長虹2006年結緣世界500強百事可樂，試水異業(yè)聯合營銷，走出了一條差異化的營銷路線，在業(yè)界引起廣泛關注。長虹因此也獲得了不錯的業(yè)績增長，進一步拉近了與消費者的距離，同時提升了長虹品牌的美譽度與忠誠度。

　　長虹在四川與百事可樂的聯合促銷，充分借助長虹產品的高附加值，通過長虹現金抵用券來提升百事產品的價值感，雙方聯合避免了與各自競爭對手價格上的正面交鋒；利用百事產品的品牌影響力和雙方渠道互補的優(yōu)勢，擴大了雙方品牌的宣傳廣度與深度，既能給消費者購買信心，又能讓消費者感受適度的購買心理刺激。這次合作源于合作雙方共同的愿景，為雙方企業(yè)降低了營銷成本，提高了市場運營效率，加強了企業(yè)戰(zhàn)略上的柔性化和親和力，同時減少了渠道上資源的重復投資。通過強強聯合，提高了雙方企業(yè)的市場反應效率和競爭敏感度，有效地區(qū)隔了惡性競爭，讓優(yōu)勢資源得到更為強勢的發(fā)揮，獲得了“1+1>2”的效益。

　　其實，異業(yè)聯合營銷在業(yè)內并不是什么新鮮詞兒，較早采用的是海爾洗衣機和鄂爾多斯羊絨衫的異業(yè)聯合。我們從異業(yè)整合已有的表象看，這種營銷戰(zhàn)術主要表現為交叉促銷、渠道捆綁、異業(yè)結盟三個方面。異業(yè)結盟在合作程度上已遠遠超出了促銷和渠道層面的合作，它更多的表現為一種技術、戰(zhàn)略或擴大市場邊界的聯合。當這個市場邊界得到成倍擴大的時候，受益的就不僅僅是其中的某一方，而是雙方。長虹與百事已經嘗到分享這種合作的價值感和利潤甜頭。

　　戰(zhàn)事不斷的中國家電業(yè)從低層次的價格戰(zhàn)到尋求價值競爭的“藍海”走了太長太長的路，也損耗了太多的社會資源。隨著全球產業(yè)競爭深入與分工的轉移，發(fā)達國家的一些家電企業(yè)已經紛紛染指價值鏈的上游競爭，而不再將家電業(yè)本身看作是必爭之地，大家已把更多的精力與資源投身于企業(yè)與市場的價值競爭和資源整合上來。以長虹、海爾、聯想等為代表的中國優(yōu)秀企業(yè)正在改變以前的競爭方式，做出痛苦而有意義的戰(zhàn)略轉型，向著企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)健發(fā)展而邁進。

　　如今我們看到以長虹、海爾、聯想、格力等為代表的中國企業(yè)在全球的家電競爭中越來越占有重要地位，在經過對價格戰(zhàn)后遺癥的深刻反省后，中國企業(yè)更加注重的是提升產品價值和企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作。或許合作的真正價值不在于誰能最后贏得多少利潤，誰能贏多久，而是從此建立起一種彼此依存、難舍難分的商業(yè)模式，一種互相尊敬、持續(xù)和諧的生存業(yè)態(tài)，從而真正共同為全社會提供價值，滿足需求，促進行業(yè)的健康發(fā)展。

　　長虹與百事“混合雙打”給我們的啟示也證明，未來的市場競爭主要的價值在于合作，一種全方位的、立體化的戰(zhàn)略層面的價值合作。這是市場潮流，不可阻擋。

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