定位的概念 了解核心價(jià)值之后，接之而來(lái)的就是定位的問題了。所謂定位就是你在客戶心中的地位。 產(chǎn)品定位就是產(chǎn)品在客戶的心目中所占的地位。也許一個(gè)很不錯(cuò)的產(chǎn)品，客人定位卻不是這樣。例如，當(dāng)你開著一輛天津的夏利牌轎車出去時(shí)，你會(huì)說(shuō)這是尊貴嗎？不會(huì)。你會(huì)說(shuō)這車很經(jīng)濟(jì)。北京的切諾基有帝王之相嗎？沒有，但它耐用、結(jié)實(shí)，即使不小心地撞到巖石你也不會(huì)驚叫。這就是定位的概念。 不管如何做廣告，夏利、切諾基在消費(fèi)者心目中的定位是跑不掉的。每種汽車都早已被別人定好位了。號(hào)稱為世界上第一大汽車公司的通用汽車公司就很清楚地知道，千萬(wàn)不能被別人搞成一種定位，美國(guó)通用汽車公司從最豪華的凱迪拉克，到最經(jīng)濟(jì)的道奇，中間還有旁提克等，高、中、低有幾種定位，客戶各自可以分別根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)條件來(lái)選擇自己所喜歡的車型。定位的方法
定位靠什么？靠坐標(biāo)。
所謂坐標(biāo)就是變數(shù)，參考變數(shù)，像數(shù)學(xué)上所講的象限一樣。如圖4－2所示，橫軸代表成熟的、年輕的，縱軸代表是貴的或便宜的，有價(jià)值的、沒有價(jià)值的，都可以在這里找到合適的定位。這上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，還是貴的、年輕的；是貴的但成熟的，還是又便宜又年輕的，都有各自的定位。

產(chǎn)品定位參考圖
如世界十大品牌之一的萬(wàn)寶路。萬(wàn)寶路的香煙廣告永遠(yuǎn)是一群牛仔，身上掛著槍，騎著馬。表示吃或抽萬(wàn)寶路是代表成熟、穩(wěn)重，有魄力，粗獷、豪邁。如果香煙廠家打著誰(shuí)都可以抽的廣告，從乞丐到帝王，這種香煙就沒有人買了。要賣給帝王就不能再賣給乞丐，要賣給成熟的就不要賣給幼稚的，總有一個(gè)最合適的定位。不要以為什么人都可以賣，那就變成什么人都不買。自己的最合適的定位一定要搞清楚。定位不是對(duì)產(chǎn)品做什么，而是對(duì)潛在消費(fèi)者的心做什么。定位不是說(shuō)要如何去搞產(chǎn)品，應(yīng)該說(shuō)要如何去掌握消費(fèi)者的心，讓他的心來(lái)認(rèn)定產(chǎn)品，這叫做定位。盡管產(chǎn)品是個(gè)普通的產(chǎn)品，也要把它定位成一種消費(fèi)者。


【案例】
提起表，人們會(huì)想出一大堆表的名字，有一種表人們絕對(duì)不會(huì)想到——波爾表。1891年，波爾先生被委任為美國(guó)鐵路首席檢閱官，負(fù)責(zé)調(diào)教全美國(guó)鐵路的時(shí)間，美國(guó)有75%的鐵路標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間采用波爾時(shí)間，所以在美國(guó)來(lái)說(shuō)，波爾就代表準(zhǔn)時(shí)，這是全美國(guó)的鐵路兄弟們都知道的一種共同語(yǔ)言。美國(guó)全國(guó)17．5萬(wàn)英里的鐵路統(tǒng)統(tǒng)用波爾記時(shí)間。波爾表的核心就是準(zhǔn)時(shí)，波爾表代表著美國(guó)這個(gè)表界里最被鐵路兄弟認(rèn)定的一種時(shí)間。其實(shí)波爾只是個(gè)名字，但是它把美國(guó)波爾先生，當(dāng)初當(dāng)美國(guó)鐵路首席檢閱官時(shí)的那種資格，和他的名字緊密地結(jié)合在一起了。全世界賣表的這么多，為什么唯獨(dú)美國(guó)波爾特別重視提起這件事情，就是怕消費(fèi)者沒辦法去定位。有人說(shuō)：“論雍容華貴它比不過(guò)浪琴，論高級(jí)也比不過(guò)勞力士”。所以波爾表一定要說(shuō)出準(zhǔn)時(shí)，他們正是用這個(gè)方法來(lái)定位的。這就證明即使賣只手表也要搞清楚你在消費(fèi)者的心目中是什么地位。
全世界沒有人不承認(rèn)瑞士是世界手表王國(guó)，但是日本把瑞士的表買去，把他們的電子表打開研究，改良以后居然創(chuàng)新開發(fā)了日本的卡西歐。日本人說(shuō)仿冒加改良就等于創(chuàng)新。這話很有道理。也一天到晚地拷貝人家的東西，但誰(shuí)也沒想到要對(duì)其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于創(chuàng)新。實(shí)在想不出來(lái)就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做創(chuàng)新。日本的手表打進(jìn)了瑞士市場(chǎng)，致使瑞士的表界大為恐慌，像浪琴、勞力士、天碩、地托等各種牌子的名表，統(tǒng)統(tǒng)開始聯(lián)合起來(lái)，研究要如何去對(duì)付日本。他們推出了第二只手表，就是人的兩只手都戴的表。
如果一個(gè)人能有兩只手表，這種表一定不需要太貴，像浪琴、天碩、地托、勞力士，那很簡(jiǎn)單。表有不同的顏色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以隨著喜好來(lái)變換，壞了也不用修。戴黃色表，象征心情一片燦爛。戴綠色表，代表心中充滿了希望，對(duì)萬(wàn)事都抱著一種美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，別人最好少惹他為妙。總之，可以按照心情、顏色、服裝、氣候、地區(qū)來(lái)變換。
瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年輕、活潑、幻想、樂觀、多變……等各種不同內(nèi)容的象征性含義。一推出來(lái)，到現(xiàn)在就賣了近一億只，設(shè)計(jì)非常成功，打出了它的核心價(jià)值，這樣一來(lái)反把日本人嚇了一跳。這說(shuō)明自己的產(chǎn)品應(yīng)該如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不敗之地。

【案例】
日本有三大化妝品公司，第一個(gè)是資生堂，一個(gè)是高絲，最后一個(gè)是加利寶。不管日本人把自己的化妝品如何定位，但人們只要一想到日本化妝品，就會(huì)想到那個(gè)幾乎沒有眉毛，兩個(gè)短短的眉毛，一口烏黑的牙，血盆大口和蒼白的臉。日本人很努力地把它的化妝品弄得歐美化，但是定位一直都不太成功。盡管資生堂是日本化妝品里的第一名，但在全世界化妝品中卻很少有人提到日本的資生堂、加利寶和高絲。現(xiàn)在資生堂終于恍然大悟，原來(lái)他們的定位為一個(gè)非常傳統(tǒng)和非常東方的化妝品。結(jié)果日本資生堂將廣告圖片英文翻譯成中文，就是“永報(bào)前衛(wèi)”。他們開始打破形象，要像歐美一樣的艷麗，白種人也可以使用。不亞于非常優(yōu)雅的歐洲，也不亞于非常浪漫的美國(guó)，和他們是一樣的，資生堂再也不愿意把自己弄成一個(gè)非常保守、非常東方和非常傳統(tǒng)的模式。
大部分的銀行所做的事情其實(shí)都差不多，存款，提款，轉(zhuǎn)賬，或者辦一些信用證等。如果你是世界第一名的銀行，你將會(huì)怎么去定位自己呢？沃爾瑪年收入2－198億美元，員工131．35萬(wàn)人?；ㄆ靻T工25．3萬(wàn)人，這兩個(gè)集團(tuán)都非常大，被福布斯評(píng)為世界并列第一名。
作為世界第一的花旗如何定位自己呢？這么多銀行的差異究竟都表現(xiàn)在哪里？產(chǎn)品的差異化是什么？如果你是工商界的人士只找工商銀行，還是所有的農(nóng)民都沖到農(nóng)業(yè)銀行去，其實(shí)它的定位不明確，到農(nóng)業(yè)銀行里的人都不是農(nóng)民，真正的農(nóng)民都到工商銀行。銀行所做的東西都差不多，定位不明顯。

【案例】
花旗銀行發(fā)展到今天已經(jīng)有200年的歷史了，進(jìn)到中國(guó)也100年了，花旗在中國(guó)有以下三個(gè)第一：①1902年，是第一家在中國(guó)開業(yè)的美國(guó)銀行；②2000年是中國(guó)銀行資產(chǎn)排名第一名的外資銀行，這都是它所創(chuàng)下的第一；③2002年又是第一家獲準(zhǔn)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)全面外匯業(yè)務(wù)的外資銀行?；ㄆ煸?003年舉辦過(guò)在中國(guó)創(chuàng)立100年紀(jì)念日，這充分說(shuō)明了花旗首先強(qiáng)調(diào)的是它的歷史背景，它做了張圖片：兩個(gè)花臉站在花旗的商標(biāo)前面，表示中國(guó)的花旗，那個(gè)武打小生配上花臉再襯托出花旗后面的商標(biāo)，花旗一百年，這就說(shuō)明它的歷史意義。它把自己定位為一個(gè)擁有文化傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的銀行。
但現(xiàn)在客戶很少去問銀行的歷史到底是多少年。別人先問，你能替我做什么？為此，花旗做了第二張圖片，告訴說(shuō)它能夠替你做什么：專業(yè)、專注和專一——三專。這就是它所強(qiáng)調(diào)的差異化，也就是它的核心價(jià)值，市場(chǎng)定位。什么叫做三專？技術(shù)上非常的專業(yè)，態(tài)度面非常的專注，服務(wù)上非常專一。如果你要去找一家銀行，做事情非常的專業(yè)、態(tài)度上面又很專注，一看到你就非常的專一，把你當(dāng)做惟一的客戶，那么請(qǐng)你走進(jìn)花旗。
花旗定位成不成功，姑且不論。但要知道它是一家外資銀行，在中國(guó)市場(chǎng)打拼不容易?？墒撬亩ㄎ皇撬且患襾?lái)到中國(guó)100年的外資銀行，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常地了解，中國(guó)人民也很認(rèn)同，這個(gè)地方也有它的生長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)條件，它的專業(yè)、專注跟專一，在服務(wù)上、在態(tài)度上、在技術(shù)上都提供了它的標(biāo)準(zhǔn)。他是這樣定位的，這就是它的核心價(jià)值。

【自檢】
判斷是非題。
（1）產(chǎn)品分為三個(gè)層次，有形、附加和核心等三種產(chǎn)品。（ ）
（2）附加產(chǎn)品指的是維修、安裝、組裝、售后服務(wù)等。（ ）
（3）定位就是對(duì)產(chǎn)品做出什么。（ ）
（4）有形產(chǎn)品是客戶真正的需求和真正的目的。（ ）
（5）定位就是產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的位置。（ ）

把產(chǎn)品定位為顧客的買點(diǎn)
人們最喜歡講的一句話是，有沒有很好的賣點(diǎn)？其實(shí)這句話講反了，應(yīng)該先說(shuō)顧客的買點(diǎn)在哪里？根據(jù)顧客的買點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)你的賣點(diǎn)，再找出你的產(chǎn)品定位。有需求才有市場(chǎng)，有定單才能開展業(yè)務(wù)，不能騎驢找馬。

【案例】
北京2008年要舉辦奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)，上海2010年要舉辦世博會(huì)，如果你是一個(gè)做堆高機(jī)、挖土機(jī)的，你會(huì)想到什么買點(diǎn)和賣點(diǎn)嗎？美國(guó)搞堆高機(jī)，挖土機(jī)的商人，他們聽說(shuō)有世博會(huì)要辦，有奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)要辦，就知道肯定要?jiǎng)庸こ塘耍热灰獎(jiǎng)庸こ?，肯定需要各種設(shè)備，所以別人立刻就送了幾臺(tái)過(guò)來(lái)，沒有別的要求，只要求亮相時(shí)把設(shè)備照得清楚一點(diǎn)兒。這一下給賣堆高機(jī)的美國(guó)公司打開了中國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)樗乐袊?guó)有買點(diǎn)，他才會(huì)想出那個(gè)賣點(diǎn)。
2001年ＡＰＥＣ在上海召開，很多各國(guó)的元首、領(lǐng)袖和代表要來(lái)，他們都要坐汽車，上海通用汽車想到了這一點(diǎn)，他們提供了幾百部通用汽車，給這些外國(guó)的元首們、代表們、領(lǐng)袖們坐，沒有別的要求，不用付費(fèi)，也不付任何廣告費(fèi)，只要告訴他說(shuō)這是一輛別克，只要讓每一個(gè)坐上去的人說(shuō)這是一輛別克。結(jié)果日本首相回到他們的國(guó)家說(shuō)，我坐了一輛別克；新西蘭的那個(gè)女總理回去也說(shuō)，我坐了一輛別克；菲律賓的女總統(tǒng)也回國(guó)說(shuō)我坐了一輛別克，我們國(guó)家為什么沒有別克？別克就成功了。它是針對(duì)買點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)出的這種賣點(diǎn)。
記住千萬(wàn)不要定位錯(cuò)誤，或定位分歧。明明不是這種東西，你硬說(shuō)是這種東西，除了變成笑柄以外，你的東西還是賣不掉?；蛘呙髅魇沁@個(gè)坐標(biāo)，結(jié)果你變成那個(gè)坐標(biāo)，那么價(jià)格、促銷、渠道、廣告，甚至于市場(chǎng)就統(tǒng)統(tǒng)也都隨之搞錯(cuò)了，所以一旦定位錯(cuò)誤或定位分歧，定在一個(gè)不應(yīng)該定的位置上，勢(shì)必就會(huì)全盤皆輸。



【本講小結(jié)】
進(jìn)行策略的最佳選擇要注意核心價(jià)值和產(chǎn)品定位。一個(gè)產(chǎn)品有三個(gè)層次，即附加產(chǎn)品、有形產(chǎn)品和核心產(chǎn)品。核心產(chǎn)品是客戶最重視的，也就是核心價(jià)值，是客戶真正的需求和真正的目的。有形產(chǎn)品是可以看得見、摸得著的。規(guī)格、樣式、功能、品牌、外包裝等，這些都是有形的。有形產(chǎn)品不是客戶真正需要的東西。附加產(chǎn)品如售后服務(wù)，包括維修、安裝、組裝、退貨等。
有了核心產(chǎn)品之后，就要考慮產(chǎn)品定位的問題，也就是產(chǎn)品在客戶的心目中的地位。，它依據(jù)的是參數(shù)，也就是消費(fèi)者的心。先找到消費(fèi)者的買點(diǎn)，再來(lái)定自己的賣點(diǎn)。做產(chǎn)品千萬(wàn)不能定位錯(cuò)誤或定位分歧，否則就全盤皆輸。

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