在以往的工作中，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤；企業(yè)也是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。筆者結(jié)合項目管理的經(jīng)驗和當(dāng)前的實際情況，對實現(xiàn)項目的成本控制進行了闡述。
　　1、施工項目成本控制的原則[1]

　　眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

　?。?）全面控制原則

　　全面控制包括全員和全過程控制：

　　①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責(zé)任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

　?、谌^程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

　?。?）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

　　成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

　　（3）目標管理原則

　　目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的Ｐ計劃→Ｄ實施→Ｃ檢查→Ａ處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

　?。?）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

　　它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。

　　（5）節(jié)約原則

　　節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

　?。?）中間控制原則

　　對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

　?。?）例外管理原則

　　例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設(shè)過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正。

　　2、施工項目成本控制的有效途徑

　　施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。




　　2.1　工程投標階段

　　在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預(yù)測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責(zé)任部門的管理。

　　2.2　在施工準備階段

　　應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料， 傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。

　　2.3　施工階段

　　以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

　　2.3.1　材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價格控制

　?。?）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

　?。?）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　　2.3.2　人工費控制

　　主要從用工數(shù)量方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　2.3.3　機械費控制

　　充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

　　堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

　　企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。

　　2.4　竣工交付使用及保修階段

　　應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責(zé)任心，提高管理水平。

　　3、結(jié)束語

　　在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

　　參考文獻：

　　[1]　杜訓(xùn)。施工項目成本管理[Ｍ].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995.

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