“多元化是一個(gè)陷阱。”最近兩年，可謂是中國(guó)企業(yè)展開多元化反思最多的時(shí)期。在主業(yè)利潤(rùn)越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻。

2006年10月23日上午，香港萬豪酒店。海爾電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱海爾電器，1169.HK)在此舉行的股東特別大會(huì)通過一項(xiàng)驚人的決議—以9億港元的總價(jià)，收購包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。

受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價(jià)出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤(rùn)。然而，在這次股東特別大會(huì)上，一個(gè)本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了—海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億港元的價(jià)格賣給母公司海爾集團(tuán)。

一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡(jiǎn)單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億港元，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共虧損近8億港元。

自從2001年進(jìn)入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006年上半年的業(yè)績(jī)，保持盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)—冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。

在主業(yè)利潤(rùn)越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營(yíng)的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機(jī)的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個(gè)世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國(guó)內(nèi)IT和家電業(yè)集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們?cè)谥鳂I(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個(gè)行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。

但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實(shí)，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的盈利能力。

“多元化是一個(gè)陷阱。”最近兩年，可謂是中國(guó)企業(yè)展開多元化反思最多的時(shí)期。兩年前，一度被視為中國(guó)高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭—TCL，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

一度被市場(chǎng)冠以“中國(guó)韋爾奇”美名的張瑞敏，會(huì)不會(huì)重蹈其他整合者的覆轍？海爾的多元化能否走出收購后“整而不合”的死地，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？最重要的是，海爾做多元化的思路和操作手法對(duì)于其他的多元化企業(yè)有什么借鑒？

本文意圖揭示的，正是海爾在金融、IT、藥業(yè)和家居等行業(yè)的具體進(jìn)入路徑和面臨的困局。

在青島這個(gè)城市里，你更能感受到一個(gè)品牌對(duì)一個(gè)城市的影響無處不在。這里有以海爾名字命名的街道、橋梁、學(xué)校和餐館，甚至還可以看到海爾開發(fā)的住宅小區(qū)。

如果走訪一下位于青島的海爾工業(yè)園，就能看到一個(gè)方方正正的矩形建筑，這就是海爾的總部。來訪者走進(jìn)去后，能發(fā)現(xiàn)大樓的中間其實(shí)是空的。大樓的外部四周有四根相同的紅色大圓柱，一通到頂。大樓的周圍環(huán)繞著兩圈“活水”，里面一圈水像是把大樓托浮起來。在大樓前左邊的湖里，還沉躺著一艘有海爾兄弟在上的大木船。整個(gè)布局極具寓意——如一條游龍靜臥，守住大樓，而“活水”、大木船以及大樓旁邊其他的雕飾，頗有道家文化和重新起航的意味。

目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對(duì)外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營(yíng)著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，包括機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動(dòng)剃須刀。

正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，在投資關(guān)系與投資收益上，如同迷陣。

比如海爾藥業(yè)。1996年，海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的第二年，海爾藥業(yè)有限公司成立。當(dāng)年正是三株、太陽神等保健品在國(guó)內(nèi)銷售如火如荼之時(shí)，在這兩個(gè)成功的榜樣面前，海爾一直想打造一個(gè)保健品王國(guó)，并不惜在生產(chǎn)、科研上投入巨資。海爾藥業(yè)當(dāng)時(shí)提出了“亞健康”的概念，并以此為切入點(diǎn)，傾力打造保健品“采力”，力圖囊括所有的適用人群。不過，在家電行業(yè)聲名顯赫的海爾集團(tuán)并沒有將其影響力帶給醫(yī)藥行業(yè)，海爾藥業(yè)成立幾年來沒有在行業(yè)內(nèi)形成多大的影響。市場(chǎng)表現(xiàn)疲軟的“采力”在當(dāng)時(shí)影響很小，遠(yuǎn)談不上成功。

海爾藥業(yè)的另一個(gè)重頭戲是進(jìn)入醫(yī)藥流通業(yè)，除此之外，海爾還計(jì)劃發(fā)展品牌連鎖業(yè)，目前已經(jīng)在青島開出了兩家掛有自己品牌的“海爾恒生堂大藥房”，其中一家的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1600多平方米，在未來兩年內(nèi)，目前的單體藥店將擴(kuò)展為連鎖品牌，計(jì)劃在整個(gè)青島市發(fā)展到40家，并逐步向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。

海爾進(jìn)軍藥業(yè)，從短期來看，可能會(huì)分享到藥業(yè)的部分暴利；然而長(zhǎng)期來看，海爾能否收獲到預(yù)期中的利潤(rùn)則是一個(gè)未知數(shù)，“海爾按照保健品的運(yùn)作模式做OTC，違背了市場(chǎng)規(guī)律。海爾可能因?yàn)檫M(jìn)軍藥業(yè)，面臨品牌稀釋甚至品牌惡化的風(fēng)險(xiǎn)。”海爾藥業(yè)公司的一位部門經(jīng)理說。目前，在海爾集團(tuán)5大事業(yè)部中，藥業(yè)幾乎成了短板，比起那些財(cái)大氣粗的家電事業(yè)部動(dòng)輒上百億元的收入，海爾藥業(yè)每年一兩個(gè)億的收入實(shí)在是有點(diǎn)弱小。“都10年了，為什么甚至有的同行根本都沒聽說海爾藥業(yè)？”有的員工發(fā)出這樣的嘆息。

再說家居業(yè)。海爾當(dāng)年為什么要進(jìn)入家居業(yè)？令人捉摸不透。據(jù)說是與當(dāng)時(shí)的一個(gè)兼并有關(guān)。正因?yàn)槿绱穗S意，導(dǎo)致了海爾在家居業(yè)的失敗。在涉足家裝市場(chǎng)的這幾年里，海爾家居一直處于入不敷出的尷尬境地，遠(yuǎn)沒有海爾在自己網(wǎng)站上所形容的那樣生意紅火。

按照海爾家居公司的設(shè)想，將家電、整體廚房、整體衛(wèi)浴等全部自己掌控的功能部品整合到一個(gè)家中，只需加上一點(diǎn)設(shè)計(jì)和一點(diǎn)施工，不僅可以發(fā)揮自己生產(chǎn)源頭的成本優(yōu)勢(shì)，而且可以借助家電一體化的智能概念，迅速贏得市場(chǎng)。海爾家居曾以“精裝修集成專家”聲名在外，“給我一個(gè)毛坯房，還您一個(gè)溫馨的家”，是其著名的口號(hào)。

在進(jìn)入家居業(yè)最初的兩年里，海爾確實(shí)小有收購，分支不斷擴(kuò)展，遍及全國(guó)十幾個(gè)省市、20多個(gè)城市。以海爾整體廚房展示店為站點(diǎn)，招攬家庭裝修客戶，將海爾的各類產(chǎn)品“打包”賣給消費(fèi)者，在海爾服務(wù)深入人心的大背景下，讓消費(fèi)者很快接受了海爾家居的整體家裝服務(wù)。2002年，海爾還與歐倍德聯(lián)合投資1.8億歐元、宣稱在國(guó)內(nèi)開設(shè)100家連鎖店的合資項(xiàng)目—“歐海家居”。

業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，海爾家居從一開始就追求高目標(biāo)，不扎扎實(shí)實(shí)地補(bǔ)好在家裝設(shè)計(jì)和施工工藝上缺失的功課，根本無法和正規(guī)的家裝公司相抗衡。比如，當(dāng)眾多家裝公司已經(jīng)開始自己整合資源，分門別類地建立最合適的材料供應(yīng)伙伴之時(shí)，海爾卻選擇了歐倍德做材料配套商，而歐倍德在中國(guó)的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，業(yè)務(wù)每況愈下，最后被百安居收購。最后，海爾不得不撤出與歐倍德建立合資公司投下的巨資。

海爾雖然在家電和整體廚房、整體衛(wèi)浴方面業(yè)績(jī)不小，但是在整體家裝方面完全是個(gè)“外行”，尤其是在家裝行業(yè)已經(jīng)由游擊隊(duì)升格為正規(guī)軍之后，沒有從設(shè)計(jì)、施工做起的海爾家居明顯地表現(xiàn)出“水土不服”。 因此，家庭裝修遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止需要海爾能自己掌控的冰箱、彩電、空調(diào)和櫥柜、衛(wèi)浴等產(chǎn)品，地板、門窗、涂料等一系列產(chǎn)品都必須另行采購。“關(guān)鍵的一點(diǎn)是，家電一體化遠(yuǎn)沒有被人們所接受。”一位家裝行業(yè)的資深人士說。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：