眼前有三盆水：一盆熱水，一盆冷水，還有一盆溫水。把左手放進(jìn)熱水盆，右手放進(jìn)冷水盆，浸泡一兩分鐘，然后把兩只手一齊放到盛溫水的盆中。此時，兩只手的感覺讓你覺得有些不可思議：左手覺得這水是涼的，而右手覺得這水是熱的。

崇尚科學(xué)理性的人會以這個小實(shí)驗(yàn)來證明人的感覺和體驗(yàn)是靠不住的，要免受感覺的欺騙和蒙蔽，就必須有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，比如說，有了代表客觀標(biāo)準(zhǔn)的溫度計(jì)，我們就能終止左手和右手之間“公說公有理，婆說婆有理”的局面。

然而，“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象從來都沒有因?yàn)橛?ldquo;客觀標(biāo)準(zhǔn)”而止息。比如在這個小實(shí)驗(yàn)中，盡管你的理智讓你相信這盆水的溫度是一定的，但你不能讓你的左手“相信”這水不是涼的，也不能讓你的右手“相信”這水不是熱的，同屬于你的左手和右手，顯然無法在這盆水的冷熱上達(dá)成共識。

“理性的暴政”無法讓感覺屈服，而且一旦有機(jī)可乘，感覺和體驗(yàn)就會揭竿而起，讓充滿著傲慢與偏見的理性有招架之工，無還手之力，甚至節(jié)節(jié)敗退。在商業(yè)世界里，我們經(jīng)常看到自負(fù)的理性是如何遭遇尷尬，如何引發(fā)災(zāi)難性結(jié)果的。依據(jù)鑿鑿有據(jù)的實(shí)驗(yàn)報(bào)告、調(diào)查數(shù)字和周密的理性判斷，企業(yè)做出自以為高明的商業(yè)決策在市場上遭遇慘敗的案例屢見不鮮。可口可樂推出新口味可樂的失敗就是一個經(jīng)典的例子。

1985年4月23日，可口可樂公司宣布放棄它一成不變的傳統(tǒng)配方，推出新一代可口可樂。推出新口味可樂的直接動機(jī)是應(yīng)對來自百事可樂的巨大威脅。大量調(diào)查表明，百事可樂市場占有率穩(wěn)步上升的原因是人們越來越喜愛口味更甜的可樂。可口可樂公司市場調(diào)研部經(jīng)理羅伊·斯托特認(rèn)為，大量的圖表和數(shù)據(jù)表明，口味是可口可樂銷售止步的唯一實(shí)際原因。而口味測試報(bào)告也使得可口可樂的決策層和管理層都相信，消費(fèi)者的口味在這許多年里發(fā)生了變化，他們更喜歡百事可樂的甜味。

于是，可口可樂在1983年啟動了改變原有配方的項(xiàng)目。經(jīng)過一年的緊張有序的研發(fā)，新配方在實(shí)驗(yàn)室里取得成功。隨后，可口可樂針對消費(fèi)者對新口味的接受度進(jìn)行了耗資400萬美元的調(diào)查，進(jìn)行了19萬次品嘗實(shí)驗(yàn)。調(diào)查的基本結(jié)論是：消費(fèi)者對新可口可樂的滿意度遠(yuǎn)高于百事可樂。這足以讓可口可樂的管理者認(rèn)為必須停止生產(chǎn)舊口味的可樂，推出“新可樂”。而市場的反應(yīng)完全出乎決策者的意料。消費(fèi)者對“新可樂”抵制和抗議之聲如潮水般涌來，很快在美國發(fā)展成為一場全國性的運(yùn)動。直到3個月后可口可樂被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)舊口味的可樂才逐漸平息下來。

在特定的范圍內(nèi)，理性對于感性的優(yōu)越性是不言而喻的。但正如哲學(xué)家們一再強(qiáng)調(diào)的，理性不等于智慧，而智慧始于意識到理性的限度，意識并關(guān)注理性所鞭長莫及的領(lǐng)域。理性一旦越過這個限度，就會陷入“致命的自負(fù)”和“理性的瘋狂”之中。個人和企業(yè)智商的高低在很多時候直接影響競爭力的高低，但智商本身從來不等于競爭力。高智商的企業(yè)之所以犯下愚蠢的錯誤，往往在于它們過分倚仗自己的智商，手里拿著理性的釘錘，看什么都像釘子。

盡管有大量案例已經(jīng)表明，好技術(shù)不等于好產(chǎn)品，好產(chǎn)品也不等于好市場，但由于我們還是一再聽說那些憑獨(dú)門技術(shù)和獨(dú)家產(chǎn)品在市場上所向披靡的成功故事，所以我們還是樂于相信，企業(yè)成功的充分必要條件是擁有“核心競爭力”，一切偏離“核心”的競爭力說到底都不是競爭力。一個名叫喬治·斯托克的學(xué)者在《哈佛商業(yè)評論》上撰文警告大家：“不要讓軟性文化侵蝕你的競爭力”，企業(yè)要想成功，必須要有陽剛之氣，要“打硬球”（即“任何能為你帶來極端但合法的競爭優(yōu)勢的策略”），要像沃爾瑪、戴爾一樣具備“硬性管理的心態(tài)”，“摧毀對手的利潤寶地”、“自豪地抄襲”、“蒙蔽競爭對手”、“重錘出擊”、“提高競爭對手的成本”。這一系列近乎標(biāo)語口號的建議不能說完全沒有道理，但其適用的范圍和可操作性實(shí)在有限。硬者自硬，軟者自軟，“打硬球”作為一種提醒自有其道理，但如果把它作為一以貫之的競爭策略，則難免遭逢“亢龍有悔，盈不可久也”的局面。擁有眾所周知的核心競爭力、以打硬球著稱的沃爾瑪最近就體會到了什么叫“亢龍有悔”。

2006年5月22日，沃爾瑪公司宣布，將其在韓國的16家分店以8.82億美元出售給韓國新世界百貨公司，后者將購買沃爾瑪韓國分店100％的股權(quán)。沃爾瑪公司副董事長邁克·杜克表示，從韓國目前的環(huán)境來看，沃爾瑪很難在韓國實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

擁有無可爭辯的核心競爭力的Google在韓國“苦苦掙扎”。與此同時，Google在中國的市場份額急劇下降，為了實(shí)現(xiàn)在中國的本土化而取的中文名稱“谷歌”招來網(wǎng)民的一片斥責(zé)聲，其品牌號召力因此受到直接的損害。

與Google適成對照的是一個名叫“hao123”的網(wǎng)站。這個在技術(shù)含量（在專業(yè)人士看來，其技術(shù)含量上可以忽略不計(jì)）與Google完全不可同日而語的網(wǎng)站在中國擁有大量的用戶。由于中國新增的網(wǎng)民越來越草根化，hao123擁有可想而知的巨大潛力。在品牌屬性上具有明顯精英化傾向的“谷歌”（而不是“狗狗”、“狗哥”）具有明顯的劣勢。

用“水土不服”、“虎落平陽被犬欺”之類的話解釋像沃爾瑪、Google這樣擁有核心競爭力的企業(yè)遭遇的困境是大致“正確”的，但“正確”得沒有多大意義。值得關(guān)注的是它們到底是因?yàn)槭裁?ldquo;水土不服”，為什么“被犬欺”，是什么使得它們的核心競爭優(yōu)勢變成了核心弱勢。

沃爾瑪以對物流、信息流的強(qiáng)大的管理能力，保證了所售商品的低價(jià)。其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓認(rèn)為，沃爾瑪?shù)某晒?，可以歸結(jié)為圣經(jīng)中一句古老的真理——“己之所欲，施于人”。在他看來，以盡可能少的錢買盡可能多的商品是他購物的時根本需求，也是絕大多數(shù)人的根本需求，所以他要想方設(shè)法地滿足顧客的這個需求。以這個核心價(jià)值為依據(jù)，沃爾瑪打造出了自己的提供低價(jià)商品的核心能力。憑借這種核心能力，沃爾瑪在全球零售業(yè)中擁有了強(qiáng)大的競爭力。

確定核心價(jià)值，培養(yǎng)與核心價(jià)值相關(guān)的核心能力，進(jìn)而在市場上獲得巨大的競爭優(yōu)勢，這可以說是企業(yè)走向成功的必由之路。但企業(yè)走在這條路上的時候，也應(yīng)該對自己核心價(jià)值和核心能力的局限性有充分的意識，即意識到“己之所欲”并不一定是“人之所欲”，至少不是“人之所欲”的全部；意識到在一個“人之所欲”不同于“己之所欲”的環(huán)境下，自己的核心競爭力將會變得無能為力。

進(jìn)入韓國后，作為超市購物主力的韓國女性消費(fèi)者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環(huán)境，不習(xí)慣沃爾瑪?shù)膫}儲式大賣場。韓國女性身材普遍偏矮，貨架過高對她們來說也不方便。另外，一些韓國消費(fèi)者購物就像他們吃飯一樣，喜歡少而精，不習(xí)慣一次性購買大量商品慢慢使用。他們由于喜歡精挑細(xì)選，對質(zhì)量、品牌更敏感，對價(jià)格反而不敏感。

對于韓國消費(fèi)者這種零碎、瑣屑的“所欲”，是超出沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值和核心能力之外的。當(dāng)沃爾瑪高歌猛進(jìn)，在韓國開下16家分店，想把“己之所欲”施于韓國消費(fèi)者的時候，基于其核心競爭力的傲慢與偏見已經(jīng)表露無遺而自己卻沒有意識到。它意識到自己的傲慢與偏見為時已晚，付出了昂貴的學(xué)費(fèi)不說，它還被在它看來沒有核心競爭力的企業(yè)所打敗。

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