職場(chǎng)中盛傳著一句話：求職看公司，離職怨領(lǐng)導(dǎo)！

　　員工辭職時(shí)，嘴上說的理由大多是：工資低、發(fā)展機(jī)會(huì)少、不適合自己的職業(yè)規(guī)劃、個(gè)人家庭原因，等等。其實(shí)，大多數(shù)員工辭職的根本原因是，他的直接上司！

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，你知道自己敗在哪里嗎？

　　公司花費(fèi)巨資，讓管理人員去上各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)力課程，希望能通過提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)水平，讓員工更大地發(fā)揮潛能，從而提升實(shí)際工作表現(xiàn)與業(yè)績。然而，這些培訓(xùn)真的有效嗎？雖然我們的管理人員已經(jīng)知道怎樣去指導(dǎo)、怎樣去授權(quán)、怎樣去贊揚(yáng)、怎樣去反饋……可是，一部分員工還是在埋怨領(lǐng)導(dǎo)，他們依舊不滿。為什么？難道員工故意要搗亂？

　　事實(shí)上，人本身都是想把事情做好的。每一位員工都是希望，或者一開始都是希望能把工作做好。即使有一些特別個(gè)案的情況，員工一開始就做破壞者，那可能是招聘的問題，而不是領(lǐng)導(dǎo)力的原因。

　　有意思的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出異議：“我的有些下屬很信服我的管理方法，那些不滿意的員工只能說明他們自身不適合我們團(tuán)隊(duì)的氛圍！”“這個(gè)員工曾經(jīng)表現(xiàn)很好，可是后來他慢慢地改變了，工作態(tài)度也沒原先積極了，這只能怪他自暴自棄！”

　　從這些領(lǐng)導(dǎo)人的話語中，我們可以看到兩個(gè)問題。一是員工之間是有差異的，可能這部分員工喜歡你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但另外那部分就非常不能接受。第二個(gè)問題是，即使是一個(gè)員工，他也在不斷變化，我們是任其自由發(fā)展，還是應(yīng)該采取什么措施去正確地引導(dǎo)？

　　通過對(duì)很多機(jī)構(gòu)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)不同員工調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方法，也會(huì)按照員工所處的不同任務(wù)環(huán)境，對(duì)同一名員工采用截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者并不是不懂管理技巧，要知道技巧本身并不難學(xué)，難的是知道在怎樣的情境下使用怎樣的技巧。因人施教，依情境而定。

　　肯·布蘭佳博士，世界著名的管理大師，他告訴我們，優(yōu)秀的情境領(lǐng)導(dǎo)者需要具備三項(xiàng)核心能力：

　　一、 診斷。能夠觀察員工的行為，正確判斷他們所處的情境。

　　二、 靈活性。能根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因人施教。同樣的人在不同的任務(wù)和工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者也要能運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　三、 建立合作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)發(fā)展階段及適合的領(lǐng)導(dǎo)方法能夠達(dá)成一致，共同努力提高績效表現(xiàn)。

　　要診斷員工的不同情境，有兩方面需要考慮：一是任務(wù)本身的難度，二是接受任務(wù)的員工的發(fā)展階段。發(fā)展階段是指，在沒有任何指導(dǎo)下，員工去完成特定任務(wù)的能力和態(tài)度。能力可以是某種知識(shí)，也可以是一些技巧，能從培訓(xùn)或過往的工作經(jīng)驗(yàn)中獲得。態(tài)度是信心(自信)和動(dòng)機(jī)(興趣和熱情)的組合。管理者需要給予多少的指示和多少的支持，這取決于員工在特定任務(wù)環(huán)境中的發(fā)展階段，即情境。一共有四種情境：

　　一、當(dāng)員工接受一項(xiàng)完全嶄新的任務(wù)，他們從未接觸過，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可究，這時(shí)候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著從中學(xué)到很多新的東西，可是他們對(duì)于完成任務(wù)的能力卻很低。這樣的情境中，管理者應(yīng)施與“指令”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，告訴員工該做什么，怎么做。

　　二、隨著員工的不斷發(fā)展，能力和態(tài)度會(huì)開始呈現(xiàn)上下波動(dòng)的狀態(tài)。他們發(fā)現(xiàn)，任務(wù)比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“醒悟”了，而這種醒悟不知不覺地降低了他們的工作熱情和態(tài)度。這時(shí)，管理者需要對(duì)員工進(jìn)行“教練”，給予更多的指示以幫他們繼續(xù)提升能力，同時(shí)給予足夠的支持來幫他們調(diào)整工作積極性。

　　三、隨著能力的不斷提升，員工將進(jìn)入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨(dú)立完成任務(wù)。雖然老板認(rèn)為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預(yù)示著員工即將進(jìn)入一個(gè)更高的發(fā)展階段。這時(shí)候，管理者應(yīng)該使用“支持”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工已經(jīng)有足夠的完成任務(wù)的能力，他們需要被聆聽、被鼓勵(lì)，而不需要過多的指示或教導(dǎo)。

　　四、最終，員工將達(dá)到最高的發(fā)展階段，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時(shí)最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“授權(quán)”，給予員工更大的自主權(quán)去完成相關(guān)的任務(wù)。

　　在施與相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)方法前，一定要與員工有充分的溝通，讓彼此雙方都能對(duì)發(fā)展階段及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達(dá)成一致。

　　員工經(jīng)常會(huì)認(rèn)為自己有足夠的能力去完成相關(guān)工作，然而作為他們的主管，你卻覺得還有很多要學(xué)習(xí)的地方。這時(shí)候，和員工坐下來，深入地進(jìn)行溝通就顯得非常重要，要通過怎樣的提問和引導(dǎo)，讓彼此之間的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致，這是需要領(lǐng)導(dǎo)者去學(xué)習(xí)，去練習(xí)的。

　　還有一種場(chǎng)景也比較常見，一位員工平日表現(xiàn)一直非常優(yōu)秀，這時(shí)交給他一項(xiàng)對(duì)他而言完全嶄新的任務(wù)時(shí)，這名員工所處的發(fā)展階段會(huì)馬上發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用完全不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然而包括員工本身以及他的主管在內(nèi)，都可能沒有意識(shí)到這種改變，往往導(dǎo)致新項(xiàng)目的失敗，甚至?xí)虼硕ミ@名優(yōu)秀的員工。

　　可見，在領(lǐng)導(dǎo)者面前的坑洼陷阱真的很多，要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要認(rèn)清自己曾經(jīng)失敗的根本原因，從中獲取教訓(xùn)，再運(yùn)用于今后的管理工作中。一定要記住：一切依情境而定！

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