以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心內(nèi)容的組織變革對(duì)于企業(yè)管理者來說，并不是一個(gè)陌生的概念，尤其隨著組織行為學(xué)的建立與完善，從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會(huì)更加注重組織變革工作的配合和跟進(jìn)。

企業(yè)實(shí)施組織變革的目的，可以總結(jié)為三個(gè)方面：

適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進(jìn)績效—部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。 提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。

毋庸置疑，組織變革是一件相當(dāng)復(fù)雜，也是相當(dāng)困難的工作。結(jié)合天強(qiáng)為企業(yè)提供組織咨詢的實(shí)踐，我們總結(jié)了實(shí)施組織變革中的一些實(shí)踐體會(huì)和天強(qiáng)對(duì)于有關(guān)問題的認(rèn)識(shí)，與大家交流與分享。

體會(huì)一：內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主

每個(gè)企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過程中，一般都會(huì)遵循從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時(shí)，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。從具體的變革實(shí)施的角度，我們建議企業(yè)能夠樹立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)就如同人的指紋，個(gè)性化的色彩很重。世界上有多少個(gè)企業(yè)，就可能有多少種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，最終可能只外化為一張靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)圖。而結(jié)構(gòu)圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業(yè)所了解和掌握的背景故事。因此標(biāo)桿的研究更主要地是幫助企業(yè)拓展思路，提供借鑒。在實(shí)際的操作過程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。

正因?yàn)榇?，組織設(shè)計(jì)的理論中，通常更注重于組織設(shè)計(jì)的開展思路和若干工作的原則。因?yàn)檎麄€(gè)組織的變革工作的“藝術(shù)性”（個(gè)體性因素）要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“科學(xué)性”（標(biāo)準(zhǔn)化）的成分。

例如：一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)時(shí)，是多部門對(duì)下，還是歸口管理，如果搜索成功企業(yè)案例，可能兩種案例都會(huì)存在。多部門對(duì)下，有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。

最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計(jì)。

又例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會(huì)存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個(gè)部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會(huì)低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本。所謂專業(yè)化就是嚴(yán)格按照工作領(lǐng)域的劃分，區(qū)分不同的部門，主要基于的思想是專業(yè)化的分工有利于員工專業(yè)能力的提升。

通過上面的介紹，大家就不難得到，對(duì)于本位主義較為嚴(yán)重的企業(yè)，盲目地按照綜合化的分工思想來進(jìn)行組織優(yōu)化，表面上組織機(jī)構(gòu)可以大幅度精簡，但實(shí)施后可能潛藏著因?yàn)椴块T內(nèi)部的推委扯皮而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本無法下降。

體會(huì)二：無需恐慌“因人設(shè)崗”

組織變革的崗位設(shè)計(jì)工作中，大家對(duì)于“因事設(shè)崗”的原則，和“因人設(shè)崗”的誤區(qū)都不會(huì)陌生。

從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計(jì)思想，會(huì)造成組織的功效發(fā)揮更大程度上的簡單地基于現(xiàn)有資源的情況。它忽視了組織目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會(huì)產(chǎn)生組織效率逐步降低（因?yàn)樗龅氖虑榭赡懿⒉荒転槠髽I(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值），內(nèi)部的業(yè)績管理體系難以建立等等的弊病。

但事實(shí)上，許多企業(yè)在開展組織變革或者崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，往往無法脫離“因人設(shè)崗”的困擾。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)無須恐懼“因人設(shè)崗”！

多數(shù)企業(yè)都是從無到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中往往帶有濃厚的人文色彩?？赡苁鞘艿街袊鴤鹘y(tǒng)的文化的影響，國內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運(yùn)行。

舉例而言，同樣的管理制度下，一件工作的推行由不同人來完成，得到的結(jié)果往往會(huì)不一樣。撇開人與人之間的能力差異，事實(shí)上在國內(nèi)的員工思想觀念中，很多情況的處理不是去思考制度是怎樣規(guī)定的，而是會(huì)重點(diǎn)關(guān)注是什么人來操作這件事情。

這種特殊的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、乃至咨詢公司的高度重視。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應(yīng)對(duì)如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點(diǎn)和轉(zhuǎn)換方式。具體而言，就是需要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)于企業(yè)而言反而會(huì)產(chǎn)生意想之外破壞力。

在我們所接觸的客戶中大多數(shù)都非常重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問題。在組織變革中，這實(shí)際上是非常正確、非常重要的思維方式。對(duì)于這些企業(yè)而言，在關(guān)注現(xiàn)階段實(shí)施方案的執(zhí)行的同時(shí)，能夠不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，整個(gè)組織后續(xù)的演進(jìn)方向就能夠得到保障。

體會(huì)三：充分認(rèn)識(shí)、系統(tǒng)規(guī)劃

企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營組織體，而且又是一個(gè)開放和動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須著眼于這個(gè)組織的整體性和系統(tǒng)性，同時(shí)又要考慮到各個(gè)不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計(jì)是一個(gè)有系統(tǒng)的、探索性的實(shí)施過程。

在整個(gè)組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會(huì)因?yàn)闆]有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。

例如：某個(gè)時(shí)候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個(gè)副廠長進(jìn)行處理，明天那幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個(gè)副廠長，等等。

要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。前面已經(jīng)提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會(huì)有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質(zhì)和成因，以達(dá)成對(duì)于關(guān)鍵問題的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。而要找到問題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。

談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)范疇，因?yàn)樵S多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告。但事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人腦海中都有一幅藍(lán)圖。因此在開展組織診斷工作時(shí)，要善于去挖掘這些信息。

什么是統(tǒng)一內(nèi)部思想的最好工具？——企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)和發(fā)展前景。我們不需要每個(gè)企業(yè)都以“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的危機(jī)意識(shí)來統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，但至少企業(yè)未來的發(fā)展情況將成為變革中推動(dòng)內(nèi)部觀念統(tǒng)一的有利工具。

以上是天強(qiáng)在為企業(yè)提供組織咨詢服務(wù)的過程中積累的一些體會(huì)。需要指出的是，正如前面所說組織變革具有復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。因此對(duì)于企業(yè)而言，組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng)復(fù)雜的工作。

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