福布斯100強(qiáng)的啟示:應(yīng)變之痛
作者:未知 228
63年前,經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得(Jo seph Schum p e te r)獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)詞語:創(chuàng)造性破壞。過去10年間,全球經(jīng)濟(jì)所破壞和創(chuàng)造的巨大價(jià)值恰恰是熊彼得論斷的完美證明。在今天,這種力量不僅仍未消亡,而且還在增強(qiáng)。如今的商業(yè)環(huán)境越來越無情,隨著全球化浪潮的興起以及在供給和需求方面發(fā)生的快速變革,這個(gè)市場(chǎng)具備了殘忍的高效,變得更快速、更復(fù)雜。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開始越來越難以捉摸:它比過去更難以建立,而想把它保持住則是難上加難。
應(yīng)變之痛
為什么如此多的企業(yè)都在應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境快速變化的過程中痛苦不堪?波士頓咨詢聯(lián)合董事會(huì)主席施德恩認(rèn)為,主要原因有三點(diǎn):
首先,很多公司沒有正確認(rèn)識(shí)到這些變化所帶來的威脅。摩托羅拉就是一個(gè)例子。盡管它曾經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)一席之地,但卻莫名其妙地錯(cuò)失了數(shù)字電話的發(fā)展良機(jī),個(gè)中原因耐人尋味。而摩托羅拉并不是惟一的例子。作為一家實(shí)力超群的企業(yè),索尼在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域的地位不容動(dòng)搖,同時(shí)在其他很多生活消費(fèi)用品領(lǐng)域也處于領(lǐng)先,但是它卻沒有抓住純平顯示器的機(jī)遇,只得無限懊惱地從三星那里購買設(shè)備。
第二,一些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)壓力下進(jìn)入了一些自己無法勝任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,難以從中脫身。例如,零售領(lǐng)域中的Km a r t和工業(yè)行業(yè)中的美國(guó)鋼鐵公司。
第三個(gè)原因值得特別關(guān)注。一部分企業(yè)意識(shí)到了變化的威脅所在,而且也有能力應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),只是它們沒有胃口消化應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)將帶來的重大變革,于是,它們千方百計(jì)地回避變化的威脅。令人遺憾的是,包括美國(guó)的汽車公司在內(nèi)的眾多企業(yè)都處在這樣的境地之中。它們想把企業(yè)做大、做強(qiáng),可盡管意識(shí)到了問題出在什么地方,卻不愿意面對(duì)并處理這些問題。快餐業(yè)的麥當(dāng)勞也一度位于這樣的企業(yè)之列,不過它現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了改革。
施德恩認(rèn)為,在當(dāng)今的商業(yè)世界中,忽視了潛伏的巨大危險(xiǎn)就意味著徹底失敗。當(dāng)然,處理日常挑戰(zhàn)還是在眾多企業(yè)能力范圍之內(nèi)的。企業(yè)的制度、人員設(shè)置和運(yùn)作程序足以對(duì)大部分日常問題進(jìn)行判斷和處理。但當(dāng)顛覆行業(yè)的巨浪襲來的時(shí)候,又該怎樣做才能適應(yīng)變化呢?這些變化中蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。它可以是一場(chǎng)技術(shù)變革,像使娛樂業(yè)發(fā)生巨變的文件共享技術(shù);它可以是一種市場(chǎng)力量,比如全球化或者反調(diào)節(jié);它可以是人們對(duì)于商業(yè)行為的觀念轉(zhuǎn)變,例如,對(duì)于企業(yè)責(zé)任的觀念改變就對(duì)一些企業(yè)構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。
今天CEO的頭號(hào)任務(wù)就是調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè),去應(yīng)對(duì)這類偶爾一現(xiàn)的、具有決定性的挑戰(zhàn)。但是要準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和定位這些挑戰(zhàn)卻不那么容易。正如一位CEO所說:“你永遠(yuǎn)都看不見打死你的那顆子彈長(zhǎng)得什么樣。”那些關(guān)鍵的信號(hào)往往容易在管理者們埋頭處理繁多的非關(guān)鍵性事務(wù)的時(shí)候被錯(cuò)失。日常營(yíng)運(yùn)往往會(huì)分散人們對(duì)于決定性挑戰(zhàn)的注意力。
迎接顛覆性挑戰(zhàn)
然而對(duì)企業(yè)來說,應(yīng)對(duì)顛覆性挑戰(zhàn)還不是最難的事情,比它更難的是應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的心理變化。老板們不能再像以前一樣簡(jiǎn)單的把任務(wù)布置給員
工,希望員工能帶來解決方案。今天,企業(yè)中的大部分員工都可以被稱為“創(chuàng)造性”階層。他們更關(guān)心自主權(quán)、自我實(shí)現(xiàn)、自我提高、工作的靈活性和績(jī)效考核的合理性。
具有創(chuàng)造性階層特征的新一代員工在企業(yè)迎接顛覆性變化的過程中會(huì)起到什么樣的作用呢?他們會(huì)使這一工作既容易又困難。一方面,由于今天的員工不再像過去那樣順從,舊的管理方式也不會(huì)奏效。另一方面,如果能夠正確的管理員工,他們的適應(yīng)性會(huì)比過去更強(qiáng)。為此,施德恩向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出三點(diǎn)建議:
首先,領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是當(dāng)顛覆性挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行合理應(yīng)對(duì),但更重要的是及時(shí)調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@不是一個(gè)人可以完成的任務(wù)。而且,顛覆式挑戰(zhàn)即將來臨的信號(hào)往往是出現(xiàn)于企業(yè)外圍或是競(jìng)爭(zhēng)前線。
因此,管理者需要贏得企業(yè)全部員工的合作,讓他們對(duì)變化時(shí)刻警覺。這可不是口頭上說說就能辦到的。最好的方法是從公司內(nèi)部提拔管理人員。這聽起來似乎是顯而易見的道理,可一旦著手實(shí)施,就會(huì)發(fā)現(xiàn)這么做不太輕松。
如果不聽取上面的第一條建議,就會(huì)在企業(yè)中被孤立。可如果管理者完全照搬,又會(huì)被大量的信息所淹沒。因此施德恩的第二條建議便是,管理者要有選擇地聽取意見,取其精華去其糟粕。理想的做法是對(duì)掌握的信息進(jìn)行過濾、判斷,每幾年中只確定一到兩個(gè)關(guān)鍵性挑戰(zhàn),然后集中精力進(jìn)行應(yīng)對(duì)。
第三條建議是,一旦管理者確定了關(guān)鍵性挑戰(zhàn)并決定應(yīng)對(duì)時(shí),同時(shí)也要調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)上下進(jìn)行應(yīng)對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者需要充分利用自己所掌握的企業(yè)“白宮”來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。要在一兩處關(guān)鍵問題上進(jìn)行集中的長(zhǎng)期交流。同時(shí)也要把握好時(shí)機(jī),否則整個(gè)公司可能還沒有完全準(zhǔn)備就緒。
施德恩認(rèn)為,如果按照上述三條建議進(jìn)行操作的話,就很有可能帶領(lǐng)企業(yè)成功地渡過顛覆性變革。而如果管理者表現(xiàn)出色的話,甚至可以取得意想不到的成功。但與此同時(shí),管理者也要意識(shí)到,這樣做也給企業(yè)帶來了巨大壓力。沒有人會(huì)喜歡壓力。公司上下會(huì)千方百計(jì)地回避壓力。大部分人會(huì)采取一些消極行為,諸如預(yù)算不足等。企業(yè)管理者必須頂住這些壓力和借口。最糟糕的行為就是把責(zé)任都推給管理層。但是,需要不斷學(xué)習(xí)、拓寬視野、改變舊行為的是企業(yè)而不是管理者自身。因此,最后也是最難實(shí)施的一條建議就是:讓整個(gè)企業(yè)來承擔(dān)迎接顛覆性挑戰(zhàn)的任務(wù)。
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