HR:迎接跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)
作者:Christine User Grosse 264
本文針對這些問題,展示了成功的跨國企業(yè)所采取的五種策略,對于日益參與全球競爭的中國企業(yè)而言,將能夠起到未雨綢繆的借鑒作用。
朗訊科技微電子集團(tuán)(Lucent Technologies Microelectronics Group)制定了富有創(chuàng)意而又低成本的培訓(xùn)規(guī)劃,旨在解決文化多樣性和重大經(jīng)營問題。這套基于高技術(shù)的課程包括:通過影像向全體員工播放半天針對國別情況的研討會,向所有面臨現(xiàn)實(shí)需要或問題的相關(guān)員工提供半天的經(jīng)營文化洗禮課程,設(shè)立公司內(nèi)部網(wǎng)站,提供各國文化和實(shí)用旅行信息。
像朗訊那樣,越來越多的企業(yè)意識到了跨文化誤解的高昂代價(jià)。據(jù)election Research International, Inc.咨詢公司稱,一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間。而摩托羅拉公司(Motorola)估計(jì)的數(shù)字更高,一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元。而3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。摩托羅拉公司對講機(jī)事業(yè)部負(fù)責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出,任職失敗損失的不僅僅是錢。“外派選錯人,就有可能破壞跟東道國的關(guān)系,這不僅會丟失業(yè)務(wù)機(jī)會,而且會損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。”
跟多樣化文化打交道的經(jīng)理人時(shí)時(shí)要應(yīng)對溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通,經(jīng)常要到國外出差,以及在海外工作,經(jīng)理人有遭受文化誤解的危險(xiǎn),這會對他們的業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯造成嚴(yán)重的沖擊。海外任職要求經(jīng)理人及其家屬更多地了解不同文化,并掌握有效的溝通技能。
無論經(jīng)理人是在公司、地區(qū)還是國際范圍內(nèi)進(jìn)行跨文化溝通,都必須了解文化差異,以避免犯下錯誤,丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。
經(jīng)理人急需與來自不同文化的人們溝通,企業(yè)是如何應(yīng)對這種需要的呢?
在企業(yè)采取何種策略開發(fā)跨文化技能的問題上,各個公司意見不一。它們一般會運(yùn)用下面一種或幾種策略:提供實(shí)踐經(jīng)歷、培訓(xùn)、啟用文化顧問、采取嚴(yán)格的聘用流程、施行多樣化政策。
策略一:強(qiáng)化海外商務(wù)旅行和工作經(jīng)歷
運(yùn)用這項(xiàng)策略的企業(yè)相信,員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷和旅行獲取應(yīng)對其它文化的技能。這項(xiàng)策略的內(nèi)容包括開展與多文化生意伙伴的日常接觸,在多文化團(tuán)隊(duì)工作,商務(wù)旅行和駐外任職。
該策略類似學(xué)校不借助特別工具,單純將學(xué)生浸入新語言和文化、“丟到水里學(xué)游泳”的學(xué)習(xí)法。一些經(jīng)理人認(rèn)識到,這種“丟到水里學(xué)游泳”的方法令人痛苦,因?yàn)榻?jīng)理人必須自己努力去對付文化問題。一位國際經(jīng)理人評論說:“這種方法一開始肯定會造成許多文化上的誤解,但最終會引發(fā)學(xué)習(xí)過程。這個過程比較漫長而痛苦。”
如果經(jīng)理人難以理解陌生的經(jīng)營文化并在其中有效地工作,那么還可能造成危險(xiǎn)而高昂的代價(jià)。由于缺乏可以提供幫助的培訓(xùn)和其它策略,被丟入目標(biāo)文化的經(jīng)理人可能在學(xué)習(xí)陌生環(huán)境經(jīng)營的過程中犯下代價(jià)高昂的錯誤。更糟糕的是,經(jīng)理人可能以為自己了解該文化,沒有問題,但實(shí)際上沒有看到事情全然不妙的跡象。
有些經(jīng)理人認(rèn)為,與來自其它文化的同事、供應(yīng)商、客戶和其他業(yè)務(wù)伙伴開展日常接觸是發(fā)展跨文化能力的好辦法。員工和業(yè)務(wù)伙伴通過電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談方式進(jìn)行溝通,開展業(yè)務(wù)。
還有的經(jīng)理人認(rèn)為,在多文化團(tuán)隊(duì)中工作是在員工中發(fā)展跨文化理解能力的另一種有效策略。全球性企業(yè)越來越多地運(yùn)用多文化團(tuán)隊(duì)來開展項(xiàng)目。在此過程中,他們發(fā)現(xiàn),參與這類團(tuán)隊(duì)讓經(jīng)理人獲得跟不同文化人群合作的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)員工共同從事同一項(xiàng)目時(shí),他們學(xué)會解決分歧和克服誤解的方法。多文化團(tuán)隊(duì)協(xié)作能夠增強(qiáng)信任、理解以及對不同文化成員的尊重。
策略二:通過培訓(xùn)增強(qiáng)跨文化工作能力
在某些情況中,企業(yè)應(yīng)該向員工提供跨文化內(nèi)部培訓(xùn)。這些培訓(xùn)包括研討會、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練。人力資源部門通過外地旅行、錄像、特別課程和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)提供文化培訓(xùn)。
有些公司鼓勵經(jīng)理人,通過角色演練表現(xiàn)與來自其它文化的客戶接觸的情形,以便事先預(yù)見到可能出現(xiàn)的一些差異或誤解。
一位在花旗銀行(Citibank)工作的國際銀行家相信,處理跨文化溝通問題的最佳方法,是讓人們在不同國家與不同國籍的學(xué)員一起上課。通過在課堂中的彼此合作,人們最終會討論文化差異、事情的現(xiàn)狀和應(yīng)該怎么樣做。
一般來說,企業(yè)會在員工赴海外就職前數(shù)周,提供為期兩天的培訓(xùn)課程,還有學(xué)員到達(dá)后持續(xù)1-3個月的文化課程和語言課程。有些公司還提供遠(yuǎn)距離學(xué)習(xí),或者利用外國本地的培訓(xùn)中心。在課程設(shè)計(jì)過程中,許多企業(yè)首先用書面問卷和電話調(diào)查,測評在海外特定文化中生活的一些家庭的經(jīng)歷。然后,講師據(jù)此調(diào)整課程,以適應(yīng)這些家庭的背景和知識。
某些知名的全球性企業(yè)如Andersen Consulting咨詢公司在經(jīng)理人開始海外任職前,有一年的培訓(xùn)課程。在此課程中,他們會來到將要工作的國家和地區(qū)。在這個時(shí)候,他們的一部分培訓(xùn)涉及經(jīng)營和文化差異。
策略三:利用文化顧問培訓(xùn)和指導(dǎo)員工
企業(yè)的另一項(xiàng)策略是聘用文化顧問,指導(dǎo)經(jīng)理人跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。有些企業(yè)運(yùn)用“文化翻譯”,幫助來自不同文化的人們解決問題。文化翻譯有助于協(xié)調(diào)談判,并解釋出現(xiàn)的誤解。
中國和美國的企業(yè)有時(shí)利用非正式的文化翻譯,幫助解釋各方行為的含義。有些企業(yè)采用全職培訓(xùn)專家解決中外員工之間的文化闡釋問題。
策略四:聘用合適的人員赴海外任職
為了獲得具備合意跨文化工作能力的經(jīng)理人,企業(yè)采用的另一途徑是聘用。通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員,企業(yè)可以增加擁有合意技能的員工人數(shù)。它們可以積極找尋熟知工作中所遭遇文化沖突的新經(jīng)理人。然后,企業(yè)可以依靠這些新人對他人作非正式的管理培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該選擇對文化差異敏感的經(jīng)理人。
為盡量減少失敗的風(fēng)險(xiǎn),有些企業(yè)嘗試用新策略幫助選擇海外職位的人選。典型的情形是,當(dāng)一家企業(yè)需要相當(dāng)迅速地填補(bǔ)一個國外職位時(shí),由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理決定誰去任職。
合資項(xiàng)目的經(jīng)理可能不會因?yàn)榫邆湮幕舾卸然蚣寄埽邮苓^發(fā)展這些技能的訓(xùn)練或幫助,甚至不會因?yàn)樵谂神v國有先前的工作經(jīng)歷而被選中。事實(shí)上,在決定外派人選時(shí),管理能力起著比跨文化技能更大的作用。
為減少代價(jià)高昂的失敗任職的數(shù)量,摩托羅拉公司(Motorola)和惠普公司(HP)根據(jù)員工意見,運(yùn)用不同方法幫助選擇駐外經(jīng)理。摩托羅拉公司的Linda Kuna通過自我選擇工具,建立了駐外任職候選人信息庫。她請對國際工作有興趣的員工通過內(nèi)部網(wǎng)將簡歷和其它相關(guān)信息發(fā)過來。隨后,有興趣的員工可以參與一個任職期望的練習(xí)。
這種自我選擇工具,讓員工更加現(xiàn)實(shí)地看到在國外必須做出的文化調(diào)整。她的候選人庫向管理層提供額外信息,幫助他們選擇適合職位的候選人。
被選中的候選人要運(yùn)用文化適應(yīng)性工具,旨在提高員工對國外生活可能出現(xiàn)的問題的警惕。摩托羅拉公司向員工和其合作伙伴提供兩天的文化入門培訓(xùn),重點(diǎn)是如何在對方國家的環(huán)境中生活并開展業(yè)務(wù)。
跟許多企業(yè)一樣,惠普公司的經(jīng)理人挑選任職的候選人,由總經(jīng)理復(fù)審他們的選擇。然而,公司調(diào)配經(jīng)理Tee Hitchcock說,他們運(yùn)用跨文化培訓(xùn),讓企業(yè)有機(jī)會“選掉”自己。“培訓(xùn)讓他們懂得在外國生活和工作是什么樣子,” Hitchcock說:“然后他們就會說‘你知道,由于家庭情況或其它原因,我們不適合出國。’”
策略五:在企業(yè)文化中遵循多樣化政策
惠普、福特和摩托羅拉等公司把跨文化培訓(xùn)融入其多樣化政策。多樣化已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面,因?yàn)樗箚T工隊(duì)伍趨于多元,并鼓勵員工珍視工作場所的文化差異。這些企業(yè)把多樣化視為全球經(jīng)濟(jì)中重要的競爭優(yōu)勢。它們的策略是建立多樣化的員工隊(duì)伍,反映并理解公司所服務(wù)的多種顧客。
企業(yè)文化和多樣化政策影響公司的全球化努力。公司可以通過對強(qiáng)力的多樣化企業(yè)政策,鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態(tài)度。如果企業(yè)文化明確地重視并獎勵多樣化,員工更可能對文化差異有開放的心態(tài),更好地覺察到那些差異,并對此寬容。文化理解更多地來自心態(tài),而非知識基礎(chǔ)或有關(guān)某國的一大堆事實(shí)。
例如,惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。正如惠普公司行政總裁Lewis Platt所言:“我們重視多樣化并不只是因?yàn)檫@樣做正確,而是這樣做聰明。”在惠普的網(wǎng)站中,公司敘述了大多數(shù)國家員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的變化,據(jù)此說明為什么多樣化對成功至關(guān)重要:“勞動力短缺的時(shí)代即將到來。吸引并保有頂尖人才的競爭正在加劇。為確保經(jīng)營成功,我們公司必須成為每個人的最佳工作場所。”另外,惠普公司這樣強(qiáng)調(diào)其競爭優(yōu)勢:“......要成為創(chuàng)新、創(chuàng)造力、解決問題和組織靈活性方面的領(lǐng)袖,我們必須有多樣化的視角、才能和團(tuán)隊(duì),以更好地適應(yīng)這個全球性挑戰(zhàn)。”
福特公司每年花費(fèi)巨資用于培訓(xùn)和發(fā)展其全球員工。企業(yè)的目標(biāo)是每年為每個員工提供至少40個小時(shí)的培訓(xùn)。
同樣,摩托羅拉公司也非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn),要求每個員工年均至少培訓(xùn)40個小時(shí)。摩托羅拉大學(xué)在全世界有14個培訓(xùn)授課中心,各業(yè)務(wù)單位另有培訓(xùn)部門。摩托羅拉大學(xué)計(jì)劃、質(zhì)量和溝通主管Vince Seratela說,摩托羅拉認(rèn)識到,不管何時(shí)以何種方式提供,培訓(xùn)都是關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。
“我們虔誠地測量質(zhì)量、周期和顧客滿意度,” Seratela說道:“我們不僅在摩托羅拉大學(xué),并且在全公司維護(hù)培訓(xùn)的紀(jì)律和嚴(yán)格。”
這樣做幫助全公司認(rèn)同培訓(xùn)和教育對企業(yè)成功的重要意義。他將之歸功于摩托羅拉創(chuàng)建人之子Robert Galvin的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。Galvin一直在問:“你在學(xué)習(xí)什么?你在學(xué)習(xí)正確的東西嗎?”
企業(yè)日益需要有能力跟多種文化成功互動的經(jīng)理人,這促使企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略中考慮解決這一問題。對跨文化能力的需要是非常明確的。在21世紀(jì),企業(yè)將繼續(xù)找尋有效的戰(zhàn)略,滿足培養(yǎng)經(jīng)理人,使其游刃有余地從事跨文化經(jīng)營這一需要。
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