“嗨，我已經(jīng)從公司辭職了，有什么好的機會請告訴我??！”可可向她MSN上所有的朋友留言道。25歲的可可原本在一家公關公司工作，由于辭職前并沒有找到下一份工作，所以現(xiàn)在是標準的“待業(yè)青年”。

比可可小兩歲的小張，原本在大學就讀的是中文系，去年畢業(yè)卻進了某國際著名的會計師事務所。“我的目標是十年后成為這家會計師事務所的中國合伙人。”在完成公司為新進員工設置的培訓課程后，小張正在積極準備AIA（國際會計師專業(yè)資格證書）的考試。

25歲的可可和23歲的小張，正是當代中國社會“80后”中的一員，作為中國獨生子女一代的代表，他們或剛涉足職場，或工作僅三五年。而中國的這一群“80后”，也正是全世界的公司，尤其是那些進入到全球各個角落的經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)所未曾面臨過的一群人。以通用電器和麥當勞為例，其近年來每年在中國招聘的新員工中，就有約80%是來自“80后”一代。

“跨國公司在中國引進很好的理念就是消費者趨向，如果把內(nèi)部的員工教育放到市場的話也可以看作內(nèi)部價值觀趨向，站在這樣的角度來說，當跨國公司在中國面對新生代員工有這樣需要的時候，的確對跨國公司提出了很多的挑戰(zhàn)。”在第一財經(jīng)頻道《頭腦風暴》的節(jié)目錄制現(xiàn)場，主持人袁岳這樣講道。

“Just Do It”（只管去做）

盡管小張現(xiàn)在的職位距離他所預期的十年后的合伙人位置還很遙遠，但小張并不認為他的理想是一種奢望。“公司有一套完整的培訓和提拔機制，以我的能力和努力，我會達到我的目標的。”

“相對于70年代和60年代，‘80后’對自己的要求非常高。”安永會計師事務所合伙人何兆烽認為，“80后”對自己的高要求可能因為他們本身就是獨生子女，他們的父母從小就對他們的要求高，所以“80后”們習慣了對自己高要求。

“但是如果他們就是不能達到他們的要求，很多時候他們會比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個比較短的時間去達到這樣的一個理想。”何兆烽表示，“因此當他們遇到挫折的時候會感到特別失望。”

對此，諾基亞（中國）有限公司副總裁蕭潔云也認為，因為只看到結(jié)果是成功或者失敗，所以現(xiàn)在的年輕人把時間壓縮得太緊，以激進的方式去做事，而不是抓時間理解怎么做。這樣的好處在于他們可能很積極去做，但卻不一定有這個耐心去學習、積累、再應用。

盡管自信、進取、有抱負和重視學習是很多企業(yè)在“80后”身上所看到的優(yōu)點，但復旦大學國際公共關系學院蔣昌建博士卻認為“80后”的表達其實很直接，一是他們要有較多的機會可以選擇，二是他們希望在較短的時間內(nèi)能夠漲價（薪水），三是要在寬松的空間內(nèi)得到提升，四是要在較好的環(huán)境內(nèi)讓自己開心。

對此，小郭深感認同。小郭也剛從原公司辭職，在原公司所從事的銷售工作讓她深感壓力，而這種壓力也無法在公司環(huán)境中得到恰當?shù)呐沤狻?ldquo;每天走進辦公室就感覺被壓得喘不過氣來，有時對著電腦也會莫名地流淚。”小郭說，正因為如此，她也是在還沒有找到下一份工作之前就主動向老板提出辭職。

“你可以說我心理還不成熟，還太脆弱，但我真的不喜歡現(xiàn)在的工作，我在公司連笑都笑不出來。其實也并不清楚自己究竟喜歡什么樣的工作，但我至少很清楚自己不喜歡現(xiàn)在的工作。”在小郭看來，喜歡的工作或許需要自己慢慢找、慢慢試。

“現(xiàn)在的跨國公司或許認為我們這一代人很多變，但對我們多變的內(nèi)在原因卻了解不夠。”一位同是出生在80年代的觀眾在《頭腦風暴》中說道，“我們多變，是因為我們對前景很迷惘。如果不變，我們不知道這樣一直走下去是對是錯，所以我們需要更多的引導。”

跨國公司如何應變

完善的培訓課題、寬廣的提升空間、令人愉快的企業(yè)文化、優(yōu)厚的薪水和良好的員工福利，一度是跨國公司在校園招聘的宣講會中所強調(diào)的跨國公司的優(yōu)秀人事體制，也是很多“80后”對跨國公司的期望所在。

安利（中國）總裁黃德蔭認為，從企業(yè)角度看待“80后”的多變需要清楚的是，企業(yè)不是為了求變而存在，也不是為了栽培人才而存在，很多企業(yè)的存在是為了目標，審視企業(yè)所處的環(huán)境狀況，從而組織架構(gòu)達到目標。因此，員工提出好的想法時，企業(yè)需要采納，而另一方面，員工也需要懂企業(yè)的文化。

“企業(yè)需要團隊一起運作，而不是個人。員工的團隊的組成，團隊的目標也應該是員工的目標。所以我不贊成把所有年輕人的棱角磨掉，讓員工都成為一個模子印出來的，但當大家成為一個團隊，向著一個目標前進時，需要有基本的、對彼此的認同。”黃德蔭表示。

而針對“80后”對于現(xiàn)狀不安的特點，跨國公司也在為他們制定可能適合的機制。以可口可樂（中國）為例，其副總裁李小筠表示，可口可樂重視人才培養(yǎng)或者人才招聘的方法，給予新人發(fā)展的空間，并予以適當?shù)囊龑?，讓新人在他可以利用的空間發(fā)揮自己的長處。

而一些跨國公司也開始與“80后”的員工進行更加直接的溝通，如人事部門開設的專門網(wǎng)站，供“80后”員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見；也有非正式的座談會，讓“80后”員工與管理層直接交流、學習。

“但是公司和員工之間還是存在著很現(xiàn)實的沖突，‘80后’對預期取得成果的周期設定是很短的，而公司方面則是按部就班，有著公司固有的運作流程。”李小筠表示，面對“80后”與跨國公司之間的現(xiàn)實沖突，其實跨國公司有著很好和很合理的制度，員工的表現(xiàn)和他能取得的成果正相關，而公司也會給予一定的認可和回報，這是一個公平的交易。

“當然，對于跨國公司和‘80后’員工，這不光是一個交易，也是一個共同成長的過程。無論是公司給予的機會，還是員工回饋公司的成績，都應該是公平的。最后，跨國公司和員工之間除了理性以外還能產(chǎn)生感性的共鳴，這樣對公司的文化凝聚力和個人的成長都將是件好事。”李小筠認為。

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