巨頭們到底關(guān)心什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。”他堅信：自己的零售業(yè)經(jīng)驗，以及買家角度對電子商務(wù)的視野，能夠為阿里巴巴的供應(yīng)商帶來更多對客戶的認(rèn)識。

讓天下沒有難管的生意

四面出擊使一向不提倡加班的衛(wèi)哲處于日夜奮戰(zhàn)狀態(tài)，“陪太太和孩子現(xiàn)在只能是每個周末奢侈的享受。”他說。但外部擴張的同時還需要內(nèi)部管理，衛(wèi)哲從未忽視這一點。

在公司管理上，衛(wèi)哲有個著名的SPPP理論，意即戰(zhàn)略（strategy）、人（people）、流程（progress）、項目（program）。定好了戰(zhàn)略，解決了人才問題，最緊迫的著眼點便是流程。在這個方面，衛(wèi)哲同樣運用了他的零售經(jīng)驗——分類管理。

“通過六七年的發(fā)展，阿里巴巴的客戶模樣都變了，有已經(jīng)發(fā)展得非常成功的企業(yè)，也有剛剛加入一個月的企業(yè)，這就需要我們對這些企業(yè)提供不同的服務(wù)。”衛(wèi)哲解釋說，“因此一個流程，一套服務(wù)覆蓋所有的客戶已經(jīng)不再適用，需要分類為大、中、小型企業(yè)；還需要對貿(mào)易型企業(yè)、工廠型企業(yè)、工貿(mào)結(jié)合型企業(yè)進行分類；以及按照和阿里巴巴簽約的時間進行重新分類。”

不僅如此，阿里巴巴的員工也被覆蓋到分類管理中。根據(jù)員工的工作年限、個人興趣愛好、不同表現(xiàn)進行不同分類的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。連培訓(xùn)都根據(jù)員工特點做了分類。激勵措施也采取了相似的方式。無論是客戶端還是員工端，整個流程的改造都是按分類來運作。

除了提供更有針對性的服務(wù)，流程改造的成效還有解決成本。分類管理就是把有限的資源更合理地分配給有限的客戶，通過測算可以將成本降低，減少了以前不必要的浪費。

管理不僅對內(nèi)，而且對外。在此之前，阿里巴巴有句相當(dāng)知名的口號：讓天下沒有難做的生意。今年則提出第二個口號：讓天下沒有難管的生意。

在衛(wèi)哲看來，盡管中國中小企業(yè)第一個目標(biāo)還是做成定單，但很多公司在不斷成長壯大，逐步遭遇中小企業(yè)的管理問題。麻雀雖小，五臟俱全，大公司可以有各種不同部門，小公司設(shè)立不起，但并不等于沒有這些要求。“我們希望利用阿里巴巴這個平臺，用平臺化的方法解決中小企業(yè)的這一系列管理問題。“衛(wèi)哲說。

2007年1月，注冊資金上億元的阿里軟件公司宣告成立，很快推出第一個產(chǎn)品，是為任何一個中小企業(yè)提供客戶管理和企業(yè)管理的簡單的ERP平臺和CRM平臺的融合，可充當(dāng)中小企業(yè)的工廠部門。

這些還僅僅是開始。2007年，衛(wèi)哲還打算和人力資源公司合作，解決中小企業(yè)的網(wǎng)上招聘、培訓(xùn)工作，并在以后延伸至和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所合作，使中小企業(yè)不需要聘請專門的法律顧問，利用互聯(lián)網(wǎng)這個平臺可以很好地解決企業(yè)中的法律問題、稅務(wù)問題。

“目標(biāo)就是把大企業(yè)的每個職能部門搬到阿里巴巴，開始為中小企業(yè)實現(xiàn)‘天下沒有難管的生意’。”衛(wèi)哲說。

衛(wèi)哲心中的杜拉克五問：

1 . 我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

衛(wèi)哲：我是平凡的普通人，悟性是我的優(yōu)勢，真誠待人是我的價值觀。

2 . 我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

衛(wèi)哲：我在阿里巴巴為實現(xiàn)打造中國的世界級企業(yè)的夢想工作。我屬于我的家庭和團隊。我是參與者，也是執(zhí)行者，也是決策者。

3 . 我應(yīng)做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

衛(wèi)哲：定戰(zhàn)略，建團隊，理流程。

4． 我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

衛(wèi)哲：傾聽，平衡。

5． 我的后半生的目標(biāo)和計劃是什么？

擴展閱讀

版權(quán)聲明：