 □ 同族企業(yè)要以所有意識(shí)為基礎(chǔ)來(lái)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)共同體
企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥”。這是經(jīng)營(yíng)者無(wú)法徹底履行其本身職責(zé)而引起的。罹患此疾病，即無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的變遷。
今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，必須認(rèn)識(shí)兩個(gè)問(wèn)題：一是“同族經(jīng)營(yíng)”；二是“經(jīng)營(yíng)方針”。
先談?wù)?ldquo;同族經(jīng)營(yíng)”的問(wèn)題。
同族企業(yè)應(yīng)該注意的要點(diǎn)和非同族企業(yè)不同。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。
因?yàn)橥迤髽I(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會(huì)產(chǎn)生“所有意識(shí)”。不過(guò)，這種“所有意識(shí)”未必是壞的。能使一個(gè)人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營(yíng)理念、信念來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，其背后的因素正是這種“所有意識(shí)”。以此所有意識(shí)為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營(yíng)共同體”。此意識(shí)將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個(gè)“場(chǎng)所”的是業(yè)主，經(jīng)營(yíng)者一族，然而有效和該“場(chǎng)所”以達(dá)成個(gè)人的“目的”的就是從業(yè)人員。在這個(gè)“場(chǎng)所”里，所謀求的是經(jīng)營(yíng)者與從業(yè)人員的同心協(xié)力。同族經(jīng)營(yíng)者是“場(chǎng)所”的提供者，并不是支配者。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。
但是，如果因“所有意識(shí)”的負(fù)面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就很難在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存了。“公私混淆”的原因在于“這是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來(lái)管”的意識(shí)在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢?于是“不信任感、無(wú)力感”就在員工中不斷擴(kuò)大。
要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對(duì)“所有意識(shí)”開(kāi)刀，割掉這個(gè)毒瘤之后，放開(kāi)腳步朝向“經(jīng)營(yíng)共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。因而，業(yè)主本身對(duì)于下列三個(gè)問(wèn)題應(yīng)有明確的答案。
(1)自己為什么要經(jīng)營(yíng)企業(yè)?
(2)借著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，自己想得到什么?
(3)拿什么來(lái)回報(bào)員工?
如果一味地認(rèn)為“所有意識(shí)”是同族經(jīng)營(yíng)的失敗原因，因而否定同族經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這也值得考慮。因?yàn)?，以現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，也就是同族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論對(duì)社會(huì)或經(jīng)濟(jì)都有很大的貢獻(xiàn)。“不信任感、無(wú)力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識(shí)”，“所有意識(shí)”的原因則在于“資本與經(jīng)營(yíng)未分離”——如此追根究底，會(huì)令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營(yíng)分離”可能是最好的形態(tài)。但是，即使已經(jīng)把資本與經(jīng)營(yíng)分開(kāi)的非同族企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者有時(shí)候也會(huì)公私混淆。所以，“資本與經(jīng)營(yíng)分離”是經(jīng)營(yíng)成功的重要關(guān)鍵，這種說(shuō)法未必百分之百正確。

□ 訂貨型經(jīng)營(yíng)應(yīng)該具備向客戶(hù)提案、建議的能力
其次談?wù)?ldquo;經(jīng)營(yíng)方針”的問(wèn)題。在說(shuō)明之前有一件非考慮不可的事。前面曾說(shuō)過(guò)“訂貨型經(jīng)營(yíng)”與“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”兩個(gè)形態(tài)已經(jīng)到了窮途末路，那么，未來(lái)究竟會(huì)如何演變呢?改善經(jīng)營(yíng)的原則在于“對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)了如指掌，同時(shí)研究加強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利于公司的做法”。
因此，這一抉擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。
有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營(yíng)法”，它很可能就是將來(lái)所采取的經(jīng)營(yíng)方式。
所謂“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營(yíng)法”，就是綜合二者的優(yōu)點(diǎn)而改進(jìn)缺點(diǎn)。這樣一來(lái)，經(jīng)營(yíng)形態(tài)就變得非常雷同了。
“訂貨型經(jīng)營(yíng)”的缺點(diǎn)是利潤(rùn)較低，而且對(duì)他人的依賴(lài)性比較高，其優(yōu)點(diǎn)則是經(jīng)費(fèi)較少。今后的改良式訂貨型經(jīng)營(yíng)，應(yīng)以過(guò)去購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的客戶(hù)為主，主動(dòng)推薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營(yíng)的特性。也就是說(shuō)，由己方向客戶(hù)提案、建議，提供客戶(hù)所需要的事項(xiàng)(服務(wù)、產(chǎn)品、
資金等，視對(duì)方而有所不同)。
一般來(lái)說(shuō)，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶(hù)所需要的產(chǎn)品。因此，營(yíng)業(yè)會(huì)從過(guò)去的被動(dòng)變成主動(dòng)，正確掌握“客戶(hù)有什么困難?”“客戶(hù)最希望的是什么?”等等。換句話說(shuō)，要根據(jù)專(zhuān)門(mén)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行顧問(wèn)式的銷(xiāo)售。因此，如果不徹底改進(jìn)過(guò)去的營(yíng)業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營(yíng)方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當(dāng)?shù)奶岚?、建議，就可以漸漸擴(kuò)大客戶(hù)的層面。

□ 案例1 適應(yīng)變化開(kāi)發(fā)新復(fù)合建材
T公司專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)建材的銷(xiāo)售。這家公司在過(guò)去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當(dāng)高的利
益。不過(guò)，最近的業(yè)績(jī)每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬
生意聽(tīng)到的答案都是：“你看，那些工人和設(shè)計(jì)師都閑著沒(méi)事做；再這樣下去，公司非垮不可。”
幸虧T公司的經(jīng)理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應(yīng)變措施。“根據(jù)這種趨勢(shì)，將來(lái)的情況必然更糟。屆時(shí)同行一定會(huì)象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地?fù)砩蟻?lái)，不難預(yù)料企業(yè)之間勢(shì)將演出一場(chǎng)訂單爭(zhēng)奪戰(zhàn)。所以我們必須馬上研究出一套應(yīng)付對(duì)策，以免被卷進(jìn)這種狀態(tài)，更進(jìn)而創(chuàng)造另一個(gè)有利時(shí)機(jī)!”
于是他利用過(guò)去賺來(lái)的錢(qián)，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方法，就是將公司改為建材制造廠商。當(dāng)然，如果從事一般建材的產(chǎn)銷(xiāo)，已經(jīng)有大企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)你推我擠地激烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無(wú)法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對(duì)無(wú)法獲勝。于是他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提高建材的性能。
他認(rèn)為將來(lái)的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種
功能。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項(xiàng)個(gè)別的功能都早已被開(kāi)發(fā)出來(lái)，如果要打入市場(chǎng)，則必須把這些機(jī)能合而為一，要達(dá)到這個(gè)目的，就必須擁有復(fù)合材
料的構(gòu)造技術(shù)。有志者事竟成，他終于成功地開(kāi)發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復(fù)合建材。
這項(xiàng)建材大受半導(dǎo)體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競(jìng)相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市。

□ 預(yù)估型經(jīng)營(yíng)必須建立有系統(tǒng)的組織以爭(zhēng)取固定顧客
其次談?wù)?ldquo;改良式預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”。“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的優(yōu)點(diǎn)是利潤(rùn)較高，缺點(diǎn)是資金投入與風(fēng)險(xiǎn)較大。造成這種缺點(diǎn)的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對(duì)象。
為了改善這種經(jīng)營(yíng)上的缺點(diǎn)，必須以過(guò)去生產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。
要達(dá)到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費(fèi)者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭(zhēng)取固定顧客。也就是說(shuō)要使原來(lái)不特定多數(shù)的顧客，變成特定而且安定的多數(shù)顧客。

□ 案例2 建立顧客管理制度而擴(kuò)大營(yíng)業(yè)的出租車(chē)公司
N市有一家M出租車(chē)公司，主要營(yíng)業(yè)方式是在車(chē)站前的出租車(chē)招呼站，等候需要坐車(chē)的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋找舉手叫車(chē)的客人，此外，也利用公司的電話爭(zhēng)取叫車(chē)的客人，但是其比例非常之少。
其經(jīng)理考慮過(guò)，是不是可以把這種“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時(shí)間，而隨時(shí)隨地移動(dòng)到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過(guò)了。
左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來(lái)用電話叫出租車(chē)的顧客編成名冊(cè)，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時(shí)日以及車(chē)程。完成了這項(xiàng)作業(yè)之后，再進(jìn)行分類(lèi)工作，把顧客分成A、B、C三類(lèi)，然后和A類(lèi)的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車(chē)子；對(duì)于B類(lèi)的顧客則在估量客人可能利用的日子與時(shí)間，由公司主動(dòng)打電話去聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)他們利用車(chē)子。
顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車(chē)之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國(guó)物產(chǎn)特別展示會(huì)等，并且代顧客運(yùn)送貨物。
這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的一例。

□ 經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的各種項(xiàng)目
就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營(yíng)方針。決定此“經(jīng)營(yíng)方針”時(shí)，還應(yīng)檢查下面所述的幾個(gè)項(xiàng)目：
(1)預(yù)測(cè)國(guó)際政經(jīng)趨勢(shì)；
(2)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的變化；
(3)金融市場(chǎng)的變化；
(4)勞動(dòng)市場(chǎng)的變化；
(5)國(guó)際收支的變化；
(6)國(guó)民收入的變化；
(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；
(8)需求預(yù)測(cè)；
(9)行業(yè)預(yù)測(cè)(行業(yè)的趨勢(shì)、自己公司的現(xiàn)在地位、將來(lái)的傾向)。
檢查了這幾個(gè)項(xiàng)目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營(yíng)方針”。為了實(shí)踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。
“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”包括：
(1)經(jīng)營(yíng)規(guī)模計(jì)劃；
(2)利益計(jì)劃；
(3)行銷(xiāo)計(jì)劃；
(4)組織計(jì)劃；
(5)需要人員計(jì)劃；
(6)教育計(jì)劃；
(7)損益計(jì)劃；
(8)財(cái)務(wù)計(jì)劃；
(9)資金運(yùn)用計(jì)劃；
(10)福利保健計(jì)劃；
(11)生產(chǎn)計(jì)劃；
(12)設(shè)備計(jì)劃；
(13)研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃；
(14)可預(yù)期的經(jīng)營(yíng)分析預(yù)測(cè)；
(15)經(jīng)營(yíng)改善計(jì)劃。
根據(jù)這些計(jì)劃，提出“各部門(mén)業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書(shū)”。于是各“經(jīng)營(yíng)方針書(shū)”、“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)”
和“各部門(mén)業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書(shū)”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實(shí)踐了。
 以下即簡(jiǎn)單地談一談改善腦癥(經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥)的重點(diǎn)也即“經(jīng)營(yíng)方針擬定方法”。關(guān)于經(jīng)營(yíng)方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點(diǎn)所采取的方法。

□ 先決定應(yīng)采取攻勢(shì)或守勢(shì)的“經(jīng)營(yíng)安全率”
過(guò)去那種典型的訂貨型經(jīng)營(yíng)法或預(yù)估型經(jīng)營(yíng)法，隨著環(huán)境的變化而逐漸式微，進(jìn)入彼此互相融會(huì)的應(yīng)用階段。環(huán)境變化不僅帶來(lái)這些改變而已。例如，過(guò)去只要留意到同業(yè)的動(dòng)向，一切情況便了如指掌，但今天已經(jīng)有形態(tài)完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了。
 在這種狀況之下，決定“經(jīng)營(yíng)方針”的一個(gè)尺度，就是究竟要采取“攻勢(shì)”或采取“守勢(shì)”。我們都知道，目前除了一部分市場(chǎng)之外，經(jīng)營(yíng)普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實(shí)維持有限的成長(zhǎng)率；如果經(jīng)費(fèi)成長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)成長(zhǎng)率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)該獲取的成長(zhǎng)部分，奪取過(guò)來(lái)。這時(shí)，有勝算的部分就采取“攻勢(shì)”；沒(méi)有勝算的部分，或由于某些原因而無(wú)法采取攻勢(shì)時(shí)就轉(zhuǎn)為“守勢(shì)”。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。
 然而，應(yīng)憑借什么條件來(lái)判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準(zhǔn)之一是“經(jīng)營(yíng)安全率”。

□ 首先要算出“損益平衡點(diǎn)安全率”
“經(jīng)營(yíng)安全率”由“損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成?？梢哉f(shuō)是由損益與借貸這兩面來(lái)判斷經(jīng)營(yíng)的安全狀況。
可應(yīng)用下面的公式求出“損益平衡點(diǎn)安全率”


(1)損益平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額＝固定費(fèi)/(1-變動(dòng)費(fèi)/銷(xiāo)售額)；
 (2)損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率＝銷(xiāo)售額/損益平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額×１００%；
(3)損益平衡安全率＝100% 損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率。
假設(shè)企業(yè)的條件如下：
銷(xiāo)售額：一億元 變動(dòng)費(fèi)：六千萬(wàn)元 固定費(fèi)：三千二百萬(wàn)元
這時(shí)候的損益平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額以及稼動(dòng)銷(xiāo)售額安全率是這樣計(jì)算的：
(1)損益平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額＝3200萬(wàn)元/(1-6000萬(wàn)元/1億元＝3200萬(wàn)元/0.4＝8000萬(wàn)元；
(2)損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率＝8000萬(wàn)元/1億元×100%＝80%；
(3)損益平衡點(diǎn)安全率＝100%-80%＝20%。


□ 重新整理一切資產(chǎn)項(xiàng)目而求出“資金安全率”
其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后計(jì)算如果立刻變賣(mài)各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。
1.流動(dòng)資產(chǎn)(floating assets)
(1)現(xiàn)金——按照票面面額。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。
(3)定期存款——此存款解約時(shí)，僅能獲得普通存款的利息。
可是，如果將它做為向金融機(jī)構(gòu)貸款時(shí)的擔(dān)保，就無(wú)法輕易解約。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。
(4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，當(dāng)然不能按照票面面額兌現(xiàn)。除了要扣除貼現(xiàn)費(fèi)之外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時(shí)是不是真的能夠兌現(xiàn)，也是一個(gè)問(wèn)題。談話判斷己方公司的實(shí)力與金融機(jī)關(guān)的關(guān)系來(lái)推算能夠兌現(xiàn)的比例。
(5)賒賣(mài)貸款——這筆錢(qián)也不會(huì)按照帳面金額換成現(xiàn)款。首先，在賒賣(mài)貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。若要求客戶(hù)立即付款時(shí)，必須將一定的折扣計(jì)算在內(nèi)。
(6)有價(jià)證券——在有價(jià)證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可根據(jù)股票市場(chǎng)的行情，立刻知道價(jià)值若干。債券和其他的證券，也應(yīng)該和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。
2.庫(kù)存資產(chǎn)(inventores property)
(1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過(guò)販賣(mài)行為計(jì)算銷(xiāo)售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現(xiàn)金時(shí)，欲無(wú)法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易階段，可能會(huì)被大幅度殺價(jià)。
(2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的階段。要以這些半成品來(lái)兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒(méi)有人會(huì)購(gòu)買(mǎi)。因此和下一項(xiàng)原材料同樣，很難成為現(xiàn)金。
(3)原材料——因?yàn)樯形醇庸ぃ虼艘苍S還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。甚至有當(dāng)作廢料出售的可能。
3.固定資產(chǎn)(fixed assets)
(1)建筑物——租來(lái)的建筑物與自己的房子，其價(jià)值當(dāng)然不同。此外，如果是租來(lái)的，當(dāng)然不能把該建筑物賣(mài)掉求現(xiàn)。其權(quán)利究竟能以什么價(jià)格轉(zhuǎn)讓給其他人，就成為重點(diǎn)。
(2)機(jī)器、設(shè)備——這些設(shè)備也是根據(jù)購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格與耐用年數(shù)的折舊狀況來(lái)判斷，但是即使按照此基準(zhǔn)設(shè)定價(jià)格，如果對(duì)方?jīng)]有購(gòu)買(mǎi)的必要，依然很難賣(mài)出。此資金安全率主要是用以估算現(xiàn)在立即兌換時(shí)，可獲得多少現(xiàn)金，因此其價(jià)錢(qián)可以想象一定非常便宜。
(3)土地——在變賣(mài)的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。它通常比帳簿價(jià)格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣(mài)得好價(jià)錢(qián)。可是，如果立刻要兌換現(xiàn)金，恐怕也很難以一般的價(jià)錢(qián)賣(mài)出去。
土地通?？砂凑蘸竺嫠龅姆椒ǎ愠鼍烤鼓苜u(mài)多少錢(qián)。
(1)向不動(dòng)產(chǎn)業(yè)者打聽(tīng)。
(2)根據(jù)不動(dòng)產(chǎn)鑒定師的鑒定書(shū)。
(3)路線價(jià)格法以及固定資產(chǎn)稅評(píng)估倍率法。
除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評(píng)估時(shí)就無(wú)注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹(shù)木的評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果會(huì)因是否有樹(shù)木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。
4.其他
(1)無(wú)形固定資產(chǎn)；
(2)投資；
(3)遞延資產(chǎn)。
這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開(kāi)發(fā)費(fèi)”、“保證金”等等。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價(jià)證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來(lái)的進(jìn)款。可是，通常很難估計(jì)正確。
就這樣，將資產(chǎn)項(xiàng)目一一變賣(mài)成現(xiàn)金的推算額合計(jì)起來(lái)，然后，計(jì)算合計(jì)額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計(jì)總額中所占的比例。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。譬如說(shuō)，假設(shè)資產(chǎn)本來(lái)為十億元。結(jié)果以八億元賣(mài)出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。
其次，討論將資產(chǎn)變賣(mài)為現(xiàn)金時(shí)的借入資本對(duì)自有資本的比例。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。
現(xiàn)在假設(shè)資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因?yàn)榻枞胭Y本有80%，所以現(xiàn)款完全被用來(lái)還債，結(jié)果變成手上一毛錢(qián)也不剩下來(lái)的狀態(tài)，這表示資金安全率是零。以此為平衡點(diǎn)，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率就是10%了。
反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來(lái)償還借入資本的80%，仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。

□ 由兩個(gè)安全率求出“經(jīng)營(yíng)安全率”
“損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營(yíng)安全率”。
在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營(yíng)安全率(座標(biāo))。
損益平衡點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營(yíng)的安全性也比較高。
理想的位置大約是在損益平衡點(diǎn)安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點(diǎn)安全率20%及資金安全率20%處，可稱(chēng)之為安全。
可是，當(dāng)損益平衡安全率開(kāi)始向低位移動(dòng)，則資金安全率也可能隨之移往低位。此時(shí)必須特別留意資金的有效運(yùn)用。
如果把這幾年以來(lái)的實(shí)績(jī)繪出，就可以根據(jù)它來(lái)判斷公司的經(jīng)營(yíng)方針，應(yīng)該采取“攻”或“守”了。

□ 如果經(jīng)營(yíng)安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢(shì)
(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與收益同時(shí)提高，而且資金動(dòng)用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來(lái)收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。 這種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)該繼續(xù)采取積極的攻勢(shì)。”即使某一段時(shí)期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場(chǎng)狀況良好，該設(shè)備投資必能進(jìn)一步增加收益。

□ 第Ⅱ象限應(yīng)認(rèn)清狀況，然后判斷攻或守
(2)型已進(jìn)入第Ⅱ象限(即使尚未進(jìn)入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。這時(shí)資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負(fù)數(shù)。
這時(shí)候必須正確應(yīng)付兩個(gè)情況：第一，損益平衡點(diǎn)安全率變成負(fù)的理由是“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”；第二，其理由為“行銷(xiāo)力不足”所造成的收益減少。
先談理由在于“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”這一種情況。遇到這種情況時(shí)要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換；
(2)在現(xiàn)有市場(chǎng)中求生存。
雖然市場(chǎng)衰退，但并不表示該市場(chǎng)已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場(chǎng)，依然可以擁有非常高的市場(chǎng)占有率。如果企業(yè)的資源(人、物、財(cái))和戰(zhàn)力(行銷(xiāo)力、技術(shù)力、開(kāi)發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場(chǎng)衰退，仍有機(jī)會(huì)回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當(dāng)，那么就很難回頭了。
也有人認(rèn)為與其堅(jiān)持留在原來(lái)市場(chǎng)內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。這時(shí)候，如果是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場(chǎng)發(fā)展；一般企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買(mǎi)賣(mài)的商品，借以轉(zhuǎn)換市場(chǎng)。
其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負(fù)數(shù)的理由是在于“行銷(xiāo)力不足”。市場(chǎng)本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷(xiāo)力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴(yán)重的是“行銷(xiāo)策略不切實(shí)際”與“行銷(xiāo)責(zé)任者無(wú)法勝任”。
應(yīng)付行銷(xiāo)力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評(píng)估行銷(xiāo)策略或更換不勝任的行銷(xiāo)責(zé)任者。

□ 進(jìn)入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應(yīng)付對(duì)策
(3)型是進(jìn)入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。無(wú)論損益、資金均為負(fù)。會(huì)變成這種地步，絕不僅只是一個(gè)或兩個(gè)因素，可以說(shuō)是一種“癥候群”。
到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽回了。 挽回此情勢(shì)的方針有二：其一是“果斷的縮減對(duì)策”；其二是“企業(yè)改組”。無(wú)論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶(hù)的理解與共識(shí)，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。
“果斷的縮減對(duì)策”首先是緊縮經(jīng)費(fèi)。經(jīng)費(fèi)中最重要的就是人事經(jīng)費(fèi)，因此從業(yè)人員的認(rèn)同與理解是成功的重要關(guān)鍵。如果采取強(qiáng)硬手段，那么即使能擺平當(dāng)時(shí)的危急，卻會(huì)在日后留下后遺癥，而且，情勢(shì)被逼到這個(gè)地步，其責(zé)任多半在于經(jīng)營(yíng)者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)智囊團(tuán)是否能夠擺平這種情勢(shì)還是一個(gè)問(wèn)題。
繼續(xù)談?wù)勏乱粋€(gè)“企業(yè)改組”的方針。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會(huì)被金融機(jī)關(guān)評(píng)斷為一個(gè)“使公司倒閉的經(jīng)營(yíng)者”。因此，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者自然有無(wú)論如何不讓公司倒下來(lái)的心理，；因而使情況更為嚴(yán)重。所以經(jīng)營(yíng)者必須正確地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐袛啵冶仨毦邆浜侠砀慕M，再度挑戰(zhàn)的勇氣。

□ 第Ⅳ象限必須徹底重新建立財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)
(4)型已經(jīng)進(jìn)入第Ⅳ象限，也就是說(shuō)損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負(fù)，通常有下列幾下背景：
1. 借入資本太多
借入資本的內(nèi)容主要是借款(長(zhǎng)期、短期)與賒買(mǎi)貨款。賒買(mǎi)貨款必須維持和賒賣(mài)貨款的平衡，以掌握健全性。賒買(mǎi)貨款如果大于賒賣(mài)貨款，就會(huì)對(duì)資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。
借入資本之中，借款過(guò)多也是一個(gè)問(wèn)題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會(huì)表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的原因。此外，如果將短期運(yùn)轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。
2. 未有效運(yùn)用借入資本
尤其是借來(lái)的資金，應(yīng)該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負(fù)債表中的借方的流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。
以庫(kù)存資產(chǎn)為例。向金融機(jī)關(guān)借錢(qián)，預(yù)期可以暢銷(xiāo)而買(mǎi)下某種“商品”，可是卻變成“滯銷(xiāo)商品”而堆積在倉(cāng)庫(kù)里；或本來(lái)打算制造產(chǎn)品而買(mǎi)下“原材料”，可是因?yàn)槭袌?chǎng)蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣(mài)不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉(cāng)庫(kù)。
或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費(fèi)可觀的裝潢費(fèi)和機(jī)器設(shè)備開(kāi)起店來(lái)了，但是卻無(wú)法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的困境。
這種狀態(tài)，可以說(shuō)借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預(yù)期的利益。
遭遇此況，首先應(yīng)采取的措施是設(shè)法“有效運(yùn)用資產(chǎn)”。為了達(dá)成這個(gè)目的，則必須重新檢討各部門(mén)所擁有資產(chǎn)對(duì)銷(xiāo)售額的貢獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。
存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤(pán)了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對(duì)消費(fèi)額或附加價(jià)值額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。
流動(dòng)資產(chǎn)也是如此。必須指示設(shè)法催收賒賣(mài)貨款的方法。按照這種方式來(lái)減輕資產(chǎn)負(fù)但，用剩余的資金來(lái)償還貸款，以降低借入資本比例。
要采取這種對(duì)策，必須由財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)揮無(wú)比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門(mén)的理解與認(rèn)同。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。

二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系

□ □ □ 要按照各階段去治療“方針傳達(dá)窒礙癥”
企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當(dāng)而罹患的疾病。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這些方針或計(jì)劃如果無(wú)法傳達(dá)到整個(gè)公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)，最高階層就無(wú)法了解公司營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)況。這就如同身體血液循環(huán)不良，無(wú)法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。
要治愈此疾病，首先，必須認(rèn)識(shí)“管理制度是為了達(dá)到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。
“公司管理規(guī)則”就是管理制度之一。“公司管理規(guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則。“業(yè)
務(wù)機(jī)構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來(lái)修正。
再重復(fù)說(shuō)明一次。相當(dāng)于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的中樞意識(shí)無(wú)法傳達(dá)到末稍，而且在末梢所知覺(jué)的事物也無(wú)法確實(shí)的傳達(dá)到最高階層來(lái)，致使最高階層無(wú)法正確下達(dá)決策所罹患的疾病。
治療這個(gè)疾病的方法就是要重新全盤(pán)檢查管理制度。以下談?wù)勚委?ldquo;管理制度失調(diào)癥”中癥狀比較嚴(yán)重的“經(jīng)營(yíng)方針傳達(dá)窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。 要把經(jīng)營(yíng)方針正確傳達(dá)到各個(gè)部門(mén)時(shí)，必須先做好后面幾件預(yù)備工作：
(1)證實(shí)經(jīng)營(yíng)方針是否正確。
(2)證實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否周全。
(3)決定與本身部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)。
(4)為使各事項(xiàng)具體化，必須設(shè)定管理項(xiàng)目的重要度等級(jí)。
(5)目標(biāo)必須明確(數(shù)值化)。
(6)實(shí)施期間必須明確。
(7)須經(jīng)高級(jí)干部會(huì)議的認(rèn)可。
(8)實(shí)施責(zé)任者必須明確。
(9)確實(shí)稽核執(zhí)行狀況。
(10)評(píng)估實(shí)施結(jié)果。

□ 基本構(gòu)想明確時(shí)，立即提示經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
通常是經(jīng)由“經(jīng)營(yíng)方針書(shū)”和“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)”來(lái)指示。等最高階層的方針和基本計(jì)劃都明確之后，各部門(mén)必須按照此方針和計(jì)劃來(lái)制作實(shí)踐計(jì)劃書(shū)。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時(shí)，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門(mén)的主管。其時(shí)機(jī)原則上以新事業(yè)年度展開(kāi)的三個(gè)月前為理想。

□ 接受最高階層方針并選擇與自己部門(mén)相關(guān)聯(lián)事宜
各部門(mén)主管了解了最高階層所擬定出來(lái)的“經(jīng)營(yíng)方針”和“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”的基本意旨之后，即從這個(gè)基本意旨中選出版自己部門(mén)有關(guān)系的業(yè)務(wù)。
譬如說(shuō)，假設(shè)“經(jīng)營(yíng)方針”舉出本年度重要方針之一的“開(kāi)發(fā)最大的能力”，則人事部門(mén)就會(huì)相對(duì)應(yīng)地制訂“徹底實(shí)施教育訓(xùn)練”的方法。
于是，必須擬定具體化的管理項(xiàng)目。如果只抽象化地說(shuō)“實(shí)施教育訓(xùn)練”而不實(shí)際去做，那也只是空喊口號(hào)，很難獲得具體的結(jié)果。

□ 教育訓(xùn)練的實(shí)施
1. 公司外講習(xí)會(huì)
(1)公司外講習(xí)會(huì)的機(jī)關(guān)和主題的選擇；
(2)參加者的遴選；
(3)參加者的派遣；
(4)參加者成果顯示；
①報(bào)告書(shū)的提出；
②舉辦內(nèi)部講習(xí)會(huì)；
③稽查聽(tīng)講成果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的反映。
(5)企劃未來(lái)的講習(xí)會(huì)；
(6)公司外講習(xí)會(huì)的評(píng)估與反省。
2. 公司內(nèi)研修
(1)擬定“重點(diǎn)教育”學(xué)習(xí)計(jì)劃；
(2)制作教育研修用教材；
(3)遴選教育訓(xùn)練擔(dān)任者；
①遴選公司外講師；
②遴選公司內(nèi)講師。
(4)遴選公司內(nèi)研修參加者；
(5)參加者的成果顯示；
①報(bào)告書(shū)的提出；
②舉辦部?jī)?nèi)講習(xí)會(huì)；
③考核研修成果；
④征詢(xún)研修希望和要求事項(xiàng)。
(6)公司內(nèi)研修的評(píng)估與反省。
按照這樣確定實(shí)施項(xiàng)目之后，再將這些項(xiàng)目按重要度編定等級(jí)。這些項(xiàng)目都是從最高階層的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所導(dǎo)出的，因此，每一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)然都很重要?？墒?，仍應(yīng)按照“A——
非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個(gè)等級(jí)來(lái)劃分。按照這個(gè)方法做，萬(wàn)一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無(wú)暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。

□ 為使目標(biāo)明確化，需以數(shù)字來(lái)表現(xiàn)
明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù)之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來(lái)表示該項(xiàng)目的預(yù)期成果(目標(biāo))。因?yàn)槿绻麅H憑抽象性的目標(biāo)，則現(xiàn)場(chǎng)的成果往往和最高階層的期望不一致。 以前面提到的“教育訓(xùn)練的實(shí)施”為例來(lái)分析：
(1)教育訓(xùn)練的對(duì)象應(yīng)該選出多少人?
(2)應(yīng)舉辦多少次的研討會(huì)?每人應(yīng)聽(tīng)講多少次?
(3)課程統(tǒng)計(jì)應(yīng)安排多少時(shí)間?
(4)應(yīng)準(zhǔn)備多少教材?
(5)在何時(shí)、何處實(shí)施教育訓(xùn)練?
(6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少?
(7)為了實(shí)施教育訓(xùn)練，必須撥出多少費(fèi)用?
(8)報(bào)告書(shū)應(yīng)使用稿紙或使用報(bào)告紙寫(xiě)?應(yīng)寫(xiě)多少?gòu)?
(9)研修報(bào)告需要多久時(shí)間?
(10)教育研修的合格比率應(yīng)為多少?多少分?jǐn)?shù)以上的人應(yīng)該有幾名?
按照這種形式，盡可能以數(shù)值來(lái)顯示目標(biāo)與成果。

□ 為使實(shí)施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表
前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項(xiàng)中曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，必須確知各事項(xiàng)應(yīng)在“什么時(shí)候”實(shí)施。
關(guān)于“什么時(shí)候”實(shí)施，可根據(jù)下面所述的基準(zhǔn)：
(1)需要該業(yè)務(wù)時(shí)；
(2)業(yè)務(wù)繁忙時(shí)；
(3)業(yè)務(wù)空閑時(shí)；
(4)人數(shù)足夠時(shí)；
(5)人數(shù)不足時(shí)；
(6)需要緊急辦理時(shí)；
(7)和季節(jié)有關(guān)時(shí)；
(8)對(duì)方認(rèn)為需要時(shí)；
(9)只有這一次機(jī)會(huì)時(shí)；
(10)需要例行舉辦事項(xiàng)時(shí)。
大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，都是以行事歷樣來(lái)預(yù)定的。
如果公司的事業(yè)年度自一月開(kāi)始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。此外，關(guān)于品管活動(dòng)、提案活動(dòng)、部門(mén)會(huì)議、安全運(yùn)動(dòng)等活動(dòng)，也必須事先排定。
最好能夠在年初就事先制作“各部門(mén)季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時(shí)記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項(xiàng)。
年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”畢竟只是個(gè)“預(yù)定”計(jì)劃，因此必須在即將進(jìn)入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止。

□ 必須獲得高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可
在前面所說(shuō)的“季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，應(yīng)先呈給最高經(jīng)營(yíng)階層。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營(yíng)層的判斷來(lái)決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運(yùn)營(yíng)的公司，則由高級(jí)主管會(huì)議來(lái)檢討戰(zhàn)略性重點(diǎn)。
經(jīng)過(guò)高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可之后，再將預(yù)定表授權(quán)給部門(mén)主管去實(shí)施。

□ □ □ 實(shí)施擔(dān)任者的明確化
明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動(dòng)實(shí)行。
這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。各部門(mén)接受最高階層的決策，然后分派給個(gè)人去實(shí)踐，一氣呵成地完成預(yù)定的目標(biāo)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無(wú)法傳到末稍才發(fā)生的。

□ 確實(shí)稽核實(shí)行狀況
通常必須根據(jù)兩個(gè)途徑來(lái)稽查。
第一個(gè)途徑就是由專(zhuān)門(mén)的組織單位來(lái)稽查。譬如說(shuō)，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務(wù)部”等單位來(lái)稽查。這些部門(mén)的業(yè)務(wù)大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營(yíng)方針草案”或“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案”等事項(xiàng)。過(guò)去，這些管理部門(mén)在工作上的過(guò)失，就是雖然會(huì)草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實(shí)行?”“為貫徹實(shí)行而需要改善哪些重點(diǎn)”等的稽核觀念。
第二途徑必須考核的是“部門(mén)的業(yè)務(wù)管理”。這項(xiàng)工作有時(shí)候由部門(mén)主管進(jìn)行，有時(shí)候由奉部門(mén)主管命令的個(gè)人或部門(mén)組織單位來(lái)進(jìn)行稽查?？己斯ぷ髂軌驈氐?，最高經(jīng)營(yíng)階層的方針和計(jì)劃才能正確的營(yíng)運(yùn)。

□ 評(píng)估實(shí)施結(jié)果
這里所謂的“評(píng)估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進(jìn)行評(píng)估。事業(yè)年度的最后評(píng)估，必須有助于翌年的方針與計(jì)劃。

三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運(yùn)用計(jì)劃

□ 設(shè)備投資有時(shí)會(huì)變成劊子手
企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的原因很多，例如“滯銷(xiāo)”、“物料漲價(jià)”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設(shè)備投資過(guò)大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國(guó)外突發(fā)狀況”……等等，但主要還是指因?yàn)榘l(fā)生了預(yù)料不到的變化，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。
然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因?yàn)槟承┙?jīng)營(yíng)者事前對(duì)事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)造成事后無(wú)法預(yù)料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營(yíng)者”與“擬似經(jīng)營(yíng)者”的差別就在這里。
接下來(lái)介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預(yù)防方法。
所謂經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢(qián)，以獲得比未投資前更多金錢(qián)的一種商業(yè)行為。
經(jīng)營(yíng)者為了從事這項(xiàng)活動(dòng)，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢(qián)。
例如商業(yè)，可能因?yàn)?ldquo;開(kāi)店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。當(dāng)然，這種投資額非常龐大，萬(wàn)一失敗就無(wú)法挽救了。但是，如果因此而對(duì)設(shè)備投資抱消極態(tài)度，可能會(huì)錯(cuò)失獲得收益的大好機(jī)會(huì)!
因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來(lái)的資金是貸款時(shí)，這筆貸款對(duì)公司是否會(huì)造成巨大的壓力?另外，也必須評(píng)估該設(shè)備投資后究竟可行到什么好處，同時(shí)還要核算所投下的資金什么時(shí)候可以回收等。
直到能夠掌握投資成效于萬(wàn)無(wú)一失的時(shí)候，才可以下達(dá)決策。千萬(wàn)不可倉(cāng)庫(kù)憑多年來(lái)的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作見(jiàn)解，就貿(mào)然下達(dá)決策，這是非常冒險(xiǎn)的作法!


□ 有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”
顧名思義，所謂“資金運(yùn)用計(jì)劃表”，是指一種要事前計(jì)劃資金的用途，以及計(jì)劃應(yīng)從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種預(yù)算資金運(yùn)用表。資金運(yùn)用計(jì)劃表有許多不同的形式，本項(xiàng)僅列舉其中一種類(lèi)型加以說(shuō)明。
1.資金(固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(property account debt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運(yùn)轉(zhuǎn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)帳與流動(dòng)負(fù)債帳的資金。
2.用途與來(lái)源
用來(lái)區(qū)分固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。


□ 固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱
1. 1. 1. 前期利益處理
所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項(xiàng)。在利益處理中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級(jí)干部獎(jiǎng)金三種。關(guān)于法人稅，有固定的稅率，所以只要根據(jù)稅率算出來(lái)就可以了；至于股息以及董事與高級(jí)干部資金，則必須由經(jīng)營(yíng)者來(lái)決定。如果股息或獎(jiǎng)金的金額龐大，必然會(huì)有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保留基金，這正是設(shè)備投資時(shí)必須注意的重點(diǎn)。
2.本期預(yù)繳稅額
現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。這也有一定的計(jì)算方式。
3.長(zhǎng)期貸款
將已經(jīng)借來(lái)的長(zhǎng)期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項(xiàng)。4.前期設(shè)備保證付款票據(jù)保證付款票據(jù)有“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費(fèi)付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項(xiàng)要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應(yīng)償還的金額。本項(xiàng)償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長(zhǎng)期貸款，可以說(shuō)已經(jīng)成為必須支付的利息。可是下達(dá)此決策的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)為了“額外的負(fù)擔(dān)”而一籌莫展。
5.本期設(shè)備投資
這是“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的重要項(xiàng)目，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認(rèn)為有需要，其金額都要記載在此項(xiàng)目之中。另外，由于機(jī)械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，所以二者必須加以區(qū)分，而此項(xiàng)所要記載的是收購(gòu)成本(acquisition cost)。在收購(gòu)成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來(lái)源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項(xiàng)中。因?yàn)?ldquo;資金運(yùn)用計(jì)劃表”的數(shù)字是用來(lái)比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。
6.其他
租屋開(kāi)店時(shí)，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長(zhǎng)期固定的資金都要記載于本項(xiàng)。其他，例如繳納團(tuán)體保險(xiǎn)費(fèi)或?qū)﹃P(guān)系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項(xiàng)。
7.固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金
固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項(xiàng)合計(jì)額的差額，都須記載于本項(xiàng)中。

□ 固定資金的來(lái)源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)特別重要
1.初期現(xiàn)金流動(dòng)存款
初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所謂流動(dòng)存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三種，因?yàn)檫@些存款近乎現(xiàn)款，所以叫
做流動(dòng)存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無(wú)法變換成現(xiàn)金(雖然定期存款
的本身也是固定資金)，因此在資金運(yùn)用計(jì)劃上，要把它記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。
2.本期稅前凈利
本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最主要的資金來(lái)源。從事設(shè)備投資時(shí)，如果完稅后利益是在折舊費(fèi)的合計(jì)額中，那就可以放心了(在“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因?yàn)橐С龇ㄈ硕悾虼讼喈?dāng)于完稅后的利益)。折舊費(fèi)雖
然被當(dāng)成費(fèi)用而從損益表上扣除，但實(shí)際上金錢(qián)并未流出。如果這樣仍然不足以供給設(shè)備投
資，那么就要利用增資了。如果使用增資，就必須對(duì)此資本分紅(股息)。另外，增加賒買(mǎi)貨
款來(lái)有效運(yùn)用也是辦法之一，但是必須事先獲得對(duì)方的同意。利用這些資金仍然無(wú)法維持時(shí)
，那就只有仰賴(lài)長(zhǎng)期貸款了。貸款有長(zhǎng)期與短期之分，長(zhǎng)期貸款的利息高，短期貸款的利息
比較低?？墒菍?duì)于固定的設(shè)備投資，不能因?yàn)槔⒌途屠枚唐谫J款，因?yàn)槎唐谫J款的償還
時(shí)期很短，勢(shì)將造成天天忙于付款的緊張情勢(shì)。
3.本期折舊費(fèi)
此項(xiàng)要記載從當(dāng)期的利益計(jì)劃所求出來(lái)的數(shù)字。折舊費(fèi)的計(jì)算通常是推算的。所謂推算，是指推斷該機(jī)器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準(zhǔn)，用金額來(lái)計(jì)算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊?？墒?，不能因?yàn)槟驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認(rèn)為完全不能使用。因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)即使平均耐用年限結(jié)束，仍然還有使用價(jià)值，即使當(dāng)作廢料也還有價(jià)值。也即通常將收購(gòu)成本(acquisitioncost cost)的10%當(dāng)作殘存值(scrap value)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。
4.前期預(yù)繳稅額
本項(xiàng)要記載的是已經(jīng)繳納的預(yù)繳稅額。扣除已經(jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來(lái)源。
5.當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)
將設(shè)備的收購(gòu)成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項(xiàng)，理由是此部分為固定資金的來(lái)源。
6.增資
增資是不必付利息的資金，是有效的設(shè)備投資資金?？墒窃鲑Y必須分發(fā)股息，如果長(zhǎng)期沒(méi)有股利，就失去投資的意義了。
7.其他
例如，本來(lái)是租屋開(kāi)店，后來(lái)不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級(jí)干部資金或紅利時(shí)均應(yīng)記載于本項(xiàng)。此外，凡是賣(mài)掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項(xiàng)。 8.長(zhǎng)期貸款固定資金的來(lái)源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應(yīng)付“本期設(shè)備投資”了。
可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長(zhǎng)期貸款”來(lái)維持。
貸款時(shí)，如果僅借貸固定資金的用途與來(lái)源之差額，那么，如果利益計(jì)劃不如預(yù)期順利，就會(huì)使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會(huì)呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此最好連同準(zhǔn)備金也包括在貸款額之中比較妥當(dāng)。該準(zhǔn)備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準(zhǔn)備那一項(xiàng)。
□ 運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途
資金運(yùn)用計(jì)劃表的目的是用來(lái)了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途，必須對(duì)每一項(xiàng)目深入研討。
有好幾種方法可以算出每一個(gè)項(xiàng)目究竟增減多少，這時(shí)是采用周轉(zhuǎn)率的方法。采用此方法的理由是，因?yàn)樘岣呋蚪档椭苻D(zhuǎn)率，就可以把經(jīng)營(yíng)應(yīng)擬定的目標(biāo)方向，記載于這里。
1.應(yīng)收票據(jù)增加所謂應(yīng)收票據(jù)是指“現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額，可以利用后面的公式算出應(yīng)收票據(jù)的增加額。
(1)中期應(yīng)收票據(jù)增加額＝末期應(yīng)收票據(jù)—初期應(yīng)收票據(jù)。
初期應(yīng)收票據(jù)是決算書(shū)的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計(jì)。
(2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額(年度)/應(yīng)收票據(jù)(現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù))
(3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷(xiāo)售額/前期應(yīng)收票據(jù)。
(4)本期末應(yīng)收票據(jù)＝當(dāng)期銷(xiāo)售額/前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率。
通常銷(xiāo)售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣(mài)貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。
2.賒賣(mài)貨款增加
賒賣(mài)貨款的增加額與應(yīng)收票據(jù)增加額的算法相同。
賒賣(mài)貨款周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/賒賣(mài)貨款
根據(jù)它來(lái)估計(jì)期末余額，從期末賒賣(mài)貨款減去期初賒賣(mài)貨款，其差就是期中賒賣(mài)貨款了。 3.存貨資產(chǎn)增加
存貨資產(chǎn)(inventories property)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(work in process)、
物料。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。
存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/存貨資產(chǎn)
根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。
4.固定存款
固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國(guó)債儲(chǔ)蓄，也可以包含在“固定資金的來(lái)源”的初期現(xiàn)金流動(dòng)存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項(xiàng)目中。
5.償還短期貸款
此項(xiàng)須記載本期預(yù)定可以?xún)斶€的部分。但是，每年更新而沒(méi)有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。
6.其他
看流動(dòng)資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。
7.期末現(xiàn)金流動(dòng)存款
此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金作同樣的處理。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來(lái)源總額超過(guò)周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，其準(zhǔn)備金就要記載于本項(xiàng)。

□ 周轉(zhuǎn)資金的來(lái)源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器
1.固定資產(chǎn)準(zhǔn)備
把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項(xiàng)。
2.保證付款票據(jù)增加“保證付款票據(jù)”、“賒買(mǎi)貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動(dòng)負(fù)債有關(guān)
的票據(jù)，通常也會(huì)隨著銷(xiāo)售的情形而變化。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來(lái)算出這些增加額：
保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/應(yīng)收票據(jù)。
3.賒買(mǎi)貨款增加
這也是根據(jù)期末與期初的差額來(lái)算的。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出：
賒買(mǎi)貨款周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/賒買(mǎi)貨款。
4.貼現(xiàn)票據(jù)增加
貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類(lèi)似存款的緩沖解色。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買(mǎi)貨款增加等，還無(wú)法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來(lái)調(diào)整。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增加的八至九成左右。為什么呢?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。
5.短期貸款
將“運(yùn)轉(zhuǎn)資金的來(lái)源”從固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金合計(jì)到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途。檢查結(jié)果仍然不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了。

□ 對(duì)設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用計(jì)劃表”
至此，已制成“資金運(yùn)用計(jì)劃表”了，但問(wèn)題并不在于此“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長(zhǎng)期貸款”，并且按照提示于計(jì)劃書(shū)上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。
(1)利用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)”(統(tǒng)稱(chēng)“企業(yè)流通資本額”)本維持，那就相當(dāng)理想了。
(2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無(wú)法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?”
(3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無(wú)法維持，但經(jīng)過(guò)數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。
在企業(yè)流運(yùn)資本額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費(fèi)來(lái)“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。
此“借款前導(dǎo)型”的設(shè)備投資，在過(guò)去經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)下，曾經(jīng)被認(rèn)為是常規(guī)，廣受采用?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因?yàn)橐褵o(wú)法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無(wú)法得到適當(dāng)?shù)睦?。過(guò)去“借了錢(qián)，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會(huì)所推翻。
可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長(zhǎng)期，由于企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果沒(méi)有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極可能遭致淘汰的厄運(yùn)。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營(yíng)者最難下決策之處。
0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫(xiě)一期，還要寫(xiě)好幾期，而且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營(yíng)上的巨大壓力。
將記載于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上的計(jì)劃(估計(jì))數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計(jì)劃(估計(jì))資產(chǎn)負(fù)債表”。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。

□ 治療心臟病時(shí)最重要的是切莫弄錯(cuò)步驟
一個(gè)企業(yè)萬(wàn)一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。
1. 1. 1. 取得預(yù)收款
分析公司本身的長(zhǎng)處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷(xiāo)手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就要利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)施“預(yù)收款(advances received)”的方法。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。
2.縮短收受票據(jù)的兌現(xiàn)期
為了使開(kāi)支與收入保持平衡，必須盡量縮短對(duì)方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。
3.增加現(xiàn)款收受
現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的?？墒?，如果被對(duì)方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價(jià)還價(jià)之虞。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。
4.變賣(mài)固定資產(chǎn)
一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車(chē)輛等固定資產(chǎn)，并且逐項(xiàng)檢查。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣(mài)。
5.擴(kuò)大與金融機(jī)構(gòu)溝通的渠道
這一點(diǎn)，平常和金融機(jī)關(guān)來(lái)往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。不過(guò)如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。要這樣做，最好是補(bǔ)送一份“計(jì)劃書(shū)”或“企劃書(shū)”，光靠口頭說(shuō)說(shuō)，是絕對(duì)無(wú)法談成的。
6.付款的延期
最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來(lái)往客戶(hù)交涉，以便延期付款。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買(mǎi)貨款”。
7.設(shè)法延緩支付
在來(lái)往比較久的企業(yè)中，己方公司過(guò)去也許曾經(jīng)接受對(duì)方“債務(wù)延緩支付”的請(qǐng)求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請(qǐng)求債務(wù)延緩支付。
8.延長(zhǎng)支付票據(jù)的兌現(xiàn)期
設(shè)法延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。
9.減少支付現(xiàn)款
如果已經(jīng)被逼得無(wú)路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。 10.徹底節(jié)減經(jīng)費(fèi)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。首先要確實(shí)了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再確實(shí)了解這些人開(kāi)支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。在審核上一律采取可削減的方法。
11.維持現(xiàn)況所需要的支出
為了要勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，只容許采購(gòu)絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。

四、慢性組織膠合癥治療——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng)

□ □ □ 一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃
企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。
此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。大企業(yè)嘛，骨骼當(dāng)然好，而把中小企業(yè)的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì)不能說(shuō)因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 另一個(gè)重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見(jiàn)解。就組織策略而言，也無(wú)法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績(jī)!
關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來(lái)保護(hù)內(nèi)臟。企業(yè)的組織具有保護(hù)相當(dāng)于內(nèi)臟器官的各部門(mén)的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下：
(1)組織單位的編制；
(2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)；
(3)確立報(bào)告(信息)系統(tǒng)；
(4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界限；
(5)適當(dāng)分派人事；
(6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界限；
(7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)；
(8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；
(9)確立會(huì)議機(jī)構(gòu)；
(10)確立營(yíng)運(yùn)制度。
上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須特別留意這十個(gè)項(xiàng)目。

□ 要檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期
檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無(wú)關(guān)。
1.經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)
這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及其他經(jīng)營(yíng)上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。公司的營(yíng)運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長(zhǎng)、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營(yíng)者)的能力。
2.締造直接收益業(yè)務(wù)
企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)獲得的。
常言道：“求利于源”，只要能采購(gòu)到價(jià)廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。
制造(生產(chǎn))是運(yùn)用資料部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售部門(mén)就無(wú)法作業(yè)了，生產(chǎn)過(guò)程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。
銷(xiāo)售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷(xiāo)售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來(lái)。至此，我們可以了解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)(尤其是制造業(yè))必須先投資采購(gòu)和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)加在產(chǎn)品上，經(jīng)由銷(xiāo)售來(lái)完成經(jīng)營(yíng)的任務(wù)——獲取收益。因此，“采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售”可說(shuō)是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不當(dāng)，都無(wú)法有效產(chǎn)生收益!
3.締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)
雖然它不象采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來(lái)收益的研究、開(kāi)發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長(zhǎng)時(shí)期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績(jī)。
4.締造間接收益業(yè)務(wù)
締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營(yíng)資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來(lái)收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。例如文書(shū)、統(tǒng)計(jì)、登帳、計(jì)算、保管、交涉、調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)階段，其重要程度就會(huì)相對(duì)的降低。
無(wú)論如何，經(jīng)營(yíng)者必須長(zhǎng)期專(zhuān)注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無(wú)法使企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營(yíng)運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的份量。

□ 順應(yīng)時(shí)代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)編制的組織”及“矩陣組織”
1. 1. 1. 職能性組織編制法
若將經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。例如：“采購(gòu)部”、“制造部”、“銷(xiāo)售部”(以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門(mén))、“研究室(所)”、“開(kāi)發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的部門(mén))。剩下來(lái)的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。
一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效?？v使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門(mén)積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷(xiāo)售額的成長(zhǎng)有連帶關(guān)系。
2.機(jī)能性組織編制法
此編制法必須從橫切面來(lái)剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說(shuō)將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交
貨期管理”、“才能開(kāi)發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。
3.按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法
這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實(shí)務(wù)。遇到無(wú)法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長(zhǎng)期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。由這個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書(shū)、企劃、統(tǒng)計(jì)、交涉等””擔(dān)任者、“采購(gòu)”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷(xiāo)售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開(kāi)發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題(產(chǎn)品市場(chǎng))的不同各自編成小組。因此，如果按照過(guò)去把這些組織單位分別稱(chēng)為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，因?yàn)樵撔〗M并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨(dú)立的組織。
4.矩陣組織編制法
這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。
例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在A小組的小組長(zhǎng)指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽(tīng)從技術(shù)部的指揮行事。也就是說(shuō)這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長(zhǎng))有制造市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來(lái)進(jìn)行A小組的作業(yè)。
此組織編制在無(wú)法明確掌握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營(yíng)業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以遇到必須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)掘市場(chǎng)時(shí)，可發(fā)揮無(wú)比的威力。

□ 必須選擇與“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱(chēng)的組織編制法
這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)：
(1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去!
(2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分!
(3)進(jìn)行損益計(jì)算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再?gòu)?qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評(píng)斷以何者為上策。
(4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來(lái)一定會(huì)成為需要的部分!
(5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)!
那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見(jiàn)解與剖析法之不同而不同。
其中有一個(gè)見(jiàn)解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過(guò)的，和“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱(chēng)的組織。
(1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢(shì)，所以和這策略相稱(chēng)的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長(zhǎng)型”的結(jié)構(gòu)!
(2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷(xiāo)力”。如果經(jīng)營(yíng)方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更改。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人!
(3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無(wú)濟(jì)于事。再說(shuō)，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無(wú)法有效運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)的基本方針上。
遇到這種情況時(shí)，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。同理，營(yíng)業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專(zhuān)任職務(wù)。關(guān)于制造部門(mén)，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬(wàn)全的準(zhǔn)備。
(4)象限(空間)的經(jīng)營(yíng)方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。這是以財(cái)務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營(yíng)軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經(jīng)費(fèi)管理”、“成本管理、“銷(xiāo)售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)銷(xiāo)售額附加價(jià)值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點(diǎn)把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。
如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。

□ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng)
指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營(yíng)方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營(yíng)方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰(shuí)?”以及“向誰(shuí)?”下達(dá)指示、命令的途徑。
這時(shí)候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門(mén)內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來(lái)下達(dá)。
“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來(lái)下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。譬如說(shuō)，經(jīng)理部門(mén)有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說(shuō)以經(jīng)理部來(lái)監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門(mén)因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門(mén)主管名義，命令被監(jiān)查部門(mén)提出帳票等有關(guān)資料備查。
由此可知，部門(mén)之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無(wú)法圓滿(mǎn)地運(yùn)用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營(yíng)業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營(yíng)業(yè)部門(mén)主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門(mén)主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過(guò)失，就可進(jìn)行“金錢(qián)的支出”事務(wù)了。
可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門(mén)有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營(yíng)業(yè)部門(mén)的交際費(fèi)已經(jīng)超過(guò)預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過(guò)正式程序轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的“營(yíng)業(yè)部門(mén)交際費(fèi)支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無(wú)法使公司朝氣蓬勃。

□ 確立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng)
“報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來(lái)的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無(wú)法靈活運(yùn)作了。
可是，有時(shí)候發(fā)生的問(wèn)題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車(chē)禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營(yíng)業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門(mén)主管提出報(bào)告，其成效要比向營(yíng)業(yè)主管報(bào)告來(lái)得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性。

□ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)
1.業(yè)務(wù)分擔(dān)的明確化
組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。
從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。
(1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”。
(2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。
(3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。
2.人力分配的適應(yīng)化
前面“選擇和‘經(jīng)營(yíng)安全率’相稱(chēng)的組織編制法”一項(xiàng)中，提過(guò)有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。
在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過(guò)，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技術(shù)、能力者來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。
人力必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略來(lái)分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來(lái)說(shuō)，也必須培養(yǎng)人才。
3.職務(wù)分派的明確化
“業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來(lái)，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營(yíng)策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.職權(quán)的明確化
在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長(zhǎng)權(quán)限”、“科長(zhǎng)權(quán)限”……等，但問(wèn)題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說(shuō)各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營(yíng)運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)來(lái)衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。
5.確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。
明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。
6.建立會(huì)議制度
會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見(jiàn)而開(kāi)的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開(kāi)的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開(kāi)的會(huì)議……等等。
其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)：
(1)向公司上下通告經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；
(2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)；
(3)決策的實(shí)施；
(4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施；
(5)教育的實(shí)施；
(6)規(guī)則的強(qiáng)化；
(7)確立營(yíng)運(yùn)制度。
為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來(lái)從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營(yíng)運(yùn)能夠符合經(jīng)營(yíng)的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營(yíng)運(yùn)制度”?；旧希?ldquo;營(yíng)運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來(lái)限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營(yíng)運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度”、“成果分配制度”……等的“營(yíng)運(yùn)制度”。
總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無(wú)能病的“慢性組織膠著癥”。

五、收益機(jī)能低落癥治療——開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

□ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅
企業(yè)的胃腸病是由于無(wú)法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。
為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營(yíng)養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過(guò)著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的決竅：
1.強(qiáng)化商品力
無(wú)論任何一個(gè)時(shí)代，凡是能夠率先洞悉市場(chǎng)需求的企業(yè)，并將商品迅速開(kāi)發(fā)生產(chǎn)問(wèn)世，就能在激烈的行銷(xiāo)戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。
2.強(qiáng)化銷(xiāo)售力
商品遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷(xiāo)售力來(lái)決定商品力的優(yōu)劣。銷(xiāo)售力關(guān)系著“推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力”和“市場(chǎng)的占有率”。如果銷(xiāo)售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)實(shí)力。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無(wú)濟(jì)于事，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取同樣的手段!對(duì)顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價(jià)。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷(xiāo)的新點(diǎn)子來(lái)一決勝負(fù)，這就是推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力。
此外，雖然是沒(méi)什么特征的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷(xiāo)該商品就會(huì)輕松多了!不過(guò)，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間。如果希望抄捷徑在以短時(shí)間來(lái)達(dá)成這個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性?xún)r(jià)格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會(huì)輸。
3.強(qiáng)化資金力
強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說(shuō)過(guò)的“心臟病”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬(wàn)一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。
4.強(qiáng)化組織力
我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。不過(guò)，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過(guò)，要是無(wú)法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無(wú)從強(qiáng)化組織力。
5.強(qiáng)化管理力
簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管(controller)管束部屬，或管理部門(mén)直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門(mén)的行為，但這些手法都錯(cuò)了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個(gè)人的能力和效率。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。
如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒(méi)有那么顯著，但是，如果營(yíng)運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。
6.人力的強(qiáng)化
企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來(lái)營(yíng)運(yùn)的組織體。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。
如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無(wú)法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時(shí)，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門(mén)?？墒牵词箯?qiáng)化了弱的部門(mén)，如果無(wú)法和其他部門(mén)取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。
企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門(mén)本身的能力不均衡。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化。
在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，或許有人要問(wèn)，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。
因?yàn)?，商品?ldquo;壽命周期”。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷(xiāo))的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開(kāi)發(fā)力。
說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)可就不簡(jiǎn)單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。

□ 先了解公司的規(guī)模而后決定開(kāi)發(fā)主題的基本方針
在未決定開(kāi)發(fā)主題的基本方針前，只會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。
1.基本方針的主題和目前的商品是否有關(guān)聯(lián)性
開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開(kāi)發(fā)過(guò)未曾開(kāi)發(fā)過(guò)的產(chǎn)品類(lèi)別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小企業(yè)而言，就知易行難了。因?yàn)椋词咕哂虚_(kāi)發(fā)新類(lèi)別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷(xiāo)費(fèi)用，但是如果開(kāi)發(fā)和目前正在銷(xiāo)售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷(xiāo)商共同分擔(dān)促銷(xiāo)費(fèi)的方式來(lái)解決。
2.不必耗費(fèi)資本
象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開(kāi)發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開(kāi)發(fā)設(shè)備及開(kāi)發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。例如公司產(chǎn)品不必庫(kù)存，或少許庫(kù)存即可。當(dāng)然，開(kāi)發(fā)費(fèi)是由該開(kāi)發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤(rùn)來(lái)決定的，但是在判定其利潤(rùn)時(shí)，通常就會(huì)支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開(kāi)發(fā)費(fèi)時(shí)，必須把這筆費(fèi)用也列入。
2. 2. 2. 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)
中小企業(yè)通常不適合開(kāi)發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤(rùn)?？墒牵J(rèn)為該商品沒(méi)有其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)法獲取大幅度的利潤(rùn)，往往會(huì)引發(fā)問(wèn)題。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂(lè)觀。否則，利潤(rùn)太高，久而久之就會(huì)出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價(jià)，如此一來(lái)，該商品就會(huì)一在夜之間失去價(jià)值，也會(huì)失去顧客的信心。所以，要把新商品推行問(wèn)世時(shí)，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r(jià)。
4.所開(kāi)發(fā)商品的使用方法必須簡(jiǎn)便
使用方法簡(jiǎn)便，是最理想的商品。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無(wú)形中減弱購(gòu)買(mǎi)的欲望。如果通過(guò)代理店或批發(fā)商營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，還必須耗費(fèi)時(shí)間和精力把使用方法傳授給他們。因此，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，其簡(jiǎn)便的使用方法是必須考慮的。
5.技術(shù)精密是一種利器
今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說(shuō)都已經(jīng)達(dá)到某種程度的水準(zhǔn)，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問(wèn)世，其它企業(yè)會(huì)立即將它拆開(kāi)研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此，才會(huì)有專(zhuān)利權(quán)的保障。然而有了專(zhuān)利，某些企業(yè)仍然會(huì)鉆法律空子，制造不致于侵害專(zhuān)利權(quán)的產(chǎn)品來(lái)。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開(kāi)發(fā)者利潤(rùn))的話，可就比登天還難了。 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長(zhǎng)久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤(rùn)，必須開(kāi)發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。
將前面的五個(gè)要點(diǎn)做為“開(kāi)發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，就可分出個(gè)高低來(lái)。譬如說(shuō)，是否會(huì)采納“大量生產(chǎn)(大量銷(xiāo)售)”這個(gè)觀點(diǎn)，可能會(huì)因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。如果是大企業(yè)，他們會(huì)以大量生產(chǎn)來(lái)降低成本，并且從中獲取利潤(rùn)。反之，如果是中小企業(yè)，他們會(huì)認(rèn)為勉強(qiáng)大量生產(chǎn)(大量銷(xiāo)售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進(jìn)而插手，所以，往往會(huì)制定“適可而止”的開(kāi)發(fā)方針。
究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒(méi)有也無(wú)妨的商品”，這些都是制定開(kāi)發(fā)方針的重要訣竅。

□ 必須經(jīng)常意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在
繼“開(kāi)發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場(chǎng)的基本方針”。
1. 1. 1. 制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面無(wú)法應(yīng)付的環(huán)境要在同一市場(chǎng)內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面處于最不利的那種市場(chǎng)。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。
直接經(jīng)費(fèi)中以物料為掌握勝算的籌碼。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)物料時(shí)，如果分析比較，對(duì)方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來(lái)制成產(chǎn)品，在行銷(xiāo)戰(zhàn)略中絕對(duì)敵不過(guò)我們。
掌握轉(zhuǎn)運(yùn)訂貨費(fèi)也是可以一決勝負(fù)的籌碼。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費(fèi)也低于其它公司，那是最理想不過(guò)的。
間接經(jīng)費(fèi)是指水費(fèi)、電費(fèi)、熱能費(fèi)……等。
人事經(jīng)費(fèi)，最主要的是勞務(wù)費(fèi)和工資。這全視勞動(dòng)生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點(diǎn)。
勞動(dòng)生產(chǎn)力(附加價(jià)值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價(jià)值額/機(jī)器(機(jī)器效率)×機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動(dòng)裝備率)。
為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來(lái)提高附加價(jià)值額，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，只需提高從業(yè)人員的機(jī)器裝備率即可。不過(guò)，即使提高了勞動(dòng)裝備率，該機(jī)器如果和附加價(jià)值額攀不上關(guān)系，那也無(wú)濟(jì)于事。
2.必須設(shè)法使對(duì)方為反擊而煞費(fèi)時(shí)間
選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不容易對(duì)抗己方公司所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的市場(chǎng)是訣竅之一。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要進(jìn)軍該市場(chǎng)，經(jīng)政府許可或核準(zhǔn)，而我們已經(jīng)掌握了強(qiáng)大的頭號(hào)特約經(jīng)銷(xiāo)商，因此即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傾注一切力量投入在第二號(hào)特約經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)力上和己方公司仍有一段差距，即使要對(duì)抗，也可能要花上一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。
3.設(shè)法使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耗費(fèi)一筆資金來(lái)對(duì)付
如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正著手和我們競(jìng)賽，在技術(shù)方面雖然不成問(wèn)題，但是卻需要一筆資金……這也是選擇市場(chǎng)的一個(gè)訣竅。當(dāng)然，己方公司如果缺少資本力，也無(wú)濟(jì)于事。有這種情況時(shí)，為了要掌握該市場(chǎng)領(lǐng)域，就需要投下資本。也即為振興該業(yè)所需要的強(qiáng)大資金支援，或提供研究設(shè)施，或?qū)嵤┢髣濏?xiàng)目，或擴(kuò)大廣告宣傳(使顧客固定化、組織化、做聲勢(shì)浩大的宣傳)
等活動(dòng)。
也就是說(shuō)，要找出可自由施展各種策略的市場(chǎng)，以便投下資本。然而，該資本的金額必須能夠讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加負(fù)擔(dān)，才是上策。如果己方公司所投下的資本，一切都是由自己的資金來(lái)維持，那就再好不過(guò)了。如果靠引進(jìn)借貸資本投資時(shí)，則必須精打細(xì)算。
4.敵我的優(yōu)劣必須了若指掌
為了達(dá)到獨(dú)占市場(chǎng)的目的，必須造成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)追隨己方公司的形勢(shì)。當(dāng)然，絕對(duì)要隨時(shí)掌握敵情，才能了解敵我的優(yōu)劣，并制敵于先。

六、收益構(gòu)造脆弱癥治療——增加內(nèi)部保留基金

□ 必須研究節(jié)稅對(duì)策以杜絕收益外流
企業(yè)的肝病可以說(shuō)是“收益結(jié)構(gòu)脆弱癥”。肝臟的機(jī)能在于積蓄營(yíng)養(yǎng)(收益——最基本的“財(cái)”資源)，然后把這些營(yíng)養(yǎng)適當(dāng)?shù)姆峙?，并且促進(jìn)它的機(jī)能。腸胃的功能是消化與吸收，肝臟則是借著這些功能來(lái)活動(dòng)，如果無(wú)法吸收營(yíng)養(yǎng)而任憑它流失，肝機(jī)能就會(huì)失調(diào)時(shí)，它的資金就無(wú)法有效運(yùn)用了。因此，資源的分配必須有通盤(pán)計(jì)劃，借以蓄積更多的資金，提高收益。
那么，該如何做才能防止收益外流呢?現(xiàn)針對(duì)收益的積蓄來(lái)談一談這個(gè)訣竅。

□ 經(jīng)營(yíng)分公司可減輕所得稅的負(fù)擔(dān)
現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)眼光比較敏銳的企業(yè)，幾乎都有一個(gè)共同的策略，那就是從事連鎖經(jīng)營(yíng)，其理由是謀求合法減免稅負(fù)。這種連鎖的經(jīng)營(yíng)特色是以分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)消化巨大的所得稅負(fù)擔(dān)。
而分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的方式，不但對(duì)積蓄收益有很大的貢獻(xiàn)，對(duì)人事管理方面也大有幫助。因?yàn)?，每一家分公?分店)的負(fù)責(zé)人，都是該公司(分店)的經(jīng)理。經(jīng)理雖然不是大股東，但在結(jié)構(gòu)上可以獲得股份(要退出時(shí)當(dāng)然必須把他的股份讓給股東會(huì))，出任該分公司(分店)最高負(fù)責(zé)人，并且獲得符合利益的經(jīng)理級(jí)報(bào)酬。
這正是有效運(yùn)用“財(cái)”與“人”兩大資源的一個(gè)好例子。另外，不斷地拓展連鎖店，既可以貨色齊全，而且因?yàn)榇罅坎少?gòu)而降低成本，這一點(diǎn)可以說(shuō)是發(fā)揮“物”的效率。為了積蓄收益，就必須把“人、物、財(cái)”等資源有機(jī)地合并在一起，并且統(tǒng)一核算。

□ 采用“驗(yàn)收基準(zhǔn)”的計(jì)算方式節(jié)稅
銷(xiāo)售額原則上是把物品交給顧客時(shí)才列入計(jì)算的，通常叫做“交貨基準(zhǔn)”。此交貨基準(zhǔn)區(qū)分為“出貨基準(zhǔn)”和“驗(yàn)收基準(zhǔn)”。
出貨基準(zhǔn)是當(dāng)物品從賣(mài)主的倉(cāng)庫(kù)或店鋪提出時(shí)，列入銷(xiāo)售計(jì)算；而驗(yàn)收基準(zhǔn)是由客戶(hù)驗(yàn)收，承認(rèn)的確收到貨品時(shí)才列入銷(xiāo)售科目計(jì)算。
究竟要采用哪一個(gè)基準(zhǔn)，是由公司決定的，若想減輕稅負(fù)，則以“驗(yàn)收基準(zhǔn)”比較有利。 舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，假設(shè)三月二十八日出貨，而三月三十一日是結(jié)算日，如果四月三日是驗(yàn)收日，那么根據(jù)“出賣(mài)基準(zhǔn)”所得的利益如下：
銷(xiāo)售額十萬(wàn)元銷(xiāo)售成本八萬(wàn)元＝利益二萬(wàn)元。
于是結(jié)算日就計(jì)入二萬(wàn)元的利益。
可是，如果采用“驗(yàn)收基準(zhǔn)”就變成銷(xiāo)售額為零，利益也為零，而寄送貨物(consignlent)
八萬(wàn)元并不列入利益計(jì)算。

□ 利用托售方式節(jié)稅
所謂托售，是將自己所有的商品委托給別人銷(xiāo)售的方法。這種列入銷(xiāo)售科目計(jì)算的時(shí)間，正是承托者實(shí)際賣(mài)出商品的時(shí)候。因此，即使在好幾個(gè)月前就出貨的商品，在尚未賣(mài)出去時(shí)，還屬于公司外庫(kù)存(寄送貨物)。因此，視該商品是列入銷(xiāo)售計(jì)算還是列入庫(kù)存計(jì)算，計(jì)算所得有時(shí)有很大的出入。
可是，這里容易發(fā)生糾紛的是，大多數(shù)承托者會(huì)將托售商品當(dāng)做進(jìn)貨，稅務(wù)機(jī)關(guān)就以這是承托者平時(shí)的進(jìn)貨來(lái)處理，堅(jiān)持認(rèn)為這并不是托售。為了要防止這種糾紛，務(wù)必和對(duì)方簽定合約，正確處理帳簿上的問(wèn)題，這點(diǎn)非常重要。

□ 以分期付款方式節(jié)稅
以分期付款方式銷(xiāo)售，可以拓展未收款部分的實(shí)際利益，以達(dá)到節(jié)稅目的，而且回收期間愈長(zhǎng)，愈能獲得拓展效果。
上述四種經(jīng)營(yíng)方式是比較具體的節(jié)稅妙方，提供經(jīng)營(yíng)者參考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須隨時(shí)研究程序上可以節(jié)稅的地方和方法，以增加企業(yè)內(nèi)部的保留基金。當(dāng)然，任何節(jié)稅對(duì)策必須合法。
七、機(jī)能慢性麻痹癥治療——損益衡量計(jì)算

□ “多做多得”比“少做少錯(cuò)”有益
企業(yè)的腎臟病是“高級(jí)干部會(huì)議機(jī)能慢性麻痹癥”。罹患此癥時(shí)，腎臟機(jī)能在“制造尿液并且排泄”、“從血液中抽出有害物質(zhì)”、“調(diào)整電解質(zhì)”等方面呈現(xiàn)不理想的狀態(tài)。在企業(yè)中，“元老干部障礙癥”或“赤字要素中毒癥”就相當(dāng)于這個(gè)癥狀，也就是喪失新陳代謝、制造新體質(zhì)的作用。
企業(yè)中有形形色色的代謝廢物。除了“人”、“物”、“財(cái)”以及“習(xí)慣”外，還有其它的
代謝廢物。該如何做才能去除這些代謝廢物或殘?jiān)?這一點(diǎn)，除了必須對(duì)代謝廢物產(chǎn)生的
原因了若指掌外，經(jīng)營(yíng)者的革新態(tài)度和時(shí)機(jī)也是關(guān)鍵。
在高級(jí)干部會(huì)議的“決策”事項(xiàng)中，最棘手問(wèn)題，往往是“撤退”，而不是“攻擊”。例如，曾經(jīng)有一家企業(yè)，只因?yàn)殄e(cuò)過(guò)賣(mài)掉土地的時(shí)機(jī)，而被迫倒閉。也有不少企業(yè)由于欠缺看穿往后將是銷(xiāo)售滑坡的慧眼，以致錯(cuò)過(guò)促銷(xiāo)商品的時(shí)機(jī)而宣告倒閉。
如果具有上述情況的企業(yè)，在可促使腎臟機(jī)能正常運(yùn)用的經(jīng)營(yíng)技術(shù)上，必須加強(qiáng)“損益衡量計(jì)算”。
“損益衡量計(jì)算”是“取A與B作比較，計(jì)算何者為益(得)，何者為損(失)”。因此，損益衡量計(jì)算的關(guān)鍵在于所比較的對(duì)象和基準(zhǔn)必須明確。
例如，人事任用方面的損益衡量計(jì)算就很有學(xué)問(wèn)，以元老干部來(lái)說(shuō)，并不是每一位元老干部對(duì)公司都會(huì)造成遺害，其中有不少干部是憑著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)來(lái)做評(píng)估基準(zhǔn)，而且以“使公司獲得收益”或“為公司將來(lái)的發(fā)展”的觀點(diǎn)來(lái)積極參與事務(wù)，這種態(tài)度就是“多做多得的”見(jiàn)解。
相反地，部分會(huì)扯后腿的元老干部，雖然也憑著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)做為評(píng)估基準(zhǔn)，但是與其說(shuō)他以“使公司獲得收益”或“為公司將來(lái)的發(fā)展”著想，不如說(shuō)他是為“本身的利益”與“本身的將來(lái)”打如意算盤(pán)，因此，做起事來(lái)比較消極，這正是“少做少錯(cuò)”的心態(tài)。
所以，設(shè)法培養(yǎng)能使元老干部體會(huì)“多做多得”的見(jiàn)解，可以說(shuō)是用人成功的關(guān)鍵。為此，經(jīng)營(yíng)者平常對(duì)待元老干部的態(tài)度就非常重要了，而且必須制定可以促進(jìn)這種“多做多得”的“評(píng)估”、“任用”、“職務(wù)”、“權(quán)限”、“工資”等制度。
應(yīng)該任用“多做多得”干部還是“少做少錯(cuò)”干部，全視該企業(yè)的情況而定，但基本上還是積極任用“多做多得”干部比較理想。
只是，如果“多做多得”干部占多數(shù)時(shí)，有時(shí)候會(huì)造成盲目失衡，以致發(fā)生無(wú)法控制的事。遇到這種情形時(shí)，為了緩和起見(jiàn)，不防高明地有效運(yùn)用“少做少錯(cuò)”干部，未嘗不是對(duì)策，千萬(wàn)不要魯莽地將“少做少錯(cuò)”干部當(dāng)作代謝廢物而剔除。最好運(yùn)用這種人事方法作為判斷基準(zhǔn)，從事?lián)p益衡量計(jì)算，看看任用哪一種人比較劃算?或是這二種人任用的比率多少最理想……等。

□ 對(duì)設(shè)備進(jìn)行“損益衡量計(jì)算”的注意事項(xiàng)
對(duì)店鋪或機(jī)器設(shè)備進(jìn)行損益衡量計(jì)算的結(jié)果，如果決定撤退、廢棄或賣(mài)掉時(shí)，有一件事是千萬(wàn)不可忽略的，那就是“折舊損失”。因?yàn)槿魏谓ㄖ锘驒C(jī)器設(shè)備，每年都在折舊，如果將這些建筑物或機(jī)器撤退或廢棄，必須將這些“折舊損失”計(jì)列為利益上的負(fù)數(shù)。
如果疏忽了這一點(diǎn)，在處理?yè)p益衡量計(jì)算時(shí)，認(rèn)為可以獲得利益才對(duì)，結(jié)果卻事與愿違，造成很大的偏差，勢(shì)必影響企業(yè)的營(yíng)運(yùn)。

□ □ □ 以“損益衡量計(jì)算”來(lái)拋棄不劃算產(chǎn)品的方法
有些產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)是一種累贅，不但無(wú)法產(chǎn)生收益，反而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入膠著狀態(tài)。為此，必須積極從事各種產(chǎn)品的損益衡量計(jì)算，找出問(wèn)題癥結(jié)，并加以改革。
第一欄：列舉己方公司正在制造的產(chǎn)品。
第二欄：記載各產(chǎn)品的售價(jià)。
第三欄：記載其銷(xiāo)售數(shù)量。
第四欄：將第二欄與第三欄相剩，求出各產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。
第五欄：求出各產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例。
第六欄：按各產(chǎn)品的不同，記載變動(dòng)費(fèi)。
第七欄：將第四欄減第五欄再減第六欄所得的差額即為附加價(jià)值額。
第八欄：將第七欄除以第三欄，即可求出每一個(gè)產(chǎn)品的附加價(jià)值額。
第九欄：記載制造各產(chǎn)品時(shí)所需要的時(shí)間，即投入日數(shù)。
第十欄：將第八欄除以第九欄求得每單位時(shí)間的附加價(jià)值額。即可以知道為了要制造各產(chǎn)品而所需要的單位時(shí)間，究竟獲得了多少的附加價(jià)值額，這可以說(shuō)是實(shí)際報(bào)償率。
第十一欄：叫做損益平衡報(bào)價(jià)率，其計(jì)算公式如下：
損益平衡報(bào)償率＝制造內(nèi)部所需的固定費(fèi)用/實(shí)際制造總時(shí)間×直接作業(yè)者出勤率。
第十二欄：是所需要報(bào)償率，按照下面的公式計(jì)算出：
所需要報(bào)償率＝制造內(nèi)部固定費(fèi)用＋需要利益/實(shí)際制造總時(shí)間×直接作業(yè)者出勤率。
第十三欄：是判斷。如果實(shí)際報(bào)償率(單位時(shí)間的附加價(jià)值額)高于所需要報(bào)償率，則注明優(yōu)(△)；如果僅高于損益平衡報(bào)償率，則注明良(○)；實(shí)際報(bào)償率低于損益平衡報(bào)償率者，則注明差(×)。按照這樣判斷，差的制品必須徹底檢討，然后才可評(píng)斷是否應(yīng)予廢棄。
介紹到此，附帶提醒一點(diǎn)，不可忽視具有策略性但不劃算的商品——犧牲品。原因是，商品一般分為：主力商品、關(guān)聯(lián)商品和犧牲品三種。主力商品是己方公司所希望賣(mài)的商品，利潤(rùn)(附加價(jià)值率)當(dāng)然優(yōu)厚，而且營(yíng)業(yè)額比例也高。關(guān)聯(lián)商品是該主力商品的陪襯性商品，它的利潤(rùn)不高。而犧牲品純粹是薄利的商品，當(dāng)然，如果都賣(mài)這種犧牲品，公司的收益就會(huì)受到壓迫，但是可以利用這些犧牲品做為誘餌，來(lái)增加主力商品或關(guān)聯(lián)商品的銷(xiāo)售率。因此，在做產(chǎn)品分析和價(jià)值判斷時(shí)，不能不對(duì)犧牲品另眼看待!

八、業(yè)務(wù)改善窒息癥治療——企業(yè)活動(dòng)

□ 改善業(yè)務(wù)的步驟
企業(yè)的肺病是“業(yè)務(wù)改善窒息癥”。肺部如果無(wú)法正常換氣，呼吸就會(huì)困難。企業(yè)活動(dòng)也是一樣，必須正確認(rèn)清己方公司好的一面與不好的一面，然后全力去除不好的一面，同時(shí)強(qiáng)化好的一面。
為使企業(yè)業(yè)務(wù)得以順利開(kāi)展，第一任務(wù)就是找出“問(wèn)題的癥結(jié)”；找出問(wèn)題癥結(jié)后，進(jìn)一步分析“問(wèn)題產(chǎn)生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解決問(wèn)題之道”。
有了策略改善，接著進(jìn)行“策略溝通”，讓參與其事的人了解改善了的策略。和參與者達(dá)成溝通后，就必須采取實(shí)際改善的“行動(dòng)”了。

□ 事例：經(jīng)驗(yàn)豐富的董事長(zhǎng)與未成熟的稅務(wù)部長(zhǎng)
M公司是家用五金制造業(yè)，生產(chǎn)線上的人力，大多為主婦們，生產(chǎn)則采用鐘點(diǎn)制。因此，如何管理鐘點(diǎn)制勞動(dòng)者，就成為經(jīng)營(yíng)中的重點(diǎn)了。
M公司采取由鐘點(diǎn)制勞動(dòng)者來(lái)管理鐘點(diǎn)制勞動(dòng)者的方式。A小姐是一位稱(chēng)職的鐘點(diǎn)制管理者，她每天早上送走了當(dāng)公務(wù)員的先生之后，就到M公司工作，她的職務(wù)是作業(yè)員。由于她有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)而且樂(lè)于助人，因而漸漸獲得同事們的信賴(lài)與愛(ài)戴，儼然一位領(lǐng)導(dǎo)人?？墒撬救藚s非常謙虛，而且絲毫不驕傲。
由于這樣，公司正式任命她為鐘點(diǎn)制小組的領(lǐng)班(鐘點(diǎn)制管理者)。
A小組的工作表現(xiàn)令上司稱(chēng)贊不已，人際關(guān)系也處得很好，因而生產(chǎn)實(shí)績(jī)提高，也帶動(dòng)了公司的產(chǎn)量。
可是，不知什么原因，A小組最近的表現(xiàn)不太理想。工作的安排、程序開(kāi)始出了差錯(cuò)，對(duì)部屬所下的指示欠明確，工作崗位上也失去了從前那股蓬勃的朝氣。
公司的總務(wù)部長(zhǎng)是董事長(zhǎng)的兒子，雖然年紀(jì)輕輕，卻知道上進(jìn)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)A小姐近來(lái)的變化后立刻叫她到辦公室來(lái)，和氣地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表現(xiàn)很好，我們很佩服。可是，你最近的表現(xiàn)已經(jīng)不如從前了。我們對(duì)你的期望很高，希望你好好表現(xiàn)。”
總務(wù)部長(zhǎng)不當(dāng)著眾人面提醒她，腔調(diào)力求溫和，先贊美她的已往成績(jī)，并且提醒她最近的表現(xiàn)和已往不同，然后期許她有更好的表現(xiàn)——樣樣都很得體。
可是，A小姐，自從上次提醒你以來(lái)，你不但沒(méi)有改善，反而更糟，連你班里的B小姐和C小姐都曠職了!究竟是怎么一回事?過(guò)去從未發(fā)生過(guò)這種事嘛!繼續(xù)下去，那該怎么辦?這已經(jīng)是第二次了，我一直很賞識(shí)你，希望你不要辜負(fù)我的期望，一切就拜托了”。
這一天，總務(wù)部長(zhǎng)臉上沒(méi)有笑容，腔調(diào)也比上一次嚴(yán)厲。
盡管警告了兩天，A小姐所領(lǐng)導(dǎo)的小組每況愈下，幾乎無(wú)法管理了。有人在背后說(shuō)她是非，接著生產(chǎn)額降低，甚至出現(xiàn)了不良產(chǎn)品?？倓?wù)部長(zhǎng)終于忍無(wú)可忍，他認(rèn)為這一次應(yīng)該當(dāng)著小組職員的面訓(xùn)示她，也好啟發(fā)上下，同時(shí)他打算借這個(gè)機(jī)會(huì)調(diào)走已失去改善能力的A小姐，撤掉小組領(lǐng)班的職位。
“A小姐，我已經(jīng)提醒過(guò)你兩次，你領(lǐng)導(dǎo)的小組還是不夠團(tuán)結(jié)，生產(chǎn)額也突然低到平均數(shù)量了。請(qǐng)你和小組內(nèi)每一位成員檢查一下，為什么會(huì)有今天的結(jié)果?”
同時(shí)，總務(wù)部長(zhǎng)也將這件事的來(lái)龍去脈向他的父親(董事長(zhǎng))報(bào)告，而且建議，如果讓A小姐繼續(xù)當(dāng)領(lǐng)班，總有一天會(huì)出大紕漏，所以應(yīng)該解除她的職務(wù)。
聽(tīng)完了總務(wù)部長(zhǎng)的報(bào)告之后，董事長(zhǎng)對(duì)他兒子咆哮了一頓。
“混蛋!也許你以為做得很好，但是你一點(diǎn)兒也沒(méi)有站在A小姐的立場(chǎng)嘛!你不在眾人面前責(zé)備她，就算是對(duì)她有所期待，聽(tīng)起來(lái)令人可笑。還說(shuō)要把她調(diào)走，這樣做怎能培養(yǎng)出好的人才呢?就算你的手下之中有優(yōu)秀的人才，最后還不是會(huì)對(duì)你感到失望!
你知道嗎?A小姐到目前為止是個(gè)非常稱(chēng)職的領(lǐng)班，工作表現(xiàn)忽然轉(zhuǎn)變，一定有她的理由。如果有什么不對(duì)勁，可能是家庭或工作上的事令她煩惱，無(wú)法安心工作!不過(guò)，這么能干負(fù)責(zé)的人絕對(duì)不會(huì)為了家庭的事而把公司的工作擱下。因此，可以判斷原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的領(lǐng)導(dǎo)是從什么時(shí)候開(kāi)始不規(guī)則的嗎?比方說(shuō)工作上的安排啦，程序上有變化啦，人事移動(dòng)等等。還有，公司最近不是新來(lái)了一個(gè)鐘點(diǎn)勞動(dòng)者F小姐嗎?你應(yīng)該從檔案中詳細(xì)查一查那個(gè)F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
真不愧是一位懂得人情事故的董事長(zhǎng)，他的推理確實(shí)高明。這位F小姐正是導(dǎo)致A小姐喪失領(lǐng)導(dǎo)力的“元兇”。原來(lái)F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公務(wù)員公寓中，互相見(jiàn)面時(shí)，A小姐不總是向F小姐呼說(shuō)：“我先生承蒙你們照顧。”而在工作崗位上她們?nèi)绻鼙舜苏J(rèn)清工作歸工作，關(guān)系歸關(guān)系，那還不成問(wèn)題。遺憾的是，在工作上，A小姐不知不覺(jué)對(duì)F小姐的態(tài)度就相當(dāng)客氣了。她們之間這種氣氛漸漸地影響到同事的心理，終于落到不可收拾的局面。董事長(zhǎng)又對(duì)總務(wù)部長(zhǎng)說(shuō)：“喏，由于你的失察才導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果，A小姐心中不知有多大困擾。因?yàn)樗虵小姐有這種關(guān)系，所以她無(wú)法開(kāi)口要把F小姐調(diào)到其它崗位去。一旦她這么說(shuō)，這個(gè)消息不徑而走，F(xiàn)小姐總有一天會(huì)知道的。對(duì)于鐘點(diǎn)制勞動(dòng)者的任用和分配，必須連這種瑣事也要細(xì)心留意。你懂了嗎?立刻把F小姐調(diào)到別的部門(mén)去吧!同時(shí)她的新工作必須比現(xiàn)在做的工作高一級(jí)，你就說(shuō)公司希望她來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作就得了。”
我們不難推測(cè)：A小姐在心中多么感謝董事長(zhǎng)的處置，不久之后A小姐重新恢復(fù)了她的領(lǐng)導(dǎo)能力。
這一個(gè)事例給我們?cè)S多啟示，它教給我們鐘點(diǎn)制勞動(dòng)者的管理技巧，也讓我們看到工作上與工作外的接觸所發(fā)生的問(wèn)題。此外，也可以學(xué)到改善業(yè)務(wù)的方法，也就是解決管理技巧的本質(zhì)與核心，從表現(xiàn)上看，好象是抓住了要點(diǎn)，其實(shí)卻沒(méi)有在本質(zhì)上改善業(yè)務(wù)。

□ 改善業(yè)務(wù)的方法
從事業(yè)務(wù)改善時(shí)，通常要研討兩件事。
其一就是由最高階層提出改善業(yè)務(wù)和推進(jìn)業(yè)務(wù)的課題，而由屬下接受命令如期實(shí)行。
其二就是由屬下(現(xiàn)場(chǎng))自動(dòng)自發(fā)地改善或推進(jìn)業(yè)務(wù)。
最高階層之所以會(huì)下達(dá)改善業(yè)務(wù)這個(gè)課題，大多數(shù)屬于遇到了必須緊急改善的嚴(yán)重問(wèn)題。其課題通常下達(dá)給現(xiàn)有的組織單位，譬如“企劃室”、“檔案室”、“總務(wù)部”、“管理部”
、“業(yè)務(wù)部”……等單位，或臨時(shí)編成的特定組織單位。
這種接受由最高階層下達(dá)的改善課題，是根據(jù)業(yè)務(wù)與指示采取行動(dòng)的，因此通常授權(quán)給組織單位的最高主管，以便執(zhí)行。
與此相反，由下而上的業(yè)務(wù)改善方式，多由企業(yè)內(nèi)部的“小組活動(dòng)”孕育而生，并由兩位以上的單位主管，自動(dòng)自發(fā)地提出改善公司業(yè)務(wù)的議案。
這種“小組活動(dòng)”都是企業(yè)內(nèi)部自行醞釀的組織。這些小組活動(dòng)偶爾也會(huì)談?wù)摵凸緲I(yè)務(wù)有關(guān)的事情，這時(shí)候，該集團(tuán)就叫做“勞務(wù)教育小組”。

經(jīng) 典 案 例

電子專(zhuān)家任總經(jīng)理的電子公司倒閉析因

美國(guó)著名的電子專(zhuān)家W•肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經(jīng)理。然而，在這位深諳電子專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內(nèi)行”嗎?為什么電子專(zhuān)家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)，公司反而失敗了呢?原因就在于，他并不是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)。
電子公司總經(jīng)理的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是電子專(zhuān)業(yè)；醫(yī)院院長(zhǎng)的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是醫(yī)學(xué)；汽車(chē)制造廠廠長(zhǎng)的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是汽車(chē)。只有掌握管理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因而，只懂電子，只懂醫(yī)學(xué)，只懂汽車(chē)仍然是外行。
所謂的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的要求。領(lǐng)導(dǎo)的職能就是制定決策和推動(dòng)決策的執(zhí)行，這就是領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)代的縱向社會(huì)分工中的地位、社會(huì)作用。因此，在現(xiàn)代社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。

瑪麗•凱化妝品的應(yīng)變創(chuàng)業(yè)史

美國(guó)瑪麗•凱化妝品公司董事長(zhǎng)瑪麗•凱，在她創(chuàng)業(yè)之初，也歷經(jīng)失敗，走了不少?gòu)澛?。然而，她不灰心，不泄氣，亡羊補(bǔ)牢，終于成為一名大器晚成的化妝品行業(yè)的“皇后”。那是60年代初，人到中年的瑪麗•凱退休回家，過(guò)分寂寞的退休生活使她突然決定冒一冒險(xiǎn)。于是，她把一輩子積蓄下來(lái)的5000元錢(qián)全部用來(lái)投資，創(chuàng)辦了瑪麗•凱化妝品公司。兩個(gè)兒子為了支持母親實(shí)現(xiàn)“狂熱”的理想，一個(gè)毅然辭去一家月薪480美元的人壽保險(xiǎn)公司代理商的工作，另一個(gè)也辭去了在休斯頓月薪750美元的職位，都加入到母親創(chuàng)辦的公司中，寧愿只拿250元的月薪?，旣?bull;凱深知這是背水一戰(zhàn)，是在進(jìn)行一次大冒險(xiǎn)，弄不好，不僅自己一輩子辛辛苦苦的積蓄將付之東流，而且還可能葬送兩個(gè)兒子的美好前程。在創(chuàng)建公司后的第一次展銷(xiāo)會(huì)上，她隆重推出了一系列功效奇特的護(hù)膚品，原想會(huì)引起轟動(dòng)，大獲成功?？墒牵l(shuí)料到整個(gè)展銷(xiāo)會(huì)只賣(mài)出15元的護(hù)膚品。殘酷的失敗使她控制不住，失聲痛哭起來(lái)。回到家后，瑪麗•凱對(duì)著鏡子反問(wèn)自己：“瑪麗•凱，你究竟錯(cuò)在哪里?”她檢討到，展銷(xiāo)前公司從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)請(qǐng)別人來(lái)訂貨，也沒(méi)有向外發(fā)訂購(gòu)單，而只是企望女人們自己上門(mén)來(lái)
買(mǎi)東西。難怪展銷(xiāo)要失敗。商場(chǎng)不相信眼淚，哭是不會(huì)哭出成功來(lái)的。瑪麗•凱擦干眼淚，
從第一次失敗中站了起來(lái)，在抓生產(chǎn)管理的同時(shí)，加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)。經(jīng)過(guò)20多年的苦心經(jīng)營(yíng)，瑪麗•凱化妝品公司由初創(chuàng)時(shí)雇員9人，發(fā)展到現(xiàn)有雇員5000多人的國(guó)際性公司，并擁有一支20萬(wàn)人的推銷(xiāo)隊(duì)伍，公司年銷(xiāo)售超過(guò)3億美元?，旣?bull;凱終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想
 當(dāng)然，亡羊補(bǔ)牢畢竟有些“馬后炮”的味道，盡管這種“事后諸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我們還是應(yīng)提倡在事前就要有周密的思考和切實(shí)可行的措施，補(bǔ)牢于亡羊之前，盡量避免“亡羊補(bǔ)牢”的境遇。這樣，不僅可以減少人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)，減少一些不必要的損失，而且，從應(yīng)變的角度來(lái)看，也可以始終占據(jù)主動(dòng)，不至于走“馬鞍形”的道路。

死馬活醫(yī)，絕處求生

死馬當(dāng)作活馬醫(yī)，是民間流傳的一句俗語(yǔ)。把死去的馬當(dāng)作還能活的馬來(lái)治療，比喻在看來(lái)已經(jīng)絕望的情況下，仍然盡量設(shè)法挽救，以鍥而不舍的精神處理問(wèn)題。在似乎已成定局的失敗情況下，仍作最后的努力，不輕易放棄成功的希望，這往往有助于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，促使事情出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)。
死馬活醫(yī)，絕處求生，需要有一定的膽略。韓國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在開(kāi)創(chuàng)之初，承建了釜山洛東江逾齡橋梁的修建工程，施工不過(guò)兩年，便遇到戰(zhàn)后物價(jià)波動(dòng)的嚴(yán)重影響，預(yù)計(jì)總工程費(fèi)將比簽約承包時(shí)超出四倍之多。企業(yè)因此負(fù)債累累，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。危勢(shì)怎樣扭轉(zhuǎn)?企業(yè)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)鄭周永毅然決定：繼續(xù)修建釜山洛東江大橋，即使賠進(jìn)老本，也不偷工減料。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)用巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)換來(lái)了。此后，現(xiàn)代企業(yè)憑著自己的信譽(yù)，在韓國(guó)最長(zhǎng)的橋梁漢江大橋的修復(fù)工程招標(biāo)中，以37億元擊敗了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的四大建設(shè)巨子，得標(biāo)承建第一期工程，從而帶來(lái)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的良好轉(zhuǎn)機(jī)。接著又承建了第二、三期工程。漢江大橋得手，使鄭周永一躍成為韓國(guó)建設(shè)業(yè)的霸主。
死馬活醫(yī)，絕處求生，還要有求生的技巧。日本阿托搬家中心總公司經(jīng)理奪田千代乃，夫婦二人經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸業(yè)，1973年發(fā)生的“石油危機(jī)”，使其破產(chǎn)。正當(dāng)奪田千代乃為今后的生計(jì)發(fā)愁時(shí)，一天，報(bào)紙上一條簡(jiǎn)短的消息引起了她的興趣。消息說(shuō)，日本關(guān)西地區(qū)每年搬家開(kāi)支達(dá)400多億日元，其中大阪市就達(dá)150億日元。奪田千代乃想，搬家這一不引人注目的行業(yè)也許可以助自己起死回生。于是，她和丈夫一商量，辦起了一家搬家專(zhuān)業(yè)公司。在公司起名問(wèn)題上，奪田千代乃也是煞費(fèi)苦心。她想，誰(shuí)要搬家，肯定會(huì)在電話號(hào)碼簿上找運(yùn)輸公司的電話。因此，她決定利用電話號(hào)碼簿為自己的公司作不花錢(qián)的廣告。日本的電話號(hào)碼簿是按行業(yè)分類(lèi)的，在同一行業(yè)中，企業(yè)的排列順序又是以日語(yǔ)的字母為序。奪田千代乃巧妙地利用這種慣例，把自己的公司取名為“阿托搬家中心”，使它名列同行業(yè)的首位，用戶(hù)查找時(shí)很容易發(fā)現(xiàn)它。同時(shí)她還選了一個(gè)好記的電話號(hào)碼：“0123”。該公司1977年6月創(chuàng)辦，營(yíng)業(yè)額逐年翻番。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)140多億日元，并從一個(gè)地區(qū)性的小企業(yè)，發(fā)展成在全國(guó)近40個(gè)城市擁有分公司或聯(lián)營(yíng)公司的中型企業(yè)。美國(guó)和東南亞一些國(guó)家都購(gòu)買(mǎi)它的搬家技術(shù)專(zhuān)利?？偨?jīng)理奪田千代乃被評(píng)為日本最活躍的女企業(yè)家。
對(duì)待劣質(zhì)事物，一般的處理方法是將其拋棄，積極的處理方法卻是加以巧妙的利用，使其轉(zhuǎn)化為有利的東西。這不僅是我們個(gè)人生活之應(yīng)變術(shù)，就是待人處事，也應(yīng)注意積極做好利用和轉(zhuǎn)化工作，設(shè)法將消極不利的因素轉(zhuǎn)化為積極有利的因素，化解面臨的人為障礙，促成事業(yè)順利地向前發(fā)展。


西納特拉背后

一次，西納特拉一位在娛樂(lè)業(yè)中供職的朋友建議他替換廣告代理人，雇用40歲的新聞廣告員喬治•埃文斯。變化就是從這里開(kāi)始的。埃文斯控制著杜克•埃林頓、格倫•米勒、迪思•馬丁和杰麗、劉易斯這樣著名的演員。埃文斯到派拉蒙劇院看了西納特拉的演出。在現(xiàn)場(chǎng)，他看到了一個(gè)女孩子起身向舞臺(tái)拋玫瑰花，而緊靠她的另一個(gè)女孩卻發(fā)生了輕微的呻吟，一個(gè)念頭在她心中萌發(fā)了。
為了給弗蘭克•西納特拉造成宣傳效果和大批追隨者，埃文斯決定讓女孩對(duì)歌手發(fā)出呻吟聲充斥整個(gè)劇場(chǎng)。于是埃文斯雇用了12個(gè)長(zhǎng)發(fā)少女，訓(xùn)練她們?cè)谖骷{特拉演出時(shí)跳躍，高聲大笑、叫喊、呻吟甚至昏厥、暈倒。他還告訴這些雇用的女孩：“你們不應(yīng)該只知道喊和尖叫，而應(yīng)該有土崩瓦解之勢(shì)。”他要求這些女孩在西納特拉唱《擁抱你》這支歌，當(dāng)唱到“到爸爸這里來(lái)，到爸爸這里來(lái)，快來(lái)呀”的時(shí)候，這些女孩們則大叫“哦，爹爹”。當(dāng)其中兩個(gè)孩子暈倒時(shí)，其余人應(yīng)該盡可能地大聲呻吟。
為了加強(qiáng)效果，在西納特拉演唱時(shí)的那一天，埃文斯包下劇院，把票送給數(shù)萬(wàn)名年輕人，他甚至還租了一輛救護(hù)車(chē)，把車(chē)?？吭趧≡呵懊妗Ｋ€把數(shù)瓶氨水交給劇院招待員，用以使
那些暈倒的觀眾恢復(fù)知覺(jué)。他還提醒攝影記者們注意保持新聞工作者的敏感性。果然，演出
中有人跳躍，有人尖叫，有人呻吟，有人昏厥，有人暈倒，出現(xiàn)了盛況空前的“捧場(chǎng)”壯觀
，第二天的報(bào)紙上立即登出了姑娘們?cè)谖骷{特拉演唱會(huì)上因暈倒被拉出劇院的照片。
這種宣傳帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的效果，影響面相當(dāng)廣。幾天之后，派拉蒙劇院前面排起了蛇陣，人們爭(zhēng)先恐后地購(gòu)買(mǎi)西納特拉演唱會(huì)的票。報(bào)紙則連篇累牘地報(bào)道這位使姑娘們呻吟、令女人叫喊的歌手。幾周之內(nèi)，在全國(guó)成立了一千多個(gè)西納特拉俱樂(lè)部。當(dāng)西納特拉重返“大劇場(chǎng)”時(shí)，數(shù)以千計(jì)的姑娘叫喊著圍住他，連大門(mén)也被擠破了。當(dāng)年的一位見(jiàn)證人回憶說(shuō)：“那真是烏煙瘴氣，她們?nèi)拥牟恢皇敲倒寤?，甚至連緊身短褲和乳罩都扔出來(lái)。她們發(fā)瘋了，
真是發(fā)瘋了。”
靠什么把觀眾引發(fā)成如醉如狂的地步?不正是靠那位新聞廣告員喬治•埃文斯雇請(qǐng)吹鼓手，制造假“捧場(chǎng)”，設(shè)下迷魂陣使當(dāng)場(chǎng)的觀眾和后來(lái)的觀眾受到刺激，產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)而不自覺(jué)地加入了“捧場(chǎng)”的行列之中嗎?

福特公司的敗筆

早在1957年9月，埃德塞爾汽車(chē)——福特汽車(chē)公司打入中等價(jià)格市場(chǎng)的唯一項(xiàng)目，就作為1958年的新型汽車(chē)公開(kāi)亮相了。這使那些按照傳統(tǒng)在10月和11月推出下年度新型汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)者大吃一驚。福特汽車(chē)公司委員會(huì)主席歐內(nèi)斯特•布里奇為埃德塞爾分部攤派的1958年的生產(chǎn)任務(wù)占該公司全部汽車(chē)市場(chǎng)的3.3—3.5%，大約20萬(wàn)輛(當(dāng)時(shí)的年產(chǎn)量為600萬(wàn)輛)。然而公司董事們?nèi)匀徽J(rèn)為這是非常保守的策略，期望膽子更大一些。埃德塞爾汽車(chē)的準(zhǔn)備、計(jì)劃和研究工作長(zhǎng)達(dá)10年之久，看來(lái)福特汽車(chē)公司一定要生產(chǎn)這種汽車(chē)了。在引進(jìn)該車(chē)之前和引進(jìn)過(guò)程之中，做廣告和推銷(xiāo)工作就耗費(fèi)了公司大約5000萬(wàn)美元。到1957年夏末，這種冒險(xiǎn)似乎已穩(wěn)操勝券。公司計(jì)劃直到第三年才收回2.5億美元的開(kāi)發(fā)費(fèi)用，但估計(jì)這種汽車(chē)在1958年就會(huì)在業(yè)務(wù)上有利可圖。
制造埃德塞爾汽車(chē)的理論根據(jù)似乎是無(wú)懈可擊的。因?yàn)閿?shù)年以來(lái)，汽車(chē)市場(chǎng)上日益增長(zhǎng)著一股偏好中檔汽車(chē)的傾向。像龐蒂亞克、奧爾茲莫比勒、比克、道奇、迪索托和默庫(kù)里這樣的中檔汽車(chē)，到50年代中期，已占全部汽車(chē)銷(xiāo)售量的1／3，而從前它們只占1／5。
市場(chǎng)預(yù)測(cè)表明，汽車(chē)市場(chǎng)的重心已從低檔向中檔轉(zhuǎn)移，且60年代期間對(duì)高檔汽車(chē)的需求會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)自由支配的個(gè)人收入(以1956年的美元表示)已從1939年的1380億美元增長(zhǎng)到1956年的2870億美元，并預(yù)計(jì)到1965年可達(dá)4000億美元。而且，尤為重要的是，這些個(gè)人收入中用于購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的百分比已從1939年的3.5%左右，增長(zhǎng)到50年代中期的5.5%或6.0%。顯然，經(jīng)濟(jì)氣候?qū)Π５氯麪栠@樣的中檔汽車(chē)也是有利的。
福特汽車(chē)公司恰恰在所有經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)都表明具有最大機(jī)會(huì)的這個(gè)部門(mén)是最薄弱的。通用汽車(chē)公司有3種中檔汽車(chē)，即龐蒂亞克、奧爾茲莫比勒和比克牌車(chē)；克萊斯勒公司有道奇和迪索托牌汽車(chē)吸引這個(gè)市場(chǎng)；而福特只有默庫(kù)里牌汽車(chē)與其競(jìng)爭(zhēng)，并且該車(chē)只占公司汽車(chē)生產(chǎn)量的20%。
研究表明，在購(gòu)買(mǎi)新車(chē)的顧客中，每年有1／5的人不再購(gòu)買(mǎi)低檔汽車(chē)，而買(mǎi)價(jià)格更高的中檔汽車(chē)。
因此，埃德塞爾汽車(chē)的引進(jìn)看來(lái)即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
關(guān)于埃德塞爾汽車(chē)的市場(chǎng)調(diào)查工作，持續(xù)了將近10年之久。有些調(diào)查研究專(zhuān)門(mén)針對(duì)車(chē)主的好惡?jiǎn)栴}，另一些調(diào)查研究則專(zhuān)門(mén)解決市場(chǎng)和銷(xiāo)售問(wèn)題。早期的調(diào)查研究表明，各種牌號(hào)的汽車(chē)在一般消費(fèi)者看來(lái)都有自己確定的個(gè)性特征。消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)新車(chē)時(shí)，優(yōu)先考慮的是符合他的或她的個(gè)性。因此，為汽車(chē)尋找最好的個(gè)性和最佳牌號(hào)這種“意象”研究，是極為重要的。所要尋找的個(gè)性，應(yīng)是最大多數(shù)的人想購(gòu)買(mǎi)的個(gè)性。福特汽車(chē)公司的研究者認(rèn)為，他們擁有制造中檔汽車(chē)的極大優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)樗麄儾槐胤堑酶淖儸F(xiàn)有汽車(chē)的個(gè)性不可；而且他們能重新制造出他們想制造的任何汽車(chē)。
埃德塞爾汽車(chē)并未做成小巧玲瓏的轎車(chē)，它車(chē)體龐大；它的兩個(gè)最大的系列產(chǎn)品“科賽
”牌和“西塔森”牌汽車(chē)比最大的奧爾茲莫比勒車(chē)還長(zhǎng)兩英寸。它的馬力很大，是人類(lèi)制造的最大馬力汽車(chē)之一，其引擎高達(dá)345馬力。他們認(rèn)為，這種大馬力可能產(chǎn)生的高級(jí)性能是預(yù)先為該車(chē)設(shè)想的像運(yùn)動(dòng)員一樣強(qiáng)壯而年輕的形象中至關(guān)重要的因素。
1957年7月22日，公司開(kāi)始做推銷(xiāo)廣告?！渡睢冯s志以橫貫兩頁(yè)的版面刊登了醒目的廣告。畫(huà)面是：一輛轎車(chē)在鄉(xiāng)間公路上飛速疾駛，由于速度太快，車(chē)子看上去竟然有點(diǎn)兒模糊不清了；文字說(shuō)明寫(xiě)道：“最近，你將會(huì)看到有些神奇的轎車(chē)在公路上奔馳。”接著說(shuō)明，這種速度極快的轎車(chē)就是埃德塞爾汽車(chē)。在埃德塞爾汽車(chē)公開(kāi)亮相之前的其他“預(yù)先”性廣告則僅僅展示遮蓋著的該車(chē)的照片。直到8月末，該車(chē)的實(shí)際照片才公之于世。
公司撥給該車(chē)引進(jìn)階段的資金約為5000萬(wàn)美元。推銷(xiāo)工作使用了傳統(tǒng)的汽車(chē)廣告媒介。
報(bào)紙廣告費(fèi)占用總費(fèi)用的40%；雜志廣告費(fèi)耗費(fèi)20%(商業(yè)出版物作為吸收新推銷(xiāo)員運(yùn)動(dòng)的一
部分于4月29日開(kāi)始在《汽車(chē)新聞》雜志上彩色膠印出版)；電視和無(wú)線電廣告費(fèi)占20%；戶(hù)外張貼廣告費(fèi)占預(yù)算的10%，剩下的10%用于其他各種宣傳媒介。
該車(chē)于1957年9月4日公開(kāi)出售，1200名埃德塞爾汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)人迫不及待地開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。在大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)處，顧客潮水般地蜂擁而至。他們出于好奇，都想目睹該車(chē)究竟有哪些獨(dú)特別致的優(yōu)點(diǎn)。開(kāi)業(yè)第一天，簽訂的訂貨單已達(dá)6500多份，這使公司的負(fù)責(zé)人們感到心滿(mǎn)意足。但是，這當(dāng)中也蘊(yùn)藏著不妙的跡象。有一位經(jīng)銷(xiāo)人在一個(gè)展室里展銷(xiāo)埃德塞爾汽車(chē)，在附近另一展室里展銷(xiāo)比克牌汽車(chē)，他報(bào)告說(shuō)，一些很可能成為買(mǎi)主的客人走進(jìn)埃德塞爾汽車(chē)展銷(xiāo)廳，仔細(xì)察看了埃德塞爾之后，居然當(dāng)場(chǎng)拍板成交，定購(gòu)的卻是比克牌汽車(chē)。
隨后幾天里，銷(xiāo)售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757輛，平均每天才銷(xiāo)售300多輛。而為了完成每年銷(xiāo)售20萬(wàn)輛的最低計(jì)劃，每天應(yīng)該銷(xiāo)售600—700輛。
整個(gè)1958年，售出的和在汽車(chē)局注冊(cè)的埃德塞爾汽車(chē)僅有34481輛，還不及銷(xiāo)售計(jì)劃的1／5。1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞爾汽車(chē)，形勢(shì)略有好轉(zhuǎn)。第二代的這種埃德塞爾比上代的車(chē)身較短，顏色明快，馬力較小，售價(jià)也降低到只有500—800美元。
最后，埃德塞爾分部終于與其他分部合并，組成林肯—默庫(kù)里—埃德塞爾分部。1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞爾，也未引起消費(fèi)者的興趣。1959年11月19日，該車(chē)終于停產(chǎn)了。埃德塞爾牌汽車(chē)至此壽終正寢。
1957年至1960年間，生產(chǎn)埃德塞爾汽車(chē)的人員和設(shè)備陸續(xù)轉(zhuǎn)用于公司的其他分部，這樣，彌補(bǔ)了1.5億美元的投資，然而仍留下永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)的1億多美元的最初投資和大約1億美元的營(yíng)業(yè)損失。
一篇討論埃德塞爾汽車(chē)失誤原因的文章說(shuō)：“除真正的失誤和所謂的失誤以外，埃德塞爾汽車(chē)還遇上了難以預(yù)料的厄運(yùn)。它被推出之時(shí)正是1958年價(jià)格開(kāi)始暴跌的時(shí)期。在1958年，哪一種汽車(chē)的銷(xiāo)售情況也不太佳，埃德塞爾汽車(chē)更甚。”舊金山的一位經(jīng)銷(xiāo)人員這樣總結(jié)說(shuō)：“中等價(jià)格市場(chǎng)在正常情況下極為興旺，但是在蕭條時(shí)期，當(dāng)我們勒緊褲帶過(guò)日子時(shí)，
它也是首當(dāng)其沖的受害者……當(dāng)他們最初構(gòu)想埃德塞爾汽車(chē)時(shí)，中檔汽車(chē)還有很大市場(chǎng)，但
是到這個(gè)嬰兒呱呱墜地之時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)早已經(jīng)作鳥(niǎo)獸散。”
在埃德塞爾汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)的這一年，小型進(jìn)口車(chē)的銷(xiāo)售量翻了一番還多。這種消費(fèi)偏好的變化，并不僅僅是由1958年的價(jià)格暴跌引起的，其實(shí)，即使經(jīng)濟(jì)狀況有所改善，這種變化也不會(huì)向相反方向發(fā)展。小型外國(guó)轎車(chē)的銷(xiāo)售量在隨后幾年間一直暢銷(xiāo)，這反映了大型汽車(chē)在人們心目中普遍失寵，人們渴望得到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠樸素大方的小型交通工具。表7-3是這個(gè)期間進(jìn)口汽車(chē)銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)情況，這種趨勢(shì)本來(lái)應(yīng)該引起埃德塞爾汽車(chē)的決策人的警覺(jué)。
埃德塞爾汽車(chē)的失敗不能歸咎于缺乏市場(chǎng)調(diào)查研究。實(shí)際上，公司為此曾投入了大量經(jīng)費(fèi)。然而這些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在為這種新車(chē)建立一種令人向往的形象的動(dòng)機(jī)研究工作，并不全是有益的。盡管這種研究對(duì)于確定消費(fèi)者如何看待切夫羅爾特、福特、默庫(kù)里以及其他各種牌號(hào)的汽車(chē)是有價(jià)值的，并且對(duì)于引導(dǎo)負(fù)責(zé)埃德塞爾汽車(chē)的董事們?yōu)槠湫萝?chē)選擇特殊的形象有些參考價(jià)值，但是實(shí)際上人們向往的這種形象并不一定能夠變成產(chǎn)品的實(shí)際特性。譬如，盡管那些雄心勃勃的年輕企業(yè)家和專(zhuān)家似乎可以成為埃德塞爾汽車(chē)潛在的消費(fèi)者，然而，只通過(guò)加大馬力和安裝高級(jí)操縱設(shè)備就能贏得他們的喜愛(ài)嗎?難道其他特性就不能對(duì)這些消費(fèi)者產(chǎn)生更大的吸引力嗎?(這些消費(fèi)者中許多人的興趣，大約在這個(gè)時(shí)期已轉(zhuǎn)向歐洲小型汽車(chē)，而對(duì)這種“馬力競(jìng)賽”和鍍鉻龐然大物不再感興趣。)
其次，大多數(shù)市場(chǎng)調(diào)查工作是在推出埃德塞爾汽車(chē)的1957年之前好幾年間進(jìn)行的。那時(shí)，對(duì)中檔汽車(chē)的需求雖然強(qiáng)烈，但是，據(jù)此而假定這種強(qiáng)烈需求將會(huì)固定不變，則是不明智的。消費(fèi)偏好的劇烈變動(dòng)還是個(gè)尚未探明的謎——這本應(yīng)引起注意。對(duì)進(jìn)口汽車(chē)日益增長(zhǎng)的需求，更應(yīng)進(jìn)一步做調(diào)查研究，甚至應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)變化的情況重新審查各種計(jì)劃。
市場(chǎng)調(diào)查方面應(yīng)受指責(zé)的最后一個(gè)方面，是“埃德塞爾”這個(gè)車(chē)名本身。這里，主要責(zé)任不應(yīng)歸咎于市場(chǎng)調(diào)查，它從來(lái)沒(méi)有首先薦舉這個(gè)車(chē)名；主要責(zé)任應(yīng)歸之于福特公司的管理部門(mén)，是它們無(wú)視市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論而不顧一切地敲定這個(gè)車(chē)名的。

吉列公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的失誤

有些公司，盡管它昔日的行為無(wú)可挑剔，它所獲得的利潤(rùn)整個(gè)美國(guó)工業(yè)界都垂涎三尺，但也能敗于一時(shí)的失誤，經(jīng)不起對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。６0年代早期，歷史悠久的吉列公司錯(cuò)誤地估計(jì)了本行業(yè)中的新產(chǎn)品（不銹鋼刀片）對(duì)它的影響，它不愿與同行的重要產(chǎn)品（高級(jí)藍(lán)色刀片）互相拆臺(tái)（奪走銷(xiāo)售額），從而拖延了向市場(chǎng)介紹自己的不銹鋼刀片的時(shí)機(jī)，使得競(jìng)爭(zhēng)者乘機(jī)而入，結(jié)果吉列公司自己丟失了市場(chǎng)，再也不可能把市場(chǎng)全部奪回來(lái)。這種事情怎么會(huì)發(fā)生在一個(gè)處事精明、很有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的“市場(chǎng)專(zhuān)家”身上呢？
數(shù)年來(lái)，吉列公司已經(jīng)在美國(guó)工業(yè)界創(chuàng)下了一個(gè)又一個(gè)最高的利潤(rùn)紀(jì)錄。1９６２年，公司連續(xù)第四次破了紀(jì)錄，銷(xiāo)售額為２.７６億美元，凈利潤(rùn)為４５00萬(wàn)美元——利潤(rùn)率達(dá)1６.４％。在《幸?！冯s志所列的美國(guó)５00家最大工業(yè)公司的利潤(rùn)率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投資回收率高居首位，達(dá)４0％——美國(guó)其他大公司都不敢宣稱(chēng)有這樣大的獲利能力。
在制造和銷(xiāo)售剃須刀片這個(gè)最主要的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，吉列公司壟斷了市場(chǎng)。1９６２年它占領(lǐng)美國(guó)刀片市場(chǎng)的７0％，零售額有1.７５億美元，而1９４６年的市場(chǎng)占有率只有４0％，零售額８６00萬(wàn)美元。在整個(gè)美國(guó)剃須刀市場(chǎng)中，單邊刀片和插入式刀片占２５％的市場(chǎng)，雙邊刀片占有７５％。在這重要的雙邊刀片市場(chǎng)中，吉列公司的壟斷地位更突出，占有市場(chǎng)達(dá)９0％，令人望而生畏。
高級(jí)藍(lán)色刀片是吉列刀片的核心和最高級(jí)的產(chǎn)品，也是創(chuàng)利最大的產(chǎn)品，最受消費(fèi)者青睞。一些比較有經(jīng)濟(jì)頭腦的消費(fèi)者樂(lè)于使用“薄刀片”或“藍(lán)色刀片”，這兩種刀片在市場(chǎng)上銷(xiāo)售的歷史比其他刀片要長(zhǎng)得多。高級(jí)藍(lán)色刀片是在經(jīng)過(guò)５年的試驗(yàn)和研究的基礎(chǔ)上，1９６0年正式引入市場(chǎng)的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發(fā)屑粘附刀片而妨礙剃須。高級(jí)藍(lán)色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級(jí)藍(lán)色刀片的價(jià)格要比老式的藍(lán)色刀片高出４0％，盡管它有硅層覆蓋并經(jīng)過(guò)一些很有必要的熱處理，但它的生產(chǎn)成本同其他刀片比較起來(lái)并不是想象的那么高，因此高級(jí)藍(lán)色刀片馬上就成了公司利潤(rùn)的主要來(lái)源。1９
６２年，這種刀片創(chuàng)造的利潤(rùn)大約有1５00萬(wàn)美元，是公司純利潤(rùn)總額的1／３還多。
1.威爾金森：小菜一盤(pán)
威爾金森•斯沃德有限公司，總部設(shè)在倫敦市郊的奇茲威克鎮(zhèn)，屬斯沃　德•史密斯家族所有。到1９６1年已有約1９0年的歷史。這家公司生產(chǎn)禮品刀劍，但是它最主要的獲利產(chǎn)品還是昂貴的園林工具（如：一把整枝剪刀零售價(jià)1２.７５美元，這還是在生產(chǎn)蕭條的時(shí)候），可以說(shuō)是遇到一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，威爾金森才開(kāi)始生產(chǎn)不銹鋼剃須刀片——高級(jí)劍刃刀片的。它的刀片制造工藝合理，刀刃鋒利，不被腐蝕并且使用壽命長(zhǎng)——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
當(dāng)然，不銹鋼刀片成本更高。大多數(shù)雙刃刀片用碳素鋼片做成，這種鋼片每噸成本約1９00美元，而制作不銹鋼刀片用的不銹鋼每噸成本約３７00美元。就制造過(guò)程本身來(lái)講，它的費(fèi)用也更高。磨薄、磨光、特殊的熱處理及質(zhì)量控制管理工序的費(fèi)用較高，并且復(fù)雜的工藝限制了產(chǎn)量。結(jié)果是威爾金森刀片每只售價(jià)1５美元，而吉列的高級(jí)藍(lán)色刀片只賣(mài)約６.９美元，藍(lán)色刀片賣(mài)５美元，薄刀片賣(mài)３.５美元。
1９６1年夏天，威爾金森開(kāi)始在美國(guó)出售刀片。然而這樣一種還沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路的刀片，其售價(jià)又是美國(guó)刀片價(jià)格的２—３倍，要打進(jìn)市場(chǎng)是相當(dāng)困難的。最后威爾金森說(shuō)服了一些推銷(xiāo)商與銷(xiāo)售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷(xiāo)售。1９６1年10月，威爾金森的美國(guó)銷(xiāo)售部第一次得到倫敦的不銹鋼剃須刀片推銷(xiāo)補(bǔ)助。到1９６２年春季，推銷(xiāo)商們?nèi)氯乱嗟牡镀Ｓ械耐其N(xiāo)商為了推銷(xiāo)，有時(shí)就向顧客贈(zèng)送刀片，有些推銷(xiāo)商一領(lǐng)到刀片就馬上銷(xiāo)售一空。大概就是那時(shí)，有幾位向煙草商人和藥品商人供應(yīng)雜貨的小企業(yè)家逛進(jìn)紐約的狹窄的威爾金森銷(xiāo)售辦公室里，騙走了幾箱刀片拿去倒賣(mài)。梅西也得到了這一信息，
于是一個(gè)星期拿走了６箱。
由于威爾金森刀片銷(xiāo)售勢(shì)頭不可抵擋，倒賣(mài)刀片的信息也不脛而走，刀片的零售庫(kù)存馬上枯竭。威爾金森當(dāng)時(shí)制定了一項(xiàng)新的銷(xiāo)售政策：以后刀片只供應(yīng)給指定的推銷(xiāo)商，而且被指定的推銷(xiāo)商同時(shí)必須推銷(xiāo)威爾金森的園林產(chǎn)品。結(jié)果，實(shí)際上使得園林商店和市郊的五金商店成了威爾金森刀片僅有的“指定推銷(xiāo)商”。這些不銹鋼刀片，在不可遏制的需求下，成為絕好的廣告推銷(xiāo)產(chǎn)品：顧客都被吸引到園林商店——他們唯一能買(mǎi)到刀片的地方——他們也購(gòu)買(mǎi)到了園林工具。威爾金森自己承認(rèn)刀片的利潤(rùn)并不大，而園林工具卻非常有利可圖。 因此，威爾金森把優(yōu)良的剃須產(chǎn)品、不銹鋼剃須刀引入市場(chǎng)，到1９６２年下半年，它已占有不列顛刀片市場(chǎng)的1５％，而吉列刀片實(shí)際上原先就占有７５％的市場(chǎng)。那時(shí)，且不說(shuō)英國(guó)本身，就是美國(guó)市場(chǎng)也希冀得到這種珍貴的刀片。但威爾金森只不過(guò)是這樣一盤(pán)不起眼的小菜。事實(shí)上，1９６２年它只向美國(guó)出口了大約７00萬(wàn)只刀片，比吉列公司一天的產(chǎn)量還要少。它生產(chǎn)的能力有限，也沒(méi)有大量銷(xiāo)售刀片的必要渠道。威爾金森想擴(kuò)大生產(chǎn)，決非有意挑逗吉列這個(gè)龐然大物——顯然，它對(duì)此并無(wú)多大興趣。但感興趣者大有人在呢！ ２.美國(guó)敵手：嗷嗷待哺與虎視眈眈
盡管威爾金森生產(chǎn)了有巨大需求量的新產(chǎn)品，但還很難說(shuō)它是個(gè)富于挑戰(zhàn)性的競(jìng)爭(zhēng)者，也不能把它描繪成是一次對(duì)吉列的重要的挑戰(zhàn)。對(duì)于吉列的那些相比之下不很興旺的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者們來(lái)說(shuō)，威爾金森刀片引起的宣傳并非徒勞無(wú)益。實(shí)際上，吉列刀片利潤(rùn)不大這一點(diǎn)正中這些小競(jìng)爭(zhēng)者們的下懷，給他們開(kāi)了方便之門(mén)：是一次趕在吉列之前生產(chǎn)出不銹鋼刀片的機(jī)會(huì)。
利特爾埃弗夏普公司，有２000萬(wàn)美元財(cái)產(chǎn)，已經(jīng)打了頭陣。1９６３年1月２６日，它的第一批不銹鋼刀片價(jià)格是每５只７９美元，以?？?ldquo;克朗加號(hào)”標(biāo)簽，在紐約市場(chǎng)和11個(gè)西部州出售。“我們的生產(chǎn)量很大”，公司董事長(zhǎng)小帕特里克•Ｊ•弗勞利說(shuō)：“我們已經(jīng)發(fā)貨。”1９６２年的銷(xiāo)售額只有２４５0萬(wàn)美元，而吉列的銷(xiāo)售額卻有２.７６億美元?？床怀鏊鼤?huì)是吉列公司難以對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是……另一個(gè)出來(lái)進(jìn)行不銹鋼刀片探險(xiǎn)的是菲利普•莫里斯公司的美國(guó)安全剃須刀部，它計(jì)劃在早春季節(jié)介紹它的化身：不銹鋼刀片。“它將使我們打進(jìn)雙刃刀片市場(chǎng)，我們以前還從來(lái)沒(méi)有進(jìn)去過(guò)，我們期待著巨大的成功。”公司總裁發(fā)表了這樣的宣言。
那么吉列的不銹鋼刀片往哪兒放呢？吉列的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么會(huì)有這種機(jī)會(huì)？布恩•格羅斯這位公司總裁毫不妥協(xié)地說(shuō)：“我們無(wú)意改變計(jì)劃。”工藝方面的原因，尤其是在需要大量生產(chǎn)不銹鋼刀片時(shí)所遇到的困難，造成了吉列公司遲遲不能推出不銹鋼刀片。例如公司宣稱(chēng)，與碳素鋼刀片比較起來(lái)，要生產(chǎn)出合格的刀刃，不銹鋼的硬度大，因此不合格率可能要高得多。
吉爾伯特董事長(zhǎng)承認(rèn)，那時(shí)公司特別愿意推出不銹鋼刀片，“我們生產(chǎn)不銹鋼刀片基本上只是一種反應(yīng)，當(dāng)其他公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品的時(shí)候，我們也得生產(chǎn)，但是我們本來(lái)不打算這么做。”有這種愚蠢的想法，一部分原因是擔(dān)心吉列公司的不銹鋼刀片，盡管定價(jià)比公司其他刀片高，但每只刀片的使用壽命大大增加，顧客每刮一次胡子所需成本就少——購(gòu)買(mǎi)刀片的量大大減少——從而使吉列的利潤(rùn)下降。公司尤其擔(dān)心利潤(rùn)很大的高級(jí)藍(lán)色刀片會(huì)受到不利影響，即銷(xiāo)售量會(huì)被奪走。
吉列對(duì)形勢(shì)的分析，除了考慮到在開(kāi)始大量生產(chǎn)新刀片時(shí)遇到的生產(chǎn)和技術(shù)問(wèn)題外，還有三個(gè)考慮：
(1)吉列不銹鋼刀片的成本和它可能賣(mài)出的價(jià)格；
(2)刀片的耐用性；
(3)最喜歡不銹鋼刀片的顧客種類(lèi)。
這些原因最終減少了吉列公司開(kāi)始生產(chǎn)自己的不銹鋼刀片時(shí)存在的擔(dān)心和猶豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有挑戰(zhàn)意味地把產(chǎn)品打入市場(chǎng)數(shù)月之后才推出自己的產(chǎn)品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美國(guó)安全剃須刀出現(xiàn)整整６個(gè)月之后，吉列才在市場(chǎng)上銷(xiāo)售自己的不銹鋼刀片。銷(xiāo)售不銹鋼刀片的決定一作出，吉列就采取大膽措施爭(zhēng)取顧客，公司于９月初先在紐約和費(fèi)城市場(chǎng)上出售產(chǎn)品，到10月份，產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)的５00000多個(gè)零售商店都有銷(xiāo)售，刀片的價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性，６只刀片８９美分。
吉列投資４00萬(wàn)美元用于新產(chǎn)品的廣告和推銷(xiāo)活動(dòng)，其中的８0％費(fèi)用來(lái)自吉列的其他刀片，顯然主要是來(lái)自高級(jí)藍(lán)色刀片，吉列昔日對(duì)這種產(chǎn)品的推銷(xiāo)花費(fèi)也最多。由于是靠市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，廣告活動(dòng)包括采取集中電視現(xiàn)場(chǎng)（當(dāng)場(chǎng)）廣告的方式。不久就形成了由吉列贊助的傳統(tǒng)的電視廣告節(jié)目，包括世界連續(xù)節(jié)目：拳擊周、美國(guó)橄欖球聯(lián)賽、世界體育及玫瑰滾木球戲。
這里我們要研究一下市場(chǎng)占有率的重要性。市場(chǎng)占有率是公司應(yīng)該盡心竭力保護(hù)和保持的對(duì)象。雖說(shuō)減少幾個(gè)百分點(diǎn)一般并不顯得至關(guān)重要，特別是當(dāng)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)仍然維持在令人滿(mǎn)意的水平的時(shí)候，更是如此。但是如果市場(chǎng)占有率減少了就意味著顧客向競(jìng)爭(zhēng)者方面轉(zhuǎn)移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠(yuǎn)也不可能。因此，市場(chǎng)占有率十分關(guān)鍵，十分重要。
無(wú)論有什么原因，吉列在引進(jìn)不銹鋼刀片時(shí)耽擱的時(shí)間太長(zhǎng)這總是事實(shí)。因此，給了競(jìng)爭(zhēng)者們一個(gè)可乘之機(jī)，使其在刀片市場(chǎng)上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對(duì)這么寶貴的市場(chǎng)保護(hù)不周，實(shí)在可惜。那么有人可能會(huì)辯解說(shuō)，公司在這一點(diǎn)上確實(shí)無(wú)過(guò)可咎，引進(jìn)這種新刀片上有點(diǎn)遲疑，但可以認(rèn)為這是精心安排的一著，目的是讓競(jìng)爭(zhēng)者承擔(dān)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，只要它們一成功，吉列公司隨后就跟上。
我們可以找到吉列公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對(duì)任何企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)能允許這樣嗎？不管根源是什么，吉列公司在開(kāi)發(fā)很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯(cuò)誤。吉列公司是刀片行業(yè)的佼佼者，在這個(gè)問(wèn)題上理應(yīng)一馬當(dāng)先，它沒(méi)能這樣做，實(shí)屬?zèng)]有正確理解小競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的熱情，也不相信它們會(huì)有效地獲得成功。但是，在任何行業(yè)，當(dāng)壟斷企業(yè)愿意處于次要地位，而讓其他一些企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造力的時(shí)候……很難說(shuō)明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉時(shí)機(jī)，迅速作出反應(yīng)。當(dāng)然，并不是任何發(fā)明創(chuàng)造都能無(wú)一例外地成功的。
一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)行一項(xiàng)發(fā)明試驗(yàn)?zāi)呐碌玫降氖鞘?，也總比什么發(fā)明創(chuàng)造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業(yè)搞發(fā)明新產(chǎn)品獲得巨大成功從而成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無(wú)可奈何要強(qiáng)得多。
行業(yè)中的壟斷企業(yè)和成功企業(yè)都貪圖吃老本，滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，把那些迥然不同的產(chǎn)品或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)視為對(duì)以往技術(shù)的破壞并潛伏著對(duì)同行業(yè)的威脅，因此不值得扶持。壟斷企業(yè)還有一種強(qiáng)烈的欲望，就是低估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力，貶低他們辦事的能力：“他們畢竟沒(méi)有趕上我們的成績(jī)，這證明了他們是二流水平；他們對(duì)我們還沒(méi)有構(gòu)成威脅。”他們這樣悠閑自得地想著，往往會(huì)因此而頭腦昏昏。與自鳴得意、抱殘守缺的龐然大物相比較，那些一時(shí)受挫的競(jìng)爭(zhēng)者常常躍躍欲試，更加愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且所采取的措施更加靈活機(jī)動(dòng)。
在一定意義上說(shuō)，吉列公司能認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤，并能致力于改正錯(cuò)誤，這是值得稱(chēng)道的。1９６３年秋天終于采取了有決定意義的措施，作出了大膽的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力。但是在關(guān)鍵時(shí)刻一誤再誤，并且放棄對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，讓別的公司鉆空子，這是嚴(yán)重的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤，也是沒(méi)有革新精神的壟斷企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。所有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者都可以從中吸取教訓(xùn)。


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哈 佛 寓 言

反躬自省
狐貍在跨越籬笆時(shí)腳滑了一下,幸而抓住一株薔薇才不致摔倒,可是腳卻被薔薇的刺扎傷了,流了許多血。受傷的狐貍就埋怨薔薇說(shuō):“你太不應(yīng)該了,我是向你求救,你怎么反而傷害我呢?”薔薇回答道:“狐貍啊!你錯(cuò)了,我的本性就帶刺,你自己不小心,才被我刺到的啊!”原意：遭遇挫折時(shí)不反躬自省 ,反而責(zé)怪或遷怒別人,是無(wú)濟(jì)于事的。
新意：責(zé)人之錯(cuò)須據(jù)理,因人品極處是本然。說(shuō)明:有句俗話說(shuō):“一個(gè)快淹死的人,連一根稻草也會(huì)趕緊去抓,但卻常因饑不擇食,反而無(wú)濟(jì)于事。”同樣地,遭遇不幸時(shí),若只知向人求救,不知自己想辦法,很可能反而會(huì)被落井下石。有許多商人,在周轉(zhuǎn)不靈時(shí)便求助于高利貸,結(jié)果為了負(fù)擔(dān)利息反而愈陷愈深,后悔也來(lái)不及了。

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