要想成功地挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)者必須找到相對(duì)特殊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)弱化區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢(shì)，并且力爭(zhēng)將該優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗中的弱勢(shì)。

　　一、重新定位

　　挑戰(zhàn)者可以考慮給產(chǎn)品或服務(wù)一個(gè)新的定位，以達(dá)到進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的目的。正確的做法是站在領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，向顧客提供不同的、全新的、甚至是相反的東西。而不是盲目模仿區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，期待做得更好。

　　例如，在中國(guó)啤酒的區(qū)域市場(chǎng)中，北京是一個(gè)眾矢之的，市場(chǎng)容量大，消費(fèi)能力強(qiáng)，獨(dú)特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在這里一顯身手。區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者是本地的一個(gè)品牌Y，以其優(yōu)質(zhì)的淡爽型啤酒，多年來(lái)占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額。

　　近兩年，啤酒行業(yè)的一個(gè)百年老店Q品牌，以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)進(jìn)入北京區(qū)域市場(chǎng)。以其更優(yōu)的產(chǎn)品，更大的資源投入，向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者Y發(fā)起了進(jìn)攻。但時(shí)隔兩年下來(lái)，也很難令人刮目相看。是產(chǎn)品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在戰(zhàn)略定位上迷失了方向。也許Q品牌應(yīng)該這樣考慮挑戰(zhàn)策略：

　　第一選擇：以Q百年老店的身份，全力投入高端產(chǎn)品，在這一層面上形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，撕開(kāi)一個(gè)缺口，在區(qū)域內(nèi)樹(shù)立良好的形象（甲區(qū)域的名牌，在乙區(qū)域內(nèi)并不一定被認(rèn)可），進(jìn)而帶動(dòng)最普通，份額也最大低端啤酒的跟進(jìn)。而不應(yīng)該一開(kāi)始就全力對(duì)準(zhǔn)浩無(wú)飄渺的，份額最大的，擁有最穩(wěn)固基礎(chǔ)的普通啤酒。再讓我們看一下世界級(jí)的品牌，耐克（NIKE）運(yùn)動(dòng)鞋用同樣的戰(zhàn)術(shù)挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者阿迪達(dá)斯（ADIDAS）運(yùn)動(dòng)鞋，它先在高端市場(chǎng)上集聚力量，然后利用這部分市場(chǎng)上取得的聲譽(yù)向下擴(kuò)展自己的產(chǎn)品系列，最終挑戰(zhàn)成功，成為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　第二選擇：即使有足夠的資源，可以進(jìn)攻區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者Ｙ的最強(qiáng)項(xiàng)，市場(chǎng)份額的，普通淡爽型啤酒。則挑戰(zhàn)者Q必須對(duì)投入該區(qū)域的產(chǎn)品，進(jìn)行重新定位。比如“Q－純鮮”型啤酒，來(lái)挑戰(zhàn)該區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者Y的份額最大的淡爽型啤酒。給自己戴上“純鮮”的帽子，給對(duì)方戴上不新鮮的帽子。這樣堅(jiān)持下去，配合足夠的資源，就會(huì)挑戰(zhàn)成功。

　　但非常遺憾，現(xiàn)實(shí)中，在北京區(qū)域市場(chǎng)上的Q啤酒，恰恰在這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上選擇了與Y品牌相同的“淡爽型”定位。（盡管這一定位可能是流行的，但站在具體區(qū)域挑戰(zhàn)者的角度上考慮，就要找到破壞領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)的定位，盡量避免從另一品牌的角度來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者是正確而優(yōu)秀的）。在這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)下，再大的投入，也很難取得挑戰(zhàn)的成功。

　　同樣的情形也發(fā)生在世界500強(qiáng)的身上，飲料界的巨無(wú)霸百事可樂(lè)，曾經(jīng)一步一趨的跟在可口可樂(lè)的后面，三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)，而可口可樂(lè)根本沒(méi)有把它放到眼里，不屑一顧。直到有一天百事可樂(lè)放棄了跟隨，重新將自己定位為“新一代的選擇”（具有活力的年輕人的選擇），而無(wú)形中給可口可樂(lè)戴上了“老一輩的”（老態(tài)龍鐘的正宗老年人用品）的帽子，才逼得領(lǐng)導(dǎo)者亂了陣腳，曾經(jīng)一度想放棄那神秘的配方。挑戰(zhàn)宣告成功，從而，兩樂(lè)走上了并駕齊驅(qū)的道路。

　　二、產(chǎn)品變革

　　產(chǎn)品變革，使產(chǎn)品具有對(duì)買方更具有價(jià)值的屬性。挑戰(zhàn)者要善于運(yùn)用產(chǎn)品變革，用變革后，具有價(jià)值優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，更具有殺傷力，也更容易挑戰(zhàn)成功。

　　在中國(guó)的啤酒行業(yè)中，以往人們喝的通常是經(jīng)過(guò)瞬間高溫滅菌的熟啤酒，這種啤酒滅掉對(duì)人體有害的細(xì)菌，同時(shí)也滅掉了對(duì)人體有益的微生物。于是，一些先知先覺(jué)的人，將啤酒制造技術(shù)工藝，稍加變革，不經(jīng)高溫滅菌的生啤酒，提供給消費(fèi)者享用，市場(chǎng)反映不錯(cuò)。一個(gè)變革的產(chǎn)品誕生了。直到有一天，華南的珠江啤酒在“生啤酒”的前面加上了一個(gè)突出的“純”字，制造出了一個(gè)全新的產(chǎn)品形象，從此“純生啤酒”大行其道，開(kāi)始挑戰(zhàn)原來(lái)的“熟啤酒”。在一些區(qū)域取得了巨大的成功。

　　在這個(gè)案例中，啤酒中的變革產(chǎn)品——“純生”以全新的產(chǎn)品形象，挑戰(zhàn)原來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“熟啤”取得了成功，今天的“純生”啤酒與普通熟啤酒早已不能同日而語(yǔ)了。

　　在看看中國(guó)的飲用水市場(chǎng)，從（嶗山）礦泉水到（娃哈哈）純凈水，再到（農(nóng)夫山泉）天然水，無(wú)不貫徹著產(chǎn)品變革的力量。產(chǎn)品變革使挑戰(zhàn)者更具魅力。

　　在讓我們放眼一下世界級(jí)的產(chǎn)品，在美國(guó)的碳酸飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。其它品牌可樂(lè)左突右沖，對(duì)“兩樂(lè)”的領(lǐng)導(dǎo)地位絲毫沒(méi)有威肋，直到上個(gè)世紀(jì)60年代，一個(gè)聰明人將產(chǎn)品稍加變革，生產(chǎn)出了沒(méi)有可樂(lè)味的飲料，堂而皇之的向“兩樂(lè)”領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)起了沖鋒，迅速的在飲料行業(yè)的兩個(gè)巨無(wú)霸，歷煉數(shù)百年的“兩樂(lè)”面前挑戰(zhàn)成功。它就是今天與“兩樂(lè)”三駕齊驅(qū)的非可樂(lè)飲料——七喜汽水。

　　從以上中外案例中，我們是否可以看到產(chǎn)品變革，在挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者地位中的超乎尋常的力量。

　　三、戰(zhàn)略收購(gòu)

　　挑戰(zhàn)者可能采取對(duì)區(qū)域內(nèi)的非領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行收購(gòu)的戰(zhàn)術(shù)，從而擁有區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)、技術(shù)、管理、人力資源或其它優(yōu)勢(shì)。盡管這種戰(zhàn)略收購(gòu)的本身并不能保證對(duì)區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)成功，但它卻起到了改善區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的作用，或作為一種重購(gòu)優(yōu)勢(shì)或?qū)崿F(xiàn)純投入的手段。

　　這種戰(zhàn)略收購(gòu)在挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中被廣泛應(yīng)用。如中國(guó)現(xiàn)價(jià)段的啤酒行業(yè)，青島啤酒為挑戰(zhàn)華北區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者燕京啤酒，而戰(zhàn)略性的收購(gòu)了“北京三環(huán)啤酒公司”“五星啤酒公司”“河北廊坊啤酒公司”；而燕京啤酒為了挑戰(zhàn)山東區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者青島啤酒，而戰(zhàn)略性的收購(gòu)了山東的“萊州中策啤酒”“三孔啤酒”“無(wú)名啤酒”等等，這些戰(zhàn)略收購(gòu)都以其成為了挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)域的橋頭堡，從而拓寬了企業(yè)的價(jià)值構(gòu)架，為成功的挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者地位，增加了核心競(jìng)爭(zhēng)資源。

　　四、戰(zhàn)術(shù)聚焦

　　許多挑戰(zhàn)者在進(jìn)入某區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，往往擺出一種奪奪逼人的氣勢(shì)，產(chǎn)品更好，價(jià)格更低，廣告更猛，促銷更大，人員更海，一派浩浩蕩蕩的強(qiáng)大陣容，有的還請(qǐng)了世界著名的智囊團(tuán)助戰(zhàn)，這樣的挑戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)只能投入的多，虧損的多，這還是對(duì)具有強(qiáng)大實(shí)力的挑戰(zhàn)者而言。而對(duì)于一個(gè)實(shí)力不強(qiáng)的挑戰(zhàn)而言，一開(kāi)始也就決定了他以失敗而告終。這就是那句話：外行看熱鬧，內(nèi)行看門(mén)道。作為一個(gè)成熟的挑戰(zhàn)者，在戰(zhàn)術(shù)上一定不要擺花架子，所謂的組合戰(zhàn)術(shù)。而必須將所有要考慮運(yùn)用的戰(zhàn)術(shù)聚焦為一種戰(zhàn)術(shù)，對(duì)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者最薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，集中在這一點(diǎn)上全力攻擊，只有這樣才能有可能挑戰(zhàn)成功。舉個(gè)例子就是：蛇打七寸，狼打腰。如果對(duì)蛇、狼全身亂打，可能最終受傷的是自己，以上足以見(jiàn)得戰(zhàn)術(shù)聚焦的力量。

　　五、市場(chǎng)細(xì)分

　　市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)通用戰(zhàn)術(shù)，它之所以在挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗中起作用，是因?yàn)樗c領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)影響無(wú)關(guān)，而客觀存在。如果挑戰(zhàn)者能從領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)中細(xì)分出一個(gè)子市場(chǎng)，而有選擇性的進(jìn)入，這樣成功的機(jī)率會(huì)大大提高，而且，在通常情況下，也必須這樣做。

　　大名鼎鼎的日化巨人——美國(guó)（P&G）寶潔公司，把中國(guó)大陸的洗發(fā)水市場(chǎng)做的又熟又透，大有把中國(guó)的洗發(fā)消費(fèi)者一網(wǎng)打進(jìn)的態(tài)式，他從不同的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)廣撒大網(wǎng)，“柔順頭發(fā)——飄柔”“去屑止癢——海飛絲”“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)——潘婷”“專業(yè)護(hù)發(fā)——沙宣”，寶潔這個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜缛栈a(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者一把把這些橫貫世界的洗發(fā)水品牌撒到中國(guó)市場(chǎng)上?？雌饋?lái)真是無(wú)屑可擊，直到有一天，突然冒出來(lái)一個(gè)“夏士蓮、黑芝麻”洗發(fā)露，成功的切入了“黑發(fā)”這上洗發(fā)細(xì)分市場(chǎng)，并一舉成為該細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橹袊?guó)人有要頭發(fā)烏黑亮澤的要求，而在西方?jīng)]有人認(rèn)為“黑頭發(fā)”是美麗的標(biāo)志。從這里我們不難看出市場(chǎng)細(xì)分是挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是絕對(duì)壟斷型的領(lǐng)導(dǎo)者的有力戰(zhàn)術(shù)。

　　六、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新

　　戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新的概念很寬，諸如創(chuàng)立新型銷售組織，開(kāi)發(fā)新的銷售渠道，新概 念營(yíng)銷、新關(guān)系營(yíng)銷、電話業(yè)務(wù)、電子商務(wù)等等。比如，健力寶在飲料渠道中賣白酒（寶豐酒）實(shí)現(xiàn)渠道產(chǎn)品淡旺季互補(bǔ)。理查德維克公司首創(chuàng)在超級(jí)市場(chǎng)（當(dāng)時(shí)的新興渠道業(yè)態(tài)）銷售玉蘭油產(chǎn)品。戴爾電腦定做直銷等等，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新是挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)永續(xù)的課題。

　　七、后勤支持

　　為了更好地攻擊區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)者可以增加有價(jià)值的服務(wù)參數(shù)。如挑戰(zhàn)者重新購(gòu)造價(jià)值鏈，使他對(duì)顧客的反映更敏感，同樣起到歧異化的作用。再如，通過(guò)改善后勤流程，來(lái)提高對(duì)挑戰(zhàn)活動(dòng)的支持。

　　例如，挑戰(zhàn)者流通環(huán)節(jié)中的傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)的坐商業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型為物流配送商業(yè)態(tài)；再如，挑戰(zhàn)者為挑戰(zhàn)區(qū)域內(nèi)的下游合作伙伴配裝足夠的信息處理設(shè)備，讓他們通過(guò)聯(lián)機(jī)訂貨，接收零散客戶訂單處理，同時(shí)納入挑戰(zhàn)者的信息分析系統(tǒng)等等，這些后勤支持系統(tǒng)，大大提高了挑戰(zhàn)的效率，成為了挑戰(zhàn)者成功的不可或缺的重要保障。

　　八、保護(hù)障礙

　　成功的挑戰(zhàn)者必須建立保護(hù)性障礙，以防止區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)力的反擊或盡量降低其反擊的機(jī)會(huì)。

　　1、提高領(lǐng)導(dǎo)者的反擊成本。

　　挑戰(zhàn)者在選擇向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)時(shí)，要選擇提高領(lǐng)導(dǎo)者反擊的成本的戰(zhàn)術(shù)。例如，區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者擁有具大的市場(chǎng)份額，這是他的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，那么，挑戰(zhàn)者可以考慮讓他的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗中的弱勢(shì)。這時(shí)挑戰(zhàn)者可以選擇諸如按“單位數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)購(gòu)買者”的方式進(jìn)行挑戰(zhàn)，假如挑戰(zhàn)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的銷量為1：10的比例，那么按單位獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，挑戰(zhàn)者每投入一元的時(shí)候，假如領(lǐng)導(dǎo)者要同樣反擊的話，至少要投入十元錢，這對(duì)于不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)降低反擊的動(dòng)機(jī)。

　　從提高領(lǐng)導(dǎo)者反擊成本上做保護(hù)性障礙，往往在領(lǐng)導(dǎo)者的猶豫不絕中迅速擴(kuò)大自己的挑戰(zhàn)成果。

　　2、終斷一貫戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略是一個(gè)連續(xù)的，堅(jiān)實(shí)一貫的理念。如果挑戰(zhàn)者在向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)斗中，領(lǐng)導(dǎo)者要想準(zhǔn)確的有力反擊，就有可能終斷他一貫的戰(zhàn)略的話，這是一個(gè)穩(wěn)健的成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不可能選擇的動(dòng)機(jī)，這無(wú)疑是制造了對(duì)挑戰(zhàn)者保護(hù)性的障礙，使挑戰(zhàn)者堂而皇之實(shí)現(xiàn)了自己的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

　　例如在西北的一個(gè)直轄市，啤酒市場(chǎng)一直被C品牌啤酒控制著，是多年來(lái)的絕對(duì)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，他一貫以產(chǎn)品質(zhì)量好，對(duì)消費(fèi)負(fù)責(zé)，對(duì)下游經(jīng)銷合作伙伴公平、公正、公開(kāi)的銷售策略，贏得了公眾的一貫認(rèn)可。。突然有一天，進(jìn)入該區(qū)域的一個(gè)挑戰(zhàn)者X品牌啤酒，該挑戰(zhàn)者采取的戰(zhàn)術(shù)是：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者C品牌啤酒的經(jīng)銷合作伙伴進(jìn)行優(yōu)惠方式，來(lái)瓦解領(lǐng)導(dǎo)者的下游核心經(jīng)銷伙伴的10%.這樣使區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者C品牌很難反擊，因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)者C品牌對(duì)挑戰(zhàn)者X品牌啤酒實(shí)行準(zhǔn)確有力的反擊，就要針對(duì)其該10%經(jīng)銷合作伙伴采取一定有力的銷售手段的運(yùn)作，才能準(zhǔn)確有力回?fù)鬤品牌啤酒的挑戰(zhàn)。這樣便會(huì)遭到另外90%的經(jīng)銷合作伙伴的反對(duì)。同時(shí)終斷了領(lǐng)導(dǎo)者C品牌一貫堅(jiān)持的對(duì)經(jīng)銷合作伙伴的公平、公正、公開(kāi)的平等待遇的一貫戰(zhàn)略。所以區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者很難這樣做，這樣無(wú)疑給挑戰(zhàn)者制造了保護(hù)性的障礙。

　　3、增加政府管治

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者由于存在著政府管治的壓力，而認(rèn)為自己不能迅速采取反擊，這無(wú)疑是對(duì)挑戰(zhàn)者的一種保護(hù)。如安全標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保條例、商標(biāo)法、專利保護(hù)等等，許多方面的管治會(huì)抑制領(lǐng)導(dǎo)者反擊。

　　例如，給水排水的水管，在1994年以前，鍍鋅水管一直是這一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1994年，日豐公司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)，市場(chǎng)鋁塑管。向領(lǐng)導(dǎo)者鍍鋅管發(fā)起挑戰(zhàn)。1996年以后，日豐公司實(shí)行了鋁塑管管件和安裝工具的100％國(guó)產(chǎn)化，并制定出兩套生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性和可操作性，被列為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，這無(wú)疑為鋁塑管挑戰(zhàn)鍍鋅管的成功設(shè)置了保護(hù)障礙。又如，一些觀察家認(rèn)為，來(lái)自美國(guó)政府的對(duì)特許制瓶商體系的壓力，使可口可樂(lè)公司無(wú)法專注于應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)；而ATT面臨新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，正是因?yàn)閷?duì)規(guī)章制度的擔(dān)憂阻止了他采取行動(dòng)。

　　其它保護(hù)性障礙的方法還有很多，諸如改變游戲規(guī)則，利用非常價(jià)格體系，制造盲點(diǎn)，限制業(yè)務(wù)，非常投入等等，這些戰(zhàn)術(shù)的有效實(shí)施，才能保證挑戰(zhàn)者構(gòu)成其在區(qū)域市場(chǎng)上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，保障挑戰(zhàn)成功。

　　綜上的述，我們介紹了挑戰(zhàn)者成功的挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，必須滿足的先決條件和一些有效攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)術(shù)性策略。。雖然對(duì)不同的產(chǎn)品而言，挑戰(zhàn)者成功的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者地位的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不盡相同，但他們都有共同的取向，及適圖改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)和抵銷領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果挑戰(zhàn)者能夠更好的把握區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)在結(jié)構(gòu)，它有可能戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)者。

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