1. 通訊工程項目的特點

A. 市場為買方市場，設備供應商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡調整穩(wěn)定，運營商多和兩家到三家的主要設備供應商形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關系；

B. 項目標的大，涉及面廣：
工程標的高， 尤其是重大工程的主設備項目，有的一期即高達幾億美元。
工程往往涉及多家設備供應商以及客戶內部多個部門協(xié)同（如傳輸專業(yè)／無線專業(yè)／電源專業(yè)／空調專業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯后。

C. 項目風險大：
1）新技術帶來的不確定性：
迫于市場的嚴酷競爭， 各廠家往往不斷推出新版本／新技術， 造成系統(tǒng)不穩(wěn)定， 原承諾的功能無法實現(xiàn)等問題。
2） 項目進度受多方未知條件，很難控制：
例如一個新交換局的割接入網(wǎng)要受到是否與全網(wǎng)的重大調整相沖突，是否得到相關分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預見的。
比如某個外國元首來訪，突然宣布封網(wǎng)（所有工程停工）一周；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。
3）風險承受度低：
因為通訊行業(yè)的特點，一旦發(fā)生網(wǎng)絡癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營商而言，將引發(fā)大批用戶投訴甚至轉網(wǎng)；對設備供應商而言，將面臨運營商的高額索賠，并嚴重影響公司形象和市場競爭力。

我們常開玩笑說哪個地方一宕機，第二天地球人都知道了。

2. 國內主要通訊公司的項目管理形式

運營商方面多采取傳統(tǒng)的功能型組織結構，在建設期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責維護和優(yōu)化。因為國內通信市場的迅猛發(fā)展，工程往往一期接一期的上， 并沒有明顯的運維期， 有些省也有將這兩個部門合而為一的。

設備提供商方面多采取矩陣式組織結構，即設專門的項目經(jīng)理負責協(xié)調各職能部門負責整個項目的事務，主要分兩類：
一類項目經(jīng)理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經(jīng)理對項目的預算有控制權，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數(shù)購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由項目經(jīng)理打分。這類項目經(jīng)理多是工程部門出身。
另外一類項目經(jīng)理只負責對客戶的接口和協(xié)調，對其他部門的人員影響力較小。一般而言， 這類項目經(jīng)理是由原銷售部門轉來的。

3. 個人的項目管理體會

對運營商而言，由于國內多采取固定價合同，不存在成本超支風險（或很?。覀€人認為應主要加強以下三方面的管理：
A. 進度管理：
對各種不可控因素應有專人負責分析跟蹤,并做好相應的應急方案，對設備供應商通過在合同中加入激勵條款，來減少項目延期。
B. 質量管理：
首先應該有一套完善有效的網(wǎng)絡指標監(jiān)測體系和嚴格的系統(tǒng)定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發(fā)生前就排除隱患。
C. 配置管理：
由于種種原因國內通信設備型號眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設備硬件軟件往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復購買。
對局數(shù)據(jù)的管理也是如此，統(tǒng)一和規(guī)范的數(shù)據(jù)庫以及嚴格的數(shù)據(jù)更改流程能大大減少誤操作的可能。
大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。

對設備供應商的項目管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：
A. 成本管理：
要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人， 此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。
其次要做好質量控制。由于新技術的不穩(wěn)定性和復雜性，別的環(huán)節(jié)發(fā)生的錯誤（如硬件設計部門的錯誤）往往要在工程上才被發(fā)現(xiàn)，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項目上對一些關鍵環(huán)節(jié)進行核查是絕對必要的。
B. 進度管理及變更管理：
除了上述的對關鍵環(huán)節(jié)進行預查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現(xiàn)實，我們必須替客戶預想一些問題，并做好相應預案。
對客戶經(jīng)常提出的“無理”變更要求，我們應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，盡量設法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。
C. 人力資源管理：
對項目這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時的，但我通過對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關心我的職業(yè)發(fā)展的感覺。
替他們爭取必要的培訓機會，組織團隊活動，在項目成功完成后把賀電和感謝也發(fā)給較早前已離開項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。
D. 客戶關系管理：
項目經(jīng)理（尤其是偏重工程實施的項目經(jīng)理）不應忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。
由于是負責具體事務且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際， “不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。

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