引例：

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經(jīng)制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務(wù)及非財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的一個戰(zhàn)略重點是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場的轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場（國內(nèi)批發(fā)市場）成功進(jìn)入高端市場（國內(nèi)大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點來編制研發(fā)計劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)”；同時生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因為公司的質(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現(xiàn)實使得公司在2004年的高端市場開發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進(jìn)行考核，同時為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評估；同時由于在指標(biāo)沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優(yōu)秀、他是最差，下個月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺……
記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強烈。

1.1全球化環(huán)境下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的面臨重大挑戰(zhàn)

全球化是當(dāng)前市場競爭的一個顯著發(fā)展趨勢，隨著“三資”企業(yè)在中國的快速發(fā)展，中國世貿(mào)的加入，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴展了。經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國經(jīng)濟的增長與中國企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿(mào)會進(jìn)一步地大幅擴張，成為更重要的貿(mào)易大國。中國對外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國已經(jīng)在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會繼續(xù)增加。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。然而在全球化機遇來臨的同時，你是否意識到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實施面臨著來自各個方面的重大挑戰(zhàn)？

首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進(jìn)入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。國外企業(yè)進(jìn)入的競爭壓力和國外市場的誘惑也許會迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要趕走打入國門的列強，打造一個民族工業(yè)的長城！也許你正在為你國外市場侵略計劃而激動不已。但是你有沒有認(rèn)真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。

但是有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認(rèn)識上卻同時陷入了這樣一個誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實施的管理。用他們的話說：即使未來的競爭如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認(rèn)識看似正確，實際卻是大錯特錯，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點是錯誤的：一個失誤的戰(zhàn)略固然會導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。

其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟時代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實踐的能力：流程再造技術(shù)的運用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運作機制；ERP技術(shù)的廣泛運用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計算機與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運用使得這些歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業(yè)抗衡以實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所面臨的一個新的課題。

中華民族是一個有強烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國得到了廣泛的傳播。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊髽I(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實施。經(jīng)過一段時間的“流程抽風(fēng)運動”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其原因還是沒有一個機制來約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實施。

1.2中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的幾個常見現(xiàn)象

近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起。

現(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”

中國是一個農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關(guān)注一樣，財務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們在年初的吹風(fēng)大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會對這些財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過支持落實這些財務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務(wù)目標(biāo)在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現(xiàn)只能是“靠天收”。

現(xiàn)象二：市場越來越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來越多

我在以前企業(yè)管理診斷活動中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的實際財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業(yè)的實際財務(wù)成果必將下滑。

現(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解

有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計劃來支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒有認(rèn)真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

現(xiàn)象四：公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標(biāo)的動力，執(zhí)行力不盡人意

由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設(shè)定個人的績效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標(biāo)實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性就會下降。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的激情？為什么他們沒有了實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，缺乏執(zhí)行力？

現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒有實現(xiàn)時，大家互相推委責(zé)任

在一些中國企業(yè)的“績效考核”項目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級各個職位員工的績效目標(biāo)，而有些績效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。在績效計劃期末，當(dāng)公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財務(wù)副總的話說：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因為法不責(zé)眾！”

事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進(jìn)行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責(zé)任”。

現(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高

近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進(jìn)行市場競爭的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒有起到實際的促進(jìn)作用。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。

事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分解落實到相關(guān)職位的員工，沒有通過績效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。
現(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行

如前所述，在上個世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作機制。

在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。在設(shè)計績效指標(biāo)時，可以根據(jù)各個流程的時間、成本、風(fēng)險控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個維度來確定相關(guān)的流程績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。

中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責(zé)任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。

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