有調(diào)查顯示，中國有87%的企業(yè)明確示需要咨詢服務，且有1%的企業(yè)接受過整體或?qū)ｍ椬稍兎?。但零點公司有調(diào)查顯示，企業(yè)接受管理咨詢服務的意率只有55%。

“中國企業(yè)在管理咨詢方面有很大需求，但大多數(shù)民營企業(yè)還處于積累和發(fā)展階段，國有企業(yè)還沿襲著傳統(tǒng)的中國式管理方式。” 中智人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理潘軍和咨詢師王小龍說。因此，起步于20世紀80年代初的國內(nèi)管理詢業(yè)必須運用跨越式發(fā)展思維來迎接這種挑戰(zhàn)。

難解的是非三辯

在現(xiàn)實的咨詢服務運營中，管理咨詢公司與其客戶企業(yè)）之間首先就面臨著三大艱難抉擇。

1. 標準之辯：權衡雙方合作成功與否究竟有沒有標準？

這似乎是一道困擾咨詢業(yè)的亙古命題。TCL智能家電設計公司副總經(jīng)理李勁接受采訪時認為，咨詢沒有絕對好壞之，只要能幫助企業(yè)解決實際問題即可。北京蔚藍遠景營銷顧問機構總裁曾朝暉也認為，雙方對咨詢成果的認同感客觀上存在差異。但正是這種“差異”，導致企或咨詢公司常常各抒己見或各執(zhí)己見，最終不歡而散。

其實，針對雙方“標準各表”的難題，可以擬訂一些相對“依據(jù)”作為參考。國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士接受采訪時提出：企業(yè)內(nèi)部的有關數(shù)據(jù)量化、企業(yè)的對外社會認可度、企業(yè)各級領導和員工的認可度。曾朝暉提出：短期看，企業(yè)業(yè)績有增長；長期看，企業(yè)整體競爭力在提升。星際國際傳播機構資深品牌營銷顧問張兵武認為，長期穩(wěn)定的雙方關系是合作成功的一個重要標準。

2. 主角之辯：雙方合作成功與否究竟誰說了算？

這是一個看似有定性的結(jié)論性問題，但實際中雙方常為此爭得真動怒氣，因為企業(yè)運用咨詢公司方案一旦遇挫時，究竟誰之過便擺上臺面。而“過”的背后往往是誰說了算之爭。

從采訪結(jié)果看，也確實如此。李認為，從中國文化特點角度說，老板說了算；若從項目合作方式來說，則受益方（被服務對象—— 企業(yè)） 說了算。國內(nèi)某知名家電企業(yè)人士認為，總的說來，比較復雜；有時社會說了算，有時雙方說了算，但側(cè)重點應在企業(yè)，主動權應在企業(yè)，企業(yè)的有關數(shù)據(jù)說了算，企業(yè)的公眾形象好就算成功。無錫藍哥智洋營銷咨詢公司總經(jīng)理于斐則認為：“不是雙方說了算，是市場業(yè)績說了算。”曾朝暉肯定地認為：“當然是客戶，因為咨詢公司的成長是以客戶成長為基礎的。”張兵武也有同類看法：“客戶說了算，畢竟所有的咨詢成果都要經(jīng)市場檢驗，而只有客戶才能對市場負責。從咨詢公司角度說，看雙方哪方更強勢而定。咨詢公司往往用妥協(xié)的方式去解決。專業(yè)精神很重要，但也取決于咨詢公司的實力。國外咨詢公司表現(xiàn)較明顯。專業(yè)性強掙附加值。本土咨詢公司也可能會堅持。本土詢公司往往把業(yè)務大包大攬，非專業(yè)的人做了專業(yè)的事。其實，本來都有一個專業(yè)的立足點。從企業(yè)角度說，溝通方式很重要，需建立雙方分層次的溝通對接機制，進行多層次、多手段的溝通。合作不只是人對人的單一溝通，而應把提案上升到公司，以避免出現(xiàn)錯綜復雜的關系。雙方通過會議溝通盡管顯得比較嚴肅，但利于問題的解決。當然，還可以用其他溝通方式。”

在詢價值日益得到認可的情況下，雙方角色定位其實已在爭辯中獲得默認：企業(yè)借助于咨詢公司“強身健體”，但永遠是變革的主人；咨詢公司在企業(yè)變革中獲得發(fā)展，但永遠只是變革的推動力量。

3. “插手”之辯：管理咨詢公司要不要介入企業(yè)內(nèi)部事務？

在大量的咨詢案中有成有敗，但很多失敗咨詢案以雙方“保密”為由而不為外人所知。但當我們探究失敗之源時又出現(xiàn)了另一個“焦點”之爭：咨詢公司要不要介入企業(yè)內(nèi)部事務？

在業(yè)內(nèi)，有兩類“堅持”：麥肯錫創(chuàng)始人堅持：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務。”貝恩創(chuàng)始人則堅持：咨詢公司不要局限于只提供建議和方案，還要幫助客戶實施建議和方案。在國內(nèi)的咨詢公司中分別堅持上述意見的恐怕也不在少數(shù)。

其實，咨詢最終成敗與否跟合作雙方都休戚相關。企業(yè)需要主觀能動性和獨立主宰性的決策權，而咨詢公司不能變成企業(yè)的老板或其職業(yè)經(jīng)理人。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)和管理咨詢公司應對兩類“堅持”在把握分寸中進行有機融合。

四經(jīng)營模式

根據(jù)目前管理咨詢公司的運作特點，可將其典型經(jīng)營模式歸納成以下幾種。

模式一： 創(chuàng)立人或合伙人主要通過“販賣”自己的從業(yè)和學業(yè)背景去吸引客戶，通過把所從業(yè)企業(yè)的運作模式和自己的實踐與理論心得進行糅合與改造，并把它概念化，進而把它包裝成所謂的獨家管理咨詢模式。創(chuàng)立人或合伙人常常把自己及其公司包裝成實派形象，同時也讓受眾不忘自己還具有雄厚的理論功夫。實際上，創(chuàng)立人或合伙人就是公司的核心賣點。他們四處授課販賣經(jīng)歷與名詞概念，并通過著書立說進行佐證，以此去感化客戶，獲取項。但在合作項目中他們往往只起個開頭的作用，具體實施和跟蹤服務一般由其他人去“作業(yè)”。所以，客戶常常有被騙的感覺，因為其感覺印象與實施結(jié)果不太吻合。

模式二：公司創(chuàng)立人或合伙人一般是大學教授，在業(yè)內(nèi)有一定的聲望，并且比較活躍；創(chuàng)立人或合伙人主要通過“販賣”自己的學識、身份、社會關系以及學校品牌等去吸引客戶。他們主要是為客戶做相應的案例式培訓，使其增長知識與見識，開闊思路。當然，也會為客戶（企業(yè)）提供一些解決方案，但方案本身往往理論化痕跡比較重。其實，企業(yè)對其實際咨詢效果的期望值往往不會很高，即使沒有多大收獲，也一般不會太埋怨他們，因為沖他們?nèi)ゾ褪菫殚_闊一下思路，抑或擴充點社會資源，順便才引進部分管理套路。

模式三：人們對企業(yè)花重金請明星做品牌代言人的用意已清楚，即利用明星效應樹立品牌形象、擴大品牌知名度以及激發(fā)明星“粉絲”們的效仿購買欲。這一策略在管理咨詢業(yè)也得到了應有的發(fā)揮。管理咨公司的創(chuàng)立人或合伙人就是“明星”，他們一般是某個管理細分領域的知名人士，公司運作方式是主要通過明星效應去拿單，尤其在公司初創(chuàng)期更是如此。如理實公司董事長王穎曾對媒體表示，“在其創(chuàng)業(yè)初期，公司80%的單都是由自己跑下來的”。另一種則是通過“造星運動”來完成公司明星化的。一方面，公司創(chuàng)立人或合伙人通過自己長期的周游演講或培訓活動擴大影響，另一方面，則借力媒體的力量來放大自己的社會效應，如經(jīng)常接受媒體采訪、發(fā)表文章、著書立說等。不過，明星型管理咨詢公司的品牌效應的消長很容易因明星的離去而暗淡失色，因此其隱患也很顯然。遠卓的陳持平接受體采訪時就呼吁，管理咨詢公司應進入工業(yè)化階段，不要淪落為“首款”公司，“即只能收取第一筆入駐費用，不將項目徹底完結(jié)”。

模式四：公司創(chuàng)立人屬個人英雄主義特質(zhì)，他們往往自冠為“管理大師”、“策劃大師”、專家，很在意外界的“頭銜”評選活動，但他們的出身各異、見地深淺不一。其實，他們往往實踐經(jīng)驗和理論基礎都不是很富和夯實，但他們的“忽悠”能力和演講能力都很強，所以某個階段內(nèi)他們常常氣還比較旺，這個階段過后便開始“沉淪”。公司運作方式是，首先炮制出一套“自創(chuàng)”的概念化、步驟化的管理模式，或者利用信息不對稱的優(yōu)勢從國外引進一套運作模式，再冠以中西合璧后的“中國式”，接著便開始大肆炒作這套管理模式和創(chuàng)作人（公司老板），以吸引客戶?？蛻暨_成合作后，一般把這套管理模式或其中的局部解決辦法套在客戶身上加以運用，他們對著客戶的面說能如何如何解決其問題，其實他們心底里是“摸著石頭過河”，客觀上是拿著客戶當實驗品，結(jié)果自然不言而喻。

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